2017年3月25日 星期六

2017 03 26 左永安顧問 策略管理(Strategic Management) 顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本(switching cost)」 個案討論 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 在《競爭策略》一書中,麥可‧波特(Michael Porter)整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域 一個企業的競爭環境,可由現有競爭者者、潛在進入者、替代品、客戶、供應商這5種競爭作用力共同決定。「五力分析」的架構 借用一句托爾斯泰的名言:「成功的企業策略都是相似的,失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」(托爾斯泰的原句為:「幸福的家庭總是相似,不幸的家庭則各有各的不幸。」)

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上下游供應商


    一個企業的競爭環境,可由現有競爭者者、潛在進入者、替代品、客戶、供應商這5種競爭作用力共同決定。「五力分析」的架構,塑造出一個標準化的策略分析框架,提供企業分析所處環境,進一步選擇正確的策略。
    在《競爭策略》一書中,麥可波特(Michael Porter)整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域,構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」,也自此奠定了波特的學術地位。
    在此之前,企業策略分析的基本方法是肯恩安德魯(Ken Andrew)發展的SWOT法,即分析判斷企業本身的優勢(strength)和劣勢(weakness),以及外部環境的機會(opportunity)和威脅(threat),進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。

    SWOT
    法相當簡便實用,卻也顯得過於籠統,如果沒有具體指標,很容易產生主觀臆斷。所以,波特在SWOT分析法的基礎之上,提出了分析產業結構的五力分析,以求策略分析的細化和深化。
    波特指出,產業環境中的成員,可由5種競爭作用力(competitive force)共同決定,分別是:潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有競爭者。
    從五力分析中可以看出,企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的較量,而是由5股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定的競爭,波特稱之為「延伸的對立態勢」(extended rivalry),他並針對這5種力量,進行了產業經濟學的重點分析。

    競爭作用力1:現有競爭者

    任何企業在制定策略和展開經營活動時,首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度,是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局,可從完全壟斷,到寡頭壟斷,再到壟斷競爭,直至自由競爭;屬於哪一個層面,決定著同業者所面臨的競爭態勢。


    如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者,各企業之間勢均力敵,而且產品的差異化程度小,就表示該產業市場已趨於飽和,沒有多大的增容空間,退出障礙也較高(如生產線的專用性,過剩產能轉移困難等),那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。

    當然,波特強調,這些影響現有競爭強度的因素,彼此間也存在著相互抵消的關係,因此要判斷現有競爭者的競爭強度,就必須針對各種影響的面向,進行詳細而具體的全面分析,而不是僅僅比較市場占有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。

    產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式,競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時,就可能招致還擊,若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施,產業會陷入長期的低迷,同業競爭強度受到下列因素影響:


    競爭作用力2:潛在進入者 
    任何一個產業,只要有可觀利潤,勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降,並衝擊原有在位企業的市場占有率,統稱為進入威脅。
    進入威脅的大小取決於兩個因素:一是進入障礙的高低,二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大,或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復,那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。

    進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘,非市場障礙則是政府管制造成的壁壘(如法定的核准準入條件等)。如果在位企業預期會展開報復,也會對進入威脅產生影響。

    舉例來說,企業如果進行機械自動化,或是上下游廠商垂直一體化的發展,使規模經濟擴大,成本降低,就提高了其他人的進入障礙;而可供潛在進入者利用的現成行銷通路,則能降低進入障礙。

    進入障礙的本質,是對潛在進入者形成進入的扼制價格(也就是進入該產業所必須克服的成本),加上「遭受報復的代價」,讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。

    新進入產業的廠商會帶來一些新產能,不僅攫取既有市場,壓縮市場的價格,導致產業整體獲利下降,進入障礙主要來源如下:


    競爭作用力3:替代品 
    替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以被替代,但有替代的可能,並不見得就會發生替代。替代品是否產生替代效果,端看替代品能否提供比現有產品更大的價值/價格比。
    所以,替代品的實際功能,是對現有產品造成了價格上的限制,進而限制行業的收益。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值/價格比,而且買方的轉移壁壘很低,顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下,就轉而採購替代品,那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅,一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車,或是文書處理工具從打字機變成了電腦。
    波特分析,替代品產業在發展初期,對於現有產品的替代率往往十分緩慢,但是現有產品的生產企業千萬不可掉以輕心,因為眼前尚未有大規模的替代,並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。
    顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本(switching cost)」高低的盤算,或是另有其他「非經濟因素」的考量,因而暫時處於觀望狀態;一旦替代品被確證比現有產品有優勢,就會形成對現有產品的迅速替代。

    產業內所有的公司都在競爭,他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭,替代品的存在限制了一個產業的可能獲利,當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時,對產業利潤的威脅就愈大,替代品的威脅來自於:

    購買者面臨低轉換成本
    競爭作用力4:客戶 
    一般而言,客戶的議價能力會受到以下因素的影響:顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說,選擇客戶的基本策略,是判別客戶議價能力,找出對公司最有利的客戶,設法對它促銷。
    只是,上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變,隨著客戶所屬產業和企業自身的發展,客戶和供貨企業的關係,亦將處在一個不斷變動的過程中,企業必須清楚認識到這一點。

    購買者對抗產業競爭的方式,是設法壓低價格,爭取更高品質與更多的服務,購買者若能有下列特性,則相對賣方而言有較強的議價能力:


    競爭作用力5:供應商
    供應商和客戶的價格談判能力,具有很大的雷同性。用產品流程來看,下游企業就是客戶,上游企業就是供應商。當企業進行銷售時,就是供應商角色;當企業採購時,就變成了客戶角色。


    一般而言,供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關:供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。

    基本上,供應商價格談判能力的分析,與客戶價格談判能力的分析道理大致相同,只不過是角色互換而已。

    供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力,造成供應商力量強大的條件,與購買者的力量互成消長,其特性如下:


    五力分析的模型架構也引起一些爭議。有人說,很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive),其特徵是永久持續地創新,電腦產業就是一例,而靜態的五力分析無法即時反映此類產業的快速變動。對此,波特反駁,他本來就不打算提出靜態的玩意,架構的每一部分,強調的都是變動的狀況,並且是對未來重大的變革構面。

    對一個產業或企業而言,波特的五力分析架構,塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。各種管理學的教材,也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。

    只是,模型雖然具有普遍意義,但企業的具體情況卻各不相同。

    借用一句托爾斯泰的名言:「成功的企業策略都是相似的,失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」(托爾斯泰的原句為:「幸福的家庭總是相似,不幸的家庭則各有各的不幸。」)管理學需要追求實踐應用,如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業身上,才是真正的關鍵所在。在台灣的管理學教育中,往往只強調「五力分析」公式化的一面,對於其靈活運用的重視不夠,一旦模型變成了教條,恐怕就會違背波特的初衷。