微笑曲線」是宏碁集團董事長施振榮在1992年為了「再造宏碁」提出的理論。
後來曾加以修正成「產業微笑曲線」，做為台灣各產業中長期發展策略的方向。
1992年，宏碁開始推動台灣生產組件、海外事業單位組裝銷售的「速食店模式」，
但部分員工不願放棄原本的組裝業務，施振榮因此分析產業的附加價值，
說明電腦產業在生產變革後，
原本附加價值最高的系統組裝已經變成最沒有價值的部分。
施振榮藉此說服員工，要維持競爭力，就要集中在專精的領域，
放棄低附加價值的組裝工作，這就是「微笑曲線」。
簡言之，
微笑曲線是以「附加價值」的高低來看待企業競爭力，
企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。
施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，
只有
以及
而「產業微笑曲線」則針對一國產業競爭力的分析。
施振榮從全球產業趨勢的觀點，提出台灣各種產業未來要有競爭力，
必須往產業微笑曲線兩端移動。產業高附加價值的來源，
一端是在上游的智慧權（專利權）、知識經濟，
一端是在下游的綜合服務、品牌，
而中游的製造是附加價值最低的區域，競爭力也較差。
施振榮認為，未來台灣科技產業想要提高附加價值，
在微笑曲線右端的研發方面，必須借重大陸人才，
以關鍵性零組件的技術優勢主導全球創新數位產品；
中間的量產製造上，利用產品快速創新設計，
以及大陸的廉價生產力，進行全球布局；
微笑曲線右端的品牌服務上，
則應立足大中華地區、放眼世界，藉著資訊科技的創新運用來創造價值。
瑞士洛桑管理學院教授特賓（Dominique Turpin）指出，
「微笑曲線」的模型雖然簡單，卻非常正確，
是二十一世紀的管理理論，放在台灣也非常合適。
2011 左永安顧問 宏碁集團 2353 新成立行銷長室，技術長室與營運分析室3項新單位，分別由狄普勒兼任行銷長，技術長由原負責策略管理與規劃的副總經理林永仁、原技術總監張瑞川，與主管技術的副總經理Arif Maskatia共同擔任，營運分析長則由供應鏈營運總處長黃資婷兼任。
acer暫代CEO王振堂交棒翁建仁，
另外成立針對手持裝置的"觸控事業群"
這個四月，對於acer真的是大震盪，
不僅任職六年的外籍打工仔CEO蘭奇在愚人節前一天閃電辭職，
職位由董事長王振堂暫代，而又宣佈更改企業識別標誌，
然後不到一個月的時間，
acer就將全球CEO的職務交給擔任擔任宏碁全球運籌中心總經理職務
有10年資歷的翁建仁；
不過先回到交棒這件事情，從這不到一個月內的巨大變化，
不難看出蘭奇的離職對acer也是有點過於突然，
也許雙方本來就有共識蘭奇一定會走，只是走的太快，
還來不及讓acer董事會決定下一任CEO是誰；
或者是說，acer董事會本來就試著向蘭奇施壓，
卻沒料到蘭奇真的選擇閃電走人。
無論如何，突如其來的改變讓acer董事會只好推出董事長王振堂暫代職位。
但王振堂以及董事會也有個底，就是王振堂作為接任CEO並不符合業界期待，
但王振堂以及董事會也有個底，就是王振堂作為接任CEO並不符合業界期待，
acer需要的是更能讓業界信服的新舵手，所以當時掛上的是暫代CEO，
而非長期繼任者。但對於acer，CEO的職位也不能長時間暫代，
畢竟對於產業界，一間國際企業的CEO居然是在前任外籍CEO辭職後，
長期由董事長暫代，是相當不合理的；
壇不可一日無主，國也不能一日無君，大公司的CEO職位也不可能長期晾著。
跳轉繼續
當時的人選有二，
一為接任蘭奇歐洲區營運總部經理的Walter Deppeler狄普勒，
另一就是此次接任的翁建人。狄普勒的重要性在於他對於歐洲通路的熟悉度，
以及穩定歐洲事業部的人心有莫大的重要性。
然而acer最後選擇以產品開發為強項的翁建仁，
一方面除了他是施振榮與王振堂原本就囑意的接班人以外，
研發的背景加上acer第一台筆電的催身者的頭銜，
以及當時宏碁集團分割時，也是由翁建仁負責執行與供應鍊接軌的任務，
也是acer第三次再造急需的要素。
與翁建仁的相關延伸閱讀如下：
數位時代、聯合晚報、鉅亨網、發達網
acer應該體認到，光是只有銷售產品，已經無法讓acer再度成長，
HP的門檻擺在眼前，acer不僅沒有如當初預期在PC與NB市場打敗HP，
更反而平板與手持裝置大幅衝擊PC市場的困局。
而acer對於這一連串挫敗的回應，
也是這次跟著新人事案一同公佈的觸控事業群（真是簡單明瞭的名字阿...）。
這個新部門是將原本的資訊產品全球運籌中心一分為二，
將平板電腦、智慧手機等部門納入觸控事業群，
而其他PC為主的產品線則隸屬於電腦產品全球運籌中心。
觸控事業群象徵acer對智慧手持裝置的布局，不再只處於觀望與被動者，
跳轉繼續
當時的人選有二，
一為接任蘭奇歐洲區營運總部經理的Walter Deppeler狄普勒，
另一就是此次接任的翁建人。狄普勒的重要性在於他對於歐洲通路的熟悉度，
以及穩定歐洲事業部的人心有莫大的重要性。
然而acer最後選擇以產品開發為強項的翁建仁，
一方面除了他是施振榮與王振堂原本就囑意的接班人以外，
研發的背景加上acer第一台筆電的催身者的頭銜，
以及當時宏碁集團分割時，也是由翁建仁負責執行與供應鍊接軌的任務，
也是acer第三次再造急需的要素。
與翁建仁的相關延伸閱讀如下：
數位時代、聯合晚報、鉅亨網、發達網
acer應該體認到，光是只有銷售產品，已經無法讓acer再度成長，
HP的門檻擺在眼前，acer不僅沒有如當初預期在PC與NB市場打敗HP，
更反而平板與手持裝置大幅衝擊PC市場的困局。
而acer對於這一連串挫敗的回應，
也是這次跟著新人事案一同公佈的觸控事業群（真是簡單明瞭的名字阿...）。
這個新部門是將原本的資訊產品全球運籌中心一分為二，
將平板電腦、智慧手機等部門納入觸控事業群，
而其他PC為主的產品線則隸屬於電腦產品全球運籌中心。
觸控事業群象徵acer對智慧手持裝置的布局，不再只處於觀望與被動者，
而是將投入更多的資源，重新檢視過去過度保守的產品發展，
也可說這次才是真正把資源投入手持裝置發展，
讓先前併購倚天的效益達到最大。
簡單來說，以過去手持裝置以及電腦同樣隸屬在全球資訊產品運籌中心下，
照當初的規劃，PC仍是acer的絕對主角，手持裝置只是陪襯；
觸控事業群的成立，象徵在意義上手持產品在acer已經被視為與PC事業群一樣重要。
觸控事業群將會由翁建仁同時身兼最高主管，
觸控事業群將會由翁建仁同時身兼最高主管，
既然CEO同時掛上這個事業群的最高主管，
也意味著acer將會把大量的資源灌注到觸控事業群，更加集中管理力道，
另外由熟悉手持裝置的倚天事業群總經理黃杉榕擔任副總經理；
不過微妙的是，原先原手持智慧總處副總經理甘博隆，
卻反而被指派到電腦產品全球運籌中心擔任總經理，
至於PC的布局還是會採取目前的多品牌策略，
並且維持以追求出貨量的既有政策，畢竟這已經是目前PC產業所面臨的局面。
而acer應該也體認到行銷戰的重要，
而acer應該也體認到行銷戰的重要，
這次還新成立行銷長室，技術長室與營運分析室3項新單位，
分別由狄普勒兼任行銷長，
技術長由原負責策略管理與規劃的副總經理林永仁、
原技術總監張瑞川，與主管技術的副總經理Arif Maskatia共同擔任，
營運分析長則由供應鏈營運總處長黃資婷兼任。
（是說現在才成立行銷長室，那過去acer行銷這塊到底是怎麼處理的阿...？）
對於外界的揣測，翁建仁接棒是完全符合預期，雖然少了點新鮮感，
對於外界的揣測，翁建仁接棒是完全符合預期，雖然少了點新鮮感，
不過這個再造的關鍵時刻如果出現預期外的生面孔，
想必對acer不僅沒有加分，搞不好還會產生反效果。
不過acer能否體認到這個後PC時代是從軟體創造價值的關鍵？
畢竟單純從這次的新事業群命名，感覺仍是以硬體研發為主軸，
但也許acer已經開始醞釀在軟體方面的力道 迎接不只是PC的第三代acer。