2010 關鍵人才培訓 360度人才評鑑制度(101)統一超商、.乾杯燒肉、.DHL
3大奇招，打造黃金戰將
儘管服務業已佔台灣GDP超過7成，但中階主管人才嚴重缺乏，成了企業最大難題。
服務業3大標竿企業：
1.統一超商、
2.乾杯燒肉、
3.DHL，
試圖打破困局，以創新手法，加速培養接班部隊。
文／史書華 圖／黃建賓 2010年3月 Cheers雜誌
「發展服務業，關鍵就在人才，」
2009年底，台灣商業研究院董事長司徒達賢在
「商業服務業人才培育創新模式成果與展望」晚會上，不斷強調這句話。
當服務業佔台灣GDP超過7成、薪資水準卻一直無法提升時，如何成為另一個經濟引擎？
從來沒有一個時間點像現在這樣，企業對找尋戰將如此心急。
司徒達賢觀察，過去服務業多為單一功能師徒制，但隨企業擴充，
基層人才逐漸向管理職晉升時，「卻沒有人教他；就算有人想教，也不知道怎麼教。」
如何找戰將、養戰將？
零售龍頭統一超商、個性化服務的乾杯燒肉以及跨國物流業者DHL，不約而同用新法、出奇招，希望更快養成關鍵幹部。
統一超商 360度評核 建立跨業人才庫
「您好，歡迎加入xxx的360度評核。」過去一年，在統一超商的工作者，電子信箱很可能突然會收到這樣一封神祕信件，邀請加入同事的績效評核。
這是外商企業常見的「360度人才評鑑制度」，但統一超商去年才正式導入，背後全為了「人才庫」的運作。這項新措施，目標在快速建立集團內「部長級」和「課長級」主管接班部隊，也是未來經營階層的候選人。
一直以來，統一超集團從不用空降部隊，所有經營人才皆從內部培訓做起。
如此龐大的組織，為什麼此時才開始建立所謂「人才庫」制度？
統一超商副總經理賴南貝解釋，過去統一超的人才策略，
是「用一個小企業來思考一家大企業」，假如要開300家店，就計畫招聘300名店長。
但現在，集團下已有43個關係企業，橫跨小型零售、餐飲、物流資訊等多業種，
這種經營模式在國內外都難得一見。
「現在必須思考集團未來的經營策略後，估計需要多少經營人才，先儲備好。」
賴南貝強調，面對集團內25,000名員工，
「應該讓優秀人才成為自由球：
以前只做統一超商功能別的流動，現在是在產業別之間自由流動，」
選人才不再只為單一業態。
不過，各子公司都有鮮明的企業文化，人才庫要如何跨公司、跨業態的運用？
總經理徐重仁對挑選人才有一獨特觀點，他強調，人的智慧差距不大，
該看的是人才特質，有沒有熱忱、還有能不能做到「不計較」。
「我們評選的共通點就看他的管理能力，」賴南貝說。
目前被選進人才庫的候選人，並不代表晉升速度比別人快，升遷還是要看事業體的擴張。
當事業單位提出用人需求後，人資單位會從人才庫中找出合適的3～4位候選人，接下來，候選人必須在高階主管成立的「人才審議委員會」前進行5分鐘簡報，
「候選人進來（簡報）時，我們只強調一點：你可能被選為某個主管，你準備怎麼做？」
賴南貝指出。
人才庫能否順利運作，當中最大的挑戰，
倒不是各事業負責人願不願意讓手下員工自由流動，
反而是：「公司有心培養員工，如何說服他接受異動和挑戰？」
站在第一線執行人才庫計劃、人力資源部部長曲鴻昌指出。
看起來新的「選秀制度」還需要時間發酵，並且觀察實際效應。
但這套人才推進新制，象徵的其實是這家老店的人才大革命，意義匪淺。
乾杯燒肉 七年級教七年級 學會撰寫服務腳本
離晚上8點還有10分鐘，乾杯燒肉店服務人員開始在店內敲鑼打鼓、沿桌介紹各桌客人。
「鄭先生今天來慶祝離職，大家一起來祝福他.....」一說完，全場客人不管認不認識他，全借出手掌、拍手祝福。在店員呼喊下，更整齊畫一地拿起手中的玻璃杯倒數「10、9、8.....」，一起「乾杯」。
這是乾杯燒肉的招牌活動「8點乾杯」，很多人前往用餐，就是衝著它來。
乍看之下，以為這是現場服務人員每天固定的即興演出，但台面下，卻有套參考「腳本」。
被視為內部聖經的工作手冊上明白寫下：
「8點乾杯活動，得把客人用餐目的，
從離職、失戀、生日、結婚做分類，再決定發表先後順序，可『一悲一喜』做穿插。」
制定這本手冊的推手，是一年多前才從乾杯店長轉任營業課課長的張展浩，
不過1981年次的他，首要任務是幫乾杯把「個性化服務know-how」說清楚。
乾杯燒肉目前正在上演的，是一場「七年級教七年級（甚至已出現八年級）」的服務課程。背後全源於「缺人才」的催促聲。
1999年，由台日混血的平出莊司創辦第一家乾杯燒肉開始，
乾杯已在台灣餐飲市場中佔有獨特利基：平均每年開出一家新店，至今發展出3種不同風格的店型，2009年既有店營業額成長25％，2010年4月還預計在新加坡開出海外第一家分店。
面對市場茁壯，平出莊司卻用他帶日文腔調的中文說出成長難題：
「我們現在很缺店長，我們成功的關鍵可是在人啊！」
「過去一個店長養成需要3～4年，現在希望能縮短到2～3年，」
張展浩說，要縮短戰將養成時間，他要做的，就是把所有乾杯人帶回課堂上重新“cook”。
以前，乾杯員工人數少，正職人員的訓練和升遷，除了靠基本工作站（收銀、內外場等）輪調，就看各店店長的能力和經驗傳承，人才養成全仰賴「店長」一人。
但現在面對快速成長，除了已跨店鋪建立人才統一評核標準、每半年考核一次；
甚至，公司也系統性開出牛肉、清酒、啤酒知識、話術講座等課程。
「很多人今天來上課最想解答的疑惑是：怎麼跟客人互動？」
2009年6月第一次召開的話術講座，就由人稱阿展的老乾杯店長主講，
一上課立刻開門見山。「客人飲料沒了就問、盤子空了就收，」台下學員回答。
「這是60分服務，100分是什麼？」現場突然開始安靜下來，
「要能預約他下次再來消費，」阿展解釋。
「很多人謹守服務規矩，只是有元氣的打招呼、介紹8點乾杯活動，
但你有沒有聆聽客人需要什麼？」阿展又問。
課程中，這一來一往的問答，讓學員開始思考過去忽略的問題。
「我們採用引導式教學，講師發問，讓這些店長、副店長自己去思考，」
張展浩強調，「當我們希望店長能學會帶人帶心時，更必須透過這種方式。」
在乾杯工作手冊的首頁上，清楚寫下5大乾杯精神，其中一點，就是簡單的「思考」兩字。
「乾杯是什麼？其實就是員工的舞台，」平出莊司說。
讓台上演員學會「自導自演」，正是乾杯目前加速擴張經營的辦法。
DHL砸重金 加碼訓練軟性技能
「哪一家物流公司不是把貨物從A地運到B地？」
來自香港、DHL全球貨運物流台灣總經理莫兆輝用生澀的國語問，「要有差別，
就在『人』、在『服務』身上。」
2009年排名全球物流公司第2大的DHL，競爭力構築的重心，在重新打造員工的服務基因，
花重金、培養員工的「軟性技能」（soft skill）。
以台灣地區來說，目前每年軟性技能的教育訓練，已超過DHL整體教育經費一半以上。
「要弄清楚客戶的上下游是誰、產業前景是什麼，只要『花時間』去念就好；
但soft skill是連上課都不見得會有用的，」莫兆輝指出。
就連暌違3年、2009年在台灣將再次啟動的儲備幹部制（DHL Management Trainee），
也特別強調軟性能力的訓練：包括
1.時間管理、
2.溝通技巧、
3.簡報技能等，無一不再三加強。
每個課程長度約3天到一星期，這當中除了
1.教你怎麼做簡報、
2.報告時怎麼走動，
3.最後還要能站出來去代表公司，在客人面前實際進行工作檢討（business review）。
「除了訓練，更給他們機會站出來實際運用，」人力資源部經理駱書玉補充。
不只是儲備幹部訓練加碼練習軟性技能，
2009年DHL重新推出的「潛力人才培養（Emergent Leadership Program, ELP）」
計劃裡，更擴大學習情境。
2009年，台灣地區特別選了兩位員工到新加坡和其餘亞太員工一起接受ELP訓練課程。
台灣員工和來自印度、泰國等其他國家員工混編成一組，分享各地管理案例外，還要針對大會指定題目進行討論，最後一天，必須在DHL董事會前發表簡報。「討論中，soft skill就被訓練出來了，」莫兆輝說。
整個個案討論過程中，不僅學會跨文化討論，最後要邏輯性地架構內容，完整表達想法，爭取董事會成員注意，「過程如同在做客戶服務，」莫兆輝強調，「物流業需要的軟性技能，就是能跨領域思考、還要有建設性的質疑。」
特別是面對大中華物流業的崛起，莫兆輝更提醒：不要小看台灣在物流業中的角色。
「當全球都有台灣出產的產品，你能不能給顧客最好的運輸建議？」
莫兆輝指出，如果說台灣生意人已繞著全球跑，DHL要積極培養「服務大將」，讓他們跟著台商跑。
司徒達賢（台灣商業研究院董事長）要建立中階主管的「個案討論力」
目前台灣服務業需要的人才不是基層人才，而是中階的核心幹部、管理人才。
以餐飲業為例，
1.桌子怎麼安排？
2.走道多寬？
3.怎麼塑造氣氛？
4.說一道菜時，對第1次來吃、和2個月後再來吃第2次的客人要有不同的方法，
5.萬一碰上老饕，店員還要「陪客人說」。
但說菜的內容，店員得先看稿子練習。
1.誰去「撰稿」？
2.怎麼把稿子內容和餐廳特色連結？
3.怎麼教店員去說？
都要靠中階管理人才，不是大老闆。
台灣太缺這類人才了，因為完全沒有訓練。台灣有老闆級的策略討論，但沒有中間這個階層的個案累積。
過去，台灣有很多服務業是創業家打下江山，這些創業家本身很能幹，也因為創業規模不大，一個人能處理問題就生存下來、處理不來就關門。
但當走向連鎖化、精緻化、國際化時，新興的經營模式出現，消費者也變得愈來愈挑剔，很多事不再落在老闆直接管轄的範圍內，這時需要的不是「接班人」，而是一批「接班團隊」。
目前商研院就是幫企業內部建立「內部培訓」制度，
讓每個經理、主管都會寫個案、教個案。
什麼是「個案討論力」？
就是給核心幹部一個決策情境，學習分析資料做決策、在小組中做溝通、在學校教授的指導下想得更深，等於學習去聽、去講、做整合、做決策。
「個案討論」並不是把個別企業或經理人的經驗寫進去，而是像解數學題，練習思考解題。
「寫個案」本來就是管理階層的訓練，要把決策的來龍去脈寫清楚。
如果寫不清楚，不是程度差、就是當時並非理性決策。
如果企業這關不建立起來，最終一定會面臨瓶頸，無法突破。