2017年7月24日 星期一

2017 07 24 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡 執行力---填補管理最大的黑洞  湯明哲(台大國際企業系教授)



執行力大概是企業管理學最大的黑洞,管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算,如何如何……,可是,該如何執行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。
因此,管理學院培養了一大堆thinkers,可以當很好的幕僚人才,然而,要當高階經理,僅是個thinker並不夠,還要是能做事的doer。換言之,策略要創造差異化,是make a difference,而執行力能make it happen,二者不可缺一。

二者孰重孰輕,當然沒有定論。根據筆者的觀察,一間企業的成功,30%靠策略,40%靠執行力,其他30%呢﹖當然就是運氣。運氣無法教,但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書,對策略管理的學者而言,本書絕對是彌補執行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現之前,筆者即指定本書原文版為EMBA策略管理的參考書。
 
策略雷同,績效為何大不同?

  
執行力到底重不重要﹖我們看到滿街的便利商店,只有7-Eleven一支獨秀;滿街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但績效卻大不相同,道理何在﹖關鍵便在於執行力!雖然許多企業的成功能歸功於策略創新(strategic innovation)、新的經營模式(business model),創造出和競爭對手之間的差距,但若執行力不夠,一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子,晶圓代工是偉大的策略創新,但競爭者隨即跟進,競爭的重點不再是經營模式,而轉移到良率上。

就像六個標準差的運動一樣,良率的改善是一滴一點累積的工夫,日久見真章。誰都知道要增加良率,但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮,書中提到不少案例,例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。

全錄在策略轉折點上,選擇了和IBM轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solution provider),也將IBM的財務長挖來當執行長,但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力,最後終於以失敗收場。

  國外靠執行力最成功的例子是華爾商場(Wal-Mart),百貨業在美國早就是成熟的產業,照波特的五力分析,那是無利可圖的產業。但是,華爾商場的創辦人華頓(Sam Walton)開始從鄉村包圍城市,一點一滴累積和競爭者之間的差距。

例如光是偷竊的損失,華爾商場就比競爭者少了一個百分點,這樣的成果和3%的淨利相比,真是貢獻可觀,這就是執行力的具體表現。除此之外,華爾商場還利用集中發貨倉庫,每天都提供低價商品(everyday low price),還有全國衛星連線的管理資訊系統等等,華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法,創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中,沒有任何公司能成功地模仿華爾商場,成功之道無他,唯執行力而已。

不想失敗,就看《執行力》

  許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳,策略、願景一大籮筐,卻光說不練,通通流於「口號管理」。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上,也未能將目標、執行方法列出里程碑,然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此,往往產生了「組織末梢神經痲痹症」。畢竟,帝力於我何有哉!愈到基層,公司策略愈不痛不癢,公司整頓,只有上層經理是流水的官,基層是鐵打的兵,頭一低,鋒頭過了,又是好漢一條,仍是我行我素,這就是執行力落敗的表徵。許多老闆都說:「是呀!可是又能怎麼辦呢?」看本書,就能提供一些解答。

  本書作者之一的包熙迪出身於奇異公司,為奇異執行長接班候選人之一,還沒接到班,就先到聯合訊號(AlliedSignal)擔任執行長,再擔任漢威聯合(Honeywell International)公司執行長,管理經驗豐富,書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾許(Jack Welch)的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗,提出建立組織執行力的要則,這些要則看似老生常談,但深入研究,卻非常發人深省,在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的功用,下面便闡述本書的要點。
讓執行力融於企業文化中

  首先,執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬員工,如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程,將工作做得更好,老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心,將工作執行得更好?關鍵就在文化、用人,和組織程序.
組織要有執行的文化,但很多組織充滿了thinkers,對於公司決策不是打折扣,就是找理由說太困難了,達不到。再不然,就是不仔細用心去想如何照顧細節,稀里呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司,員工一定「用心」去做事情.講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看,老闆早上交代的事,下午不做出來不會回家。

  此外,在文中第三章提到有執行力的公司一定有追根究柢的文化。企業問題層出不窮,下焉者,躲避問題,等到問題更大時再來解決;中焉者,解決表面問題;上焉者,找出問題的根源,再依次解決。有執行力的公司則會透過坦率的溝通,將問題的核心找出來,再加以解決。這一點在第三章中,特別強調執行長問問題的技術,透過一針見血的問題,執行長才能追根究柢解決問題。

  為了要培養執行力的文化﹐公司執行長不是像《從A到A+》中無為而治、群龍無首的執行長,而要親身參與公司的運作,對於公司營運細節要了解得愈多愈好,國內成功企業的執行長無一不是對本身業務知之甚詳。

  此外,最重要的是將公司的獎勵制度和執行力連結起來。假設公司將經理人員的執行力分為ABC三級,接下來,公司一定要破除情面,拉大三者間的獎賞差距,這樣才能培養出有執行力的文化。然而,大多數公司的老闆礙於人情,獎賞都是靠老闆的好惡,長而久之,員工只知巴結上級,就不會重視績效了,所以,執行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。
還要用能「執行」的人

  有了執行的文化,還要有能執行的人,因此,用人成為執行長的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ的最佳組合可能是125,但其中變易數最好是10,EQ則至少要125,各項管理能力(領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等)各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力,是公司總體執行力的關鍵。

  國內高科技廠商前幾年,熱中於國外購併,殊不知國外購併是執行力要求最高的管理活動,其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC設計廠商購併國外同業,希望能整合兩家公司的晶片設計,成為SOC(system on a chip)。這家公司的策略正確,但購併之後,人員流失,新產品延遲推出,完全達不到原來的期望。由於沒有能執行購併後整合的高階經理,所以許多公司的國外購併均以失敗收場。

  本書一再強調執行長對於下屬的執行能力絕對沒有打折的空間,不對就換人,這一點,又得靠執行長的情緒韌性。至於如何將對的人擺到對的位置,看似簡單,本書卻有許多超乎常理的例子,值得讀者細細體會。例如常見的「組織侏儒症」,便可以在本書找到藥方。

  所謂「組織侏儒症」指的是組織中主管怕被下屬取代,所以雇用的手下一定會比自己差,因此,總經理雇的副總經理一定較總經理差,副總雇的協理又差一截,一層一層因循下去,組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經理人。在第六章中,作者詳述在「管理資源評估」的運作機制下,組織侏儒症不會產生。第六章所提到的許多人事案例,解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法,不看本書,對於經理執行力的評估,便得不到精髓。

  第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程,不單是看過去的績效(這是大多數人事經理的通病),而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求,例如:公司要採取以外包為降低成本的手段,就需要有採購能力的人才。因此,在未來策略的指導下,公司先推估出未來所需要的管理能力,再評估現有高階經理的能力,將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級,未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分公司將人事功能視為間接費用,為不得不發生的成本的觀點,大異其趣。
 
改善組織流程,競爭力才能提升

  有了執行的文化,有了執行的人才,下一步就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。本書一直強調組織程序的重要,有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心流程。
企業要基業長青,追根究柢,最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。而企業的能力就來自於組織流程(processes)。企業乃是透過組織流程,將企業的資源,例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此,組織流程成為企業競爭力的決定因素。

  組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值,組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售後服務的活動,以賺取顧客的終身價值,如何做售後服務是一個過程,服務人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等,都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程(standard operating procedures),也可以是固定習慣的做法。做法不同,結果也不同,當這些過程形成一套制度後,組織的能力和績效也於焉產生。

  以台塑集團為例,降低成本是台塑集團的獨特能力之一,台塑設立了環環相扣的採購流程,生產排定流程、資財管理流程,成就了成本領導地位。再看諾基亞(Nokia),新產品的發展流程就像是爵士樂團,新產品的發展小組中,有任何人的創新起了調之後,其他成員即配合其基調共同發展,這種新產品發展流程便和由上而下的流程大為不同。

  組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業層次,可稱為「作業性流程」,例如員工請假流程,出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程,對組織的績效有較大的影響,例如顧客關係管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等,這些流程可稱之「功能性流程」,和各功能部門例如行銷、生產、研發等有關。美國大型公司通常將公司過去的經驗、智慧落實到各項流程中,這些流程就構成標準作業程序。

  最高層次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的評估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執行力的關係。策略是公司未來發展的指南,再加上企業決策有環環相扣的特性,上層策略就決定了執行策略的行銷、生產和財務方案。雖然策略和企業決策環環相扣,但是策略一定要簡單,一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石,所謂策略基石就是所要執行之策略的策略重點,由策略重點去導出各式各樣的執行方案。台塑企業的策略基石就是提高設備利用率,一點一滴降低成本;台積電的策略基石就是以先進製程的良率提高客戶服務水準,再尋求產能利用率的提升。

  國內公司常認為策略不重要,只要產品選對,用全力去衝,策略目標即可達成,因此策略通常虛應故事,由幕僚去寫,到了策略會議再說如何做得更好,便交差了事。這種策略是無法執行的,形成之後只能束之高閣堆灰塵。本書強調:策略的形成不能假他人之手,一定要是經理人員的傑作。還要根據策略擬定營運計畫,環環相扣,邏輯上緊緊連貫,形成一套策略體系,這才是「有執行力」的策略形成流程。
 
痛下針砭,是本真正有用的書

  本書針對一般公司執行力不彰的現象痛下針砭。執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮,是組織的通病,但國內有些公司治執行力不佳的病症,卻是用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設定較高水準的目標,然後只問目標、不問手段,並將無法達到目標的經理毫不留情地開革,反正要升官的人多的很。經理人天天戰戰兢兢,生活在老闆的壓力下,這種恐怖管理雖然可以提升執行力,但是老闆必須事事躬親,老闆一不在,員工執行力立即打折。在這類公司中,通常老闆的執行力,就是組織的執行力。

  這和本書中建立執行力文化,培養管理才能,選才適所,再建立以流程為基礎的組織,以維持長久的組織執行力,實有天壤之別。其實,這就是許多企業無法躍上國際舞台的真正原因。

  當然,本書的作者經驗集中於奇異電器等大公司,在國內使用上還要加以調整,但是,要成為國際級的公司就要有國際級的管理。建立文化、制度、流程,集眾人之力打造公司,都是不可或缺的管理要務。此外,全書一直強調坦誠的溝通是建立執行力的基石,無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點,在天天承體上意、內鬥內行的組織是不可能達到的境界,因為執行力會互相抵消,無法建立起來。

  
和《從A到A+》這本書來比,本書顯然實用的多。《從A到A+》的書中所研究的十一間公司,的確有風光的十五年,但在以後的期間,績效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克羅格(Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效,從A+回到B。當這本書所挑選的樣本有問題時,結論是否可以採信?無怪乎《執行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A到A+》。

2017 07 24 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 躍升​組織競爭力】​企業成長與策略篇​-企業轉型的永續藍海



2017 07 24 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 【躍升​組織競爭力】​經營管理與領導篇​​​-管理人還是管理心?


2017 07 24 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 從1級(農業生產)x2級(農產加工)x3級(行銷服務)型塑6級產業 卓越-科技農企業及產業體系輔導,提升科技農企業經營管理效率、型塑體系範疇經濟,強化產業競爭力。 樂活-針對農村社區或其他農業組織,以六級產業輔導手法協助創新價值,建立生產、生活、生態之樂活農業。 智慧-透過智慧科技協助農企業達到智能生產與智慧化管理,提升農業整體生產效率與量能。輔導農企業生產、行銷、人資、研發、財務、資訊(智能應用)管理提升,推動體系建立(體系認同、運作機制)、依存關係(發展規劃、資源整合)、協同提升(體系精進、經營深化)等體系優化,型塑體系範疇經濟,強化產業競爭力。強化農村社區人進(組織、環境、經營、行銷)、物出(生產加工、創新研發、通路拓展)基礎力,並進行安心信賴、創意體驗、生活風格、感動印象、服務品質加值提升,促進農村社區邁向六級產業化。

農業經營

卓越、樂活、智慧農業領航推手
  • 卓越-科技農企業及產業體系輔導,提升科技農企業經營管理效率、型塑體系範疇經濟,強化產業競爭力。
  • 樂活-針對農村社區或其他農業組織,以六級產業輔導手法協助創新價值,建立生產、生活、生態之樂活農業。
  • 智慧-透過智慧科技協助農企業達到智能生產與智慧化管理,提升農業整體生產效率與量能。
引領農業組織經營管理提升、厚實農業產業體系創新升級、跨域整合農業6級產業化發展、創新活化農村社區產業推動,協助農企業及產業體系經營管理全面提升,從1級(農業生產)x2級(農產加工)x3級(行銷服務)型塑6級產業,創新加值農業價值鏈。
農企業經營診斷約1,000家次、農企業經管輔導約250家次、農業體系輔導約30個體系,300個衛星農場、農村社區輔導約25個社區。協助科技農企業菁創獎辦理,歷年頒獎家數約50家次;歷年產業人才培育數約1,000人次。
服務項目說明輔導手法/工具
農企業經營輔導輔導農企業生產、行銷、人資、研發、財務、資訊(智能應用)管理提升,推動體系建立(體系認同、運作機制)、依存關係(發展規劃、資源整合)、協同提升(體系精進、經營深化)等體系優化,型塑體系範疇經濟,強化產業競爭力。農企經管輔導模組、農業體系輔導模組
農村社區產業輔導強化農村社區人進(組織、環境、經營、行銷)、物出(生產加工、創新研發、通路拓展)基礎力,並進行安心信賴、創意體驗、生活風格、感動印象、服務品質加值提升,促進農村社區邁向六級產業化。農村社區產業六級化
農企業輔導技術模組
在農企業輔導推動架構主要分為經營力及組織力的輔導,經營力係指中心場本身之經營管理能量(六管),而組織力則是農業體系推動之三大構面,包含體系建立、依存關係及協同提升,以期透過體系能量建置、體系自主運作,而達到體系優勢之擴散。
農村社區產業輔導模式
強化農村社區人進、物出基礎力及加值力,促進農村社區邁向六級產業化。農業經營農業經營

2017 07 24 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 核心專長必須要符合三個條件﹕


核心專長必須要符合三個條件﹕

(1)必須要能提供顧客重要的價值,也就是說,

   對企業活動價值鍊(Value Chain)

   有顯著貢獻的,才夠資格被視為核心專長;

(2)必須是一種別人難以模仿的差異性專長

   如果可以被輕易學習或移轉的技術,

   則不能被視為核心專長;

(3)必須是可以被運用來發展許多新產品與新市場

  也就是說,

  這種專長能力要有寬廣的應用空間與延展性。

2017年7月22日 星期六

2017 07 19 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 左光斗


左光斗[編輯]

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左光斗
左光斗
左忠毅公光斗像

大明監察御史
籍貫南直隸安慶府桐城縣
族裔漢族
字號字遺直、共之,號浮丘
諡號忠毅
出生萬曆三年(1575年)
逝世天啟五年(1625年)
出身
  • 萬曆二十八年庚子科應天鄉試舉人
  • 萬曆三十五年丁未科同進士出身
左光斗(1575年-1625年),遺直共之浮丘南直隸桐城縣(今安徽桐城市)人。明末東林黨六君子之一,是史可法之師。因東林黨爭,遭到魏忠賢下獄拷打而死,崇禎帝為之平反,贈右都御史太子少保南明弘光忠毅,世稱左忠毅公

生平[編輯]

明神宗萬曆三十五年(1607年)與楊漣同年進士,授中書舍人,授燕京巡按,捉拿了吏部的一些作惡多端的官吏,當時奸黨惡人冒充官吏,橫行京師,光斗調查之後,收繳假印七十多枚,拘押假官一百多人,明熹宗剛即位的時候,左力主移宮案[1][2]宦官魏忠賢專權,楊漣上了一份奏章,揭發魏忠賢二十四條罪狀。左光斗等七十餘人大力支持,彈劾忠賢等三十二斬罪,但熹宗皆不信。
魏忠賢反誣陷六君子接受熊廷弼賄賂,判定楊漣、左光斗各坐贓二萬,魏大中三千。後左光斗等人被捕下獄,受酷刑折磨,史載「五日一審,受拶、夾、棍等刑,不能跪起,平臥堂下受訊」,忠賢誣光斗等貪污數萬兩白銀,要追出贓款。左光斗的舊友孫奇逢與鹿正(主事鹿善繼父)、張果中四處募款,諸生熱烈響應,募得數千兩白銀上繳未及,魏忠賢見光斗有人營救,反而加重拷打六君子,六君子皆死,孫奇逢等人被讚為范陽三烈士[3]。根據方苞《左忠毅公軼事》的記載,將死之前,左光斗的學生史可法買通獄卒,前往探監,遭光斗怒斥離去[4]。左光斗在獄中被錦衣衛許顯純拷打而死,其兄左光霽亦被閹黨都御史周應秋所逼,自殺而死,左母因二子俱死,悲痛而卒。魏忠賢一度又要將左光斗開棺戮屍,後來被勸阻[5]
天啟七年(1627年)明熹宗駕崩,明思宗即位,改元崇禎,懲辦魏忠賢閹黨,忠賢畏罪自殺,思宗追贈光斗右都御史太子少保,錄用其一子為官。南明福王弘光時,為左光斗追諡忠毅[6]

著作[編輯]

作品收入《左忠毅公集》5卷。

家族[編輯]

有兄左光霽、弟左光先

注釋[編輯]

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  1. 移至^ 明史》(卷244):「左光斗,字遺直,桐城人。萬曆三十五年進士。除中書舍人。選授御史,巡視中城。捕治吏部豪惡吏,獲假印七十餘,假官一百餘人,輦下震悚。出理屯田,言:「北人不知水利,一年而地荒,二年而民徙,三年而地與民盡矣。今欲使旱不為災,澇不為害,惟有興水利一法。」因條上三因十四議:曰因天之時,因地之利,因人之情;曰議浚川,議疏渠,議引流,議設壩,議建閘,議設陂,議相地,議築塘,議招徠,議擇人,議擇將,議兵屯,議力田設科,議富民拜爵。其法犁然具備,詔悉允行。水利大興,北人始知藝稻。鄒元標嘗曰:「三十年前,都人不知稻草何物,今所在皆稻,種水田利也。」閹人劉朝稱東宮令旨,索戚畹廢莊。光斗不啟封還之,曰:「尺土皆殿下有,今日安敢私受。」閹人憤而去。」
  2. 移至^ 明季北略》(卷2):「左光斗,字共之,號滄嶼,桐城人。萬曆三十五年丁未進士,授中書舍人,選入西台,及考選命下,進中丞。熹宗初,鄭貴妃、李選侍皆請後封,公於九月初一日隨上移宮停封疏,選侍怒,既而移一號殿,公遷大理丞,晉少卿;逾年,拜都察院左僉都御史。」
  3. 移至^ 明史》(卷244):「楊漣劾魏忠賢,光斗與其謀,又與攀龍共發崔呈秀贓私,忠賢暨其黨咸怒。及忠賢逐南星、攀龍、大中,次將及漣、光斗。光斗憤甚,草奏劾忠賢及魏廣微三十二斬罪,擬十一月二日上之,先遣妻子南還。忠賢詗知,先二日假會推事與漣俱削籍。群小恨不已,復構文言獄,入光斗名,遣使往逮。父老子弟擁馬首號哭,聲震原野,緹騎亦為雪涕。至則下詔獄酷訊。許顯純誣以受楊鎬、熊廷弼賄,漣等初不承,已而恐以不承為酷刑所斃,冀下法司,得少緩死為後圖。諸人俱自誣服,光斗坐贓二萬。忠賢乃矯旨,仍令顯純五日一追比,不下法司,諸人始悔失計。容城孫奇逢者,節俠士也,與定興鹿正以光斗有德於畿輔,倡議醵金,諸生爭應之。得金數千,謀代輸,緩其獄,而光斗與漣已同日為獄卒所斃,時五年七月二十有六日也,年五十一。」
  4. 移至^ 方苞《左忠毅公軼事》:一日,使史公更敝衣草屨,背筐,手長鑱,為除不潔者,引入,微指左公處,則席地倚牆而坐,面額焦爛不可辨,左膝以下,筋骨盡脫矣!史前跪,抱公膝而嗚咽。公辨其聲,而目不可開,乃奮臂以指撥眥,目光如炬。怒曰:「庸奴!此何地也,而汝前來!國家之事,糜爛至此。老夫已矣,汝復輕身而昧大義,天下事誰可支拄者!不速去,無俟姦人構陷,吾今即撲殺汝!」因摸地上刑械,作投擲勢。史噤不敢發聲,趨而出。後常流涕述其事以語人曰:「吾師肺肝,皆鐵石所鑄造也!」
  5. 移至^ 明史》(卷244):「光斗既死,贓猶未竟。忠賢令撫按嚴追,系其群從十四人。長兄光霽坐累死,母以哭子死。都御史周應秋猶以所司承追不力,疏趣之,由是諸人家族盡破。及忠賢定《三朝要典》,「移宮」一案以漣、光斗為罪魁,議開棺戮屍。有解之者,乃免。」
  6. 移至^ 明史》(卷244):「忠賢既誅,贈光斗右都御史,錄其一子。已,再贈太子少保。福王時,追諡忠毅。」
東林六君子
楊漣 · 左光斗 · 魏大中 · 袁化中 · 顧大章 · 周朝瑞

2017年7月18日 星期二

2017 07 19 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 玉井香酒廠 養天正 人蔘 擁有健康才能擁有一切 這就是 人參 左永安顧問 大數據 養天正人蔘 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 無極鳳清道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 前蘋果設計總監:賈伯斯時代結束 蘋果已徹底改變 曾在蘋果(Apple)、三星(Samsung)擔任要職的Hugh Dubberly 賈伯斯在2011年10月5日逝世,為世界留下的最後一個作品就是即將落成完工的蘋果新總部─Apple Campus。曾經一手催生iPhone,啟動智慧型手機時代的前蘋果CEO賈伯斯(Steve Jobs),是蘋果創新精神的代表人物。雖然現任蘋果CEO Tim Cook多次強調「賈伯斯的DNA永遠都是蘋果的核心」(Steve Jobs' DNA will always be the core of Apple),但他與賈伯斯是擁有全然不同特質的企業領袖,也是不爭的事實。


前蘋果設計總監:賈伯斯時代結束 蘋果已徹底改變

    日前蘋果前設計總監受訪,坦言「賈伯斯時代已經結束」。讓人不由得對於過往別具創意、總能讓人驚艷的蘋果產品感到懷念。
日前蘋果前設計總監受訪,坦言「賈伯斯時代已經結束」。讓人不由得對於過往別具創意、總能讓人驚艷的蘋果產品感到懷念。(圖/翻攝蘋果官網)
若要衡量公司文化,透過曾待在內部工作的員工觀點來看,想必是滿具參考價值的看法。日前,曾在蘋果(Apple)、三星(Samsung)擔任要職的Hugh Dubberly接收採訪,對蘋果與三星之間目前的手機惡鬥,以及蘋果公司文化分享了他的見解,恐將令果粉為之一驚。
《華爾街日報》日前採訪了前蘋果創意總監Hugh Dubberly。他也曾是三星全球設計設計顧問委員會的一員。在訪問中他表示,由於市場飽和,還有具有「改寫遊戲規格」的新設計持續退讓成少量的改變,讓智慧型手機創新基本上呈現出停滯狀態。
針對蘋果與三星在智慧型手機市場之爭,他坦言不只對於蘋果,對於這個世界來說,「賈伯斯時代已經結束」。目前在智慧型手機市場之中,雖不是三星已變得更好,但是蘋果卻已徹徹底底的變。
三星設計主管M.H. Lee在訪問中指出,過去手機廠推出新手機,都是在展現技術實力。不過如今,已將焦點轉為「能設計出一個消費者身邊不可或缺的『夥伴』」。且智慧型手機不只是一個藝術品,而是要成為出一個能讓全球消費者都能夠使用的產品。
《華爾街日報》認為,蘋果與三星目前的智慧型手機產品,比的已不再是功能面,而是設計美感。彷彿手機的選美比賽。
已連續兩年,在美國頗負盛名的《消費者報告》(Consumer Reports)雜誌,將三星Galaxy S系列手機列為全年最佳手機,並對S系列手機的拍照效果、電池續航力還有工業設計等特色,多有讚美。
曾經一手催生iPhone,啟動智慧型手機時代的前蘋果CEO賈伯斯(Steve Jobs),是蘋果創新精神的代表人物。雖然現任蘋果CEO Tim Cook多次強調「賈伯斯的DNA永遠都是蘋果的核心」(Steve Jobs' DNA will always be the core of Apple),但他與賈伯斯是擁有全然不同特質的企業領袖,也是不爭的事實。
賈伯斯在2011年10月5日逝世,為世界留下的最後一個作品就是即將落成完工的蘋果新總部─Apple Campus。在缺少了他的創新基因之後,蘋果如何在接下來的智慧型手機新品(或是其他消費型新品)之中,再展活力與創意。這一位前設計總監有感而發的感想,值得蘋果好好深思。
(中時電子報)

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 郭匡超/綜合報導

谷歌首席未來學家雷•庫茲韋爾(Ray Kurzweil)。(圖/虎嗅網)
谷歌首席未來學家雷•庫茲韋爾(Ray Kurzweil)。(圖/虎嗅網)
谷歌首席未來學家雷•庫茲韋爾(Ray Kurzweil)預言,科技的發達將使人類更聰明、更健康,人類將在12年後開始實現永生。
雷•庫茲韋爾在接受訪問時表示,我們正在開始重新改造過時的「生命軟體」,即人體內被稱為基因的23000個「小程序」。通過重新編程,我們將幫助人類遠離疾病和衰老。
到2030年,血液中的納米機器人將可以摧毀病原體,清除雜物、血栓以及腫瘤,糾正DNA錯誤,甚至逆轉衰老過程。醫療技術將使人均壽命每過一年就能延長一歲。延長的壽命甚至將會超過已經度過的時間。
雷•庫茲韋爾預言,人類將在2045年實現永生。那一年非生物智能的創造力將達到巔峰,超過今天所有人類智能總和的10億倍。
在過去的30年裡,雷•庫茲韋爾對未來預測的準確率超過了86%。比爾蓋茨曾這樣評價他:「雷是我知道在預測人工智慧上最厲害的人。」
(中時電子報)

2017 07 19 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 玉井香酒廠 養天正 人蔘 擁有健康才能擁有一切 這就是 人參 左永安顧問 大數據 養天正人蔘 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 無極鳳清道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 根據市調機構Newzoo統計,至2017年4月底為止 iPhone超長壽!上市10年,共賣出11.63億支,7.28億支仍在使用iPhone上市10週年以來,出貨量已超過11億支,不過其中幾個數字相當有趣;市調機構Newzoo表示,目前仍有7.28億支「服役」,相當於iPhone三分之二出貨量。即便已上市7年的i4,全球也還有1%、相當於728萬支每天都還在被使用中,可以看出消費者對於蘋果的熱愛程度。

iPhone超長壽!上市10年,共賣出11.63億支,7.28億支仍在使用

iPhone超長壽
iPhone各系列目前仍在使用的比率
iPhone上市10週年以來,出貨量已超過11億支,不過其中幾個數字相當有趣;市調機構Newzoo表示,目前仍有7.28億支「服役」,相當於iPhone三分之二出貨量。即便已上市7年的i4,全球也還有1%、相當於728萬支每天都還在被使用中,可以看出消費者對於蘋果的熱愛程度。
蘋果今年迎接iPhone上市10週年,並且公佈iPhone問世10年累積出貨量為11.63億支。根據市調機構Newzoo統計,至2017年4月底為止,11億多支已售出的iPhone中,仍然有7.28億支還在「服役」中,相當於高達63%已售出的iPhone仍在使用。
若相較於一般的Android手機很少被使用超過3年,iPhone算是非常「長壽」的手機。根據Newzoo資料顯示,2010年上市的i4,至今仍在服役中占比達1%、相當於728萬支,有「賈伯斯紀念機種」之稱的4s,現役數量更有近3,490萬支、佔比達3%。
iPhone長壽也帶動蘋果在使用中的智慧型手機比重上升,以全球銷售量來看,iPhone市佔率不及15%,但Newzoo數據顯示,現役iPhone在全球使用中的智慧型手機佔比高達25%。
至於現役iPhone中哪個機型最多人用?Newzoo表示i6以21%居冠,隔年推出的i6s則以18%居次,若將同時發表的i6 Plus一同計算,約達30%的現役iPhone為i6系列,i6s系列佔比為26%,去年推出的i7系列合計佔比為19%,
從過去3代4.7吋與5.5吋的佔比變化,也可以看出,5.5吋機種越來越受消費者歡迎,i6與i6 Plus佔比相差12個百分點,6s與6s Plus差距縮小至10個百分點,到了i7與i7 Plus更大幅拉近至3個百分點。另外,已開賣近兩年的i6s Plus佔比為8%,但開賣未滿一年的i7 Plus佔比與i6s Plus相同。
另外,以各國市佔率而言,iPhone在家鄉美國擁有無可撼動的主場優勢,但在現役iPhone用戶中,卻以中國用戶佔比最高、高達31.3%,相當於7.28億支iPhone有2.28億支在中國用戶手上,美國用戶佔比為16.4%,幾乎僅及中國的一半。
(工商時報)