2011 左永安顧問 廣達電腦 2382 林百里:後悔唸台大電機
林百里：我不去藍海，我去雲端
2009-10天下雜誌433期作者：黃亦筠
2009標竿企業聲望調查，電腦業標竿：廣達電腦
「我從不隨波逐流、不做重複的東西，我不去藍海，
因為藍海終會走到red sea，我去雲端。」
懷抱風塵僕僕，廣達電腦董事長林百里，一身輕唐裝外套，
捲髮微亂，匆忙踏進掛滿他心愛張大千名畫的廣雅軒。
「最近忙新三C，不是郭台銘的山西（音近三C）喔，是我的三個C，他抄我的，」
只是句玩笑話，但曾說自己愛恨分明的林百里，
對昔日緊密合作的鴻海集團董事長郭台銘，
打破不跨入筆電代工的承諾，並挖走廣達人，
顯然仍耿耿於懷。
數度，談到產業的紅海，都以英文「red sea」取代，
拒絕從口中說出「紅海」二字（同音：鴻海）。
不只鴻海，對手仁寶連續四個月筆電出貨量最大，
仁寶總經理陳瑞聰開口閉口，就是誓言超越廣達。
烏龜快跑 轉型石破天驚
今年《天下》標竿企業榜單，廣達登上電腦業「標竿企業」，
林百里入選十大最受尊崇企業家。
悶很久的林百里，聽到佳績沒有很樂，
「什麼時候第一名？我會想辦法，」
歷經癌症病痛、同業刺激，激起林百里的高昂鬥志。
他是把怒氣直挺挺灌入企業佈局。過去一步一腳印的低調廣達，
彷彿瞬間裝上引擎的「快跑烏龜」，加速上下游垂直整合。
除投資筆電塑膠機殼廠上海展運，
十月十二日又公告以二．六億收購日本研精舍上海廠，
提高金屬外殼自製率；並出資三．三億，
取得多媒體及網路等晶片的Tilera Corp.的特別股，投入雲端運算晶片設計。
從上海難民、台大窮研究生、做出台灣第一台計算機，
到創立廣達成為全球最大筆電代工廠，
「我六十歲了，廣達也走了二十一年，我要開創一個新樂章，也是最後樂章。」
喜歡貝多芬快樂頌的林百里自信地說，「接下來要做全球最大的三C企業。」
這是個石破天驚的轉型宣示。意味著，過去專注筆電ODM代工製造的廣達，
將變成林百里新三C
「雲端運算」（cloud computing）、
「連結」（connectivity）、
「client device」（消費端載具），
提供客戶雲端運算需求下，一條龍式的solution provider（系統解決方案供應者）。
「廣達想走出一條路，就是從研發著手走向應用，筆電未來只是一個載具，」
拓墣產業研究所副所長楊勝帆分析。
林百里決定如此演奏他的最終樂章，是掌握並放大廣達的強項。
廣達高牆：梁次震障礙
首先，廣達手上現金足、技術服務扎實的好底子，
是同業難攀登的高牆。
而砌起這座牆的是林百里的同窗、同鄉兼創業伙伴，副董事長梁次震。
競爭對手曾感嘆，廣達有看不見的「梁次震障礙」。
「客戶隨時改單，他可以如臂使指，如心使臂，很順暢地把庫存、
成品如期交給你，產業遊戲規則一直被他改寫，」
在競爭對手眼中，
梁次震建立的是廣達牢不可破的技術服務、庫存貨運運籌能力，
讓廣達和品牌廠關係緊密，備料及存貨跌價損失風險也降低。
在林百里心中，有一條角色分工線：
十八個月以下的進度梁次震盯，
十八個月以上的研發他管，
三十六個月的，交給研發心臟廣達研究院、美國合作伙伴MIT。
金融海嘯以來，廣達受傷最小，可見林百里請梁次震回鍋後的威力。
時間回到二○○七年十月，林百里和梁次震親自飛到美國拜訪所有的客人，
發現這些高階經理人、CEO給出的數字都不好看，
心中已知隔年訂單量不可能會好。
只是句玩笑話，但曾說自己愛恨分明的林百里，
對昔日緊密合作的鴻海集團董事長郭台銘，
打破不跨入筆電代工的承諾，並挖走廣達人，
顯然仍耿耿於懷。
數度，談到產業的紅海，都以英文「red sea」取代，
拒絕從口中說出「紅海」二字（同音：鴻海）。
不只鴻海，對手仁寶連續四個月筆電出貨量最大，
仁寶總經理陳瑞聰開口閉口，就是誓言超越廣達。
烏龜快跑 轉型石破天驚
今年《天下》標竿企業榜單，廣達登上電腦業「標竿企業」，
林百里入選十大最受尊崇企業家。
悶很久的林百里，聽到佳績沒有很樂，
「什麼時候第一名？我會想辦法，」
歷經癌症病痛、同業刺激，激起林百里的高昂鬥志。
他是把怒氣直挺挺灌入企業佈局。過去一步一腳印的低調廣達，
彷彿瞬間裝上引擎的「快跑烏龜」，加速上下游垂直整合。
除投資筆電塑膠機殼廠上海展運，
十月十二日又公告以二．六億收購日本研精舍上海廠，
提高金屬外殼自製率；並出資三．三億，
取得多媒體及網路等晶片的Tilera Corp.的特別股，投入雲端運算晶片設計。
從上海難民、台大窮研究生、做出台灣第一台計算機，
到創立廣達成為全球最大筆電代工廠，
「我六十歲了，廣達也走了二十一年，我要開創一個新樂章，也是最後樂章。」
喜歡貝多芬快樂頌的林百里自信地說，「接下來要做全球最大的三C企業。」
這是個石破天驚的轉型宣示。意味著，過去專注筆電ODM代工製造的廣達，
將變成林百里新三C
「雲端運算」（cloud computing）、
「連結」（connectivity）、
「client device」（消費端載具），
提供客戶雲端運算需求下，一條龍式的solution provider（系統解決方案供應者）。
「廣達想走出一條路，就是從研發著手走向應用，筆電未來只是一個載具，」
拓墣產業研究所副所長楊勝帆分析。
林百里決定如此演奏他的最終樂章，是掌握並放大廣達的強項。
廣達高牆：梁次震障礙
首先，廣達手上現金足、技術服務扎實的好底子，
是同業難攀登的高牆。
而砌起這座牆的是林百里的同窗、同鄉兼創業伙伴，副董事長梁次震。
競爭對手曾感嘆，廣達有看不見的「梁次震障礙」。
「客戶隨時改單，他可以如臂使指，如心使臂，很順暢地把庫存、
成品如期交給你，產業遊戲規則一直被他改寫，」
在競爭對手眼中，
梁次震建立的是廣達牢不可破的技術服務、庫存貨運運籌能力，
讓廣達和品牌廠關係緊密，備料及存貨跌價損失風險也降低。
在林百里心中，有一條角色分工線：
十八個月以下的進度梁次震盯，
十八個月以上的研發他管，
三十六個月的，交給研發心臟廣達研究院、美國合作伙伴MIT。
金融海嘯以來，廣達受傷最小，可見林百里請梁次震回鍋後的威力。
時間回到二○○七年十月，林百里和梁次震親自飛到美國拜訪所有的客人，
發現這些高階經理人、CEO給出的數字都不好看，
心中已知隔年訂單量不可能會好。
梁次震一回台灣，立刻召集業務，統統出去收錢，想辦法盡快把錢收回來。
廣達副總方天戟掌管廣達全球的資訊中心，
當時出了很多報表，記錄客戶拉貨狀況。
貨在廣達倉庫裡多留一天不拉走，廣達就收處理費拚命壓低庫存水位。
「當時業務恨死我們了，說『這種小錢，怎麼開得了口？』。
但在那個節骨眼，C.C（梁次震）堅持要保有現金，」方天戟回憶。
20○八年初廣達財報中，
顯示營收毛利增加了○．○五％，口袋現金足，
讓林百里如今能逢低買公司，順利進行上下游整合。
離開紅海 上雲端
梁次震還做了組織調整，整合過去各自獨立發展的產品中心，
讓產品零件設計規格標準化，種類化繁為簡，
以增加每種零件的經濟規模，降低成本。
由梁次震築起的擋敵高牆，提供廣達轉型的穩固基台，
讓重視研發創新的林百里，無後顧之憂。
事實上，今年廣達是腹背受敵。
除了筆電代工成長頂到天花板，
原先做組裝的鴻海、偉創力，也加入已經殺得血流成河的筆電市場。
此外，同業仁寶、緯創也
各自跨入新事業佈局 LCD-TV、Netbook、AIO等產品，步伐積極。
一名資深外資分析師觀察，過去廣達專注筆電代工的成功，
反而成了緊箍咒，讓廣達新事業佈局不明朗，
「廣達接下來成長的最大危機是，筆電之後是什麼？」這名分析師直指。
站在高牆上看對手，林百里面對這項外界質疑，了然於胸。
廣達副總方天戟掌管廣達全球的資訊中心，
當時出了很多報表，記錄客戶拉貨狀況。
貨在廣達倉庫裡多留一天不拉走，廣達就收處理費拚命壓低庫存水位。
「當時業務恨死我們了，說『這種小錢，怎麼開得了口？』。
但在那個節骨眼，C.C（梁次震）堅持要保有現金，」方天戟回憶。
20○八年初廣達財報中，
顯示營收毛利增加了○．○五％，口袋現金足，
讓林百里如今能逢低買公司，順利進行上下游整合。
離開紅海 上雲端
梁次震還做了組織調整，整合過去各自獨立發展的產品中心，
讓產品零件設計規格標準化，種類化繁為簡，
以增加每種零件的經濟規模，降低成本。
由梁次震築起的擋敵高牆，提供廣達轉型的穩固基台，
讓重視研發創新的林百里，無後顧之憂。
事實上，今年廣達是腹背受敵。
除了筆電代工成長頂到天花板，
原先做組裝的鴻海、偉創力，也加入已經殺得血流成河的筆電市場。
此外，同業仁寶、緯創也
各自跨入新事業佈局 LCD-TV、Netbook、AIO等產品，步伐積極。
一名資深外資分析師觀察，過去廣達專注筆電代工的成功，
反而成了緊箍咒，讓廣達新事業佈局不明朗，
「廣達接下來成長的最大危機是，筆電之後是什麼？」這名分析師直指。
站在高牆上看對手，林百里面對這項外界質疑，了然於胸。
「我從不隨波逐流、不做重複的東西，我不去藍海，
因為藍海終會走到red sea，我去雲端，」
一邊暗指對手重蹈PC業覆轍，林百里一邊拉高層次推銷新三C大業。
實際上，今年不斷對外拋出「新三C」遠景的林百里，
從四年前和MIT合作就開始佈局，
最近還簽了下一個五年約，發展雲端運算的應用。
甚至連中國、韓國、日本等推動E-city，強力投入雲端運算計劃的事，
林百里都一清二楚，還準備到總統府提建言。
因為他眼中的PC，未來會愈來愈便宜，
變成為人類提供運算服務的工具，
「價值絕對在服務的solution提供，這就是廣達的新定位，」
林百里的目標很明確。
回頭檢視廣達目前擁有的技術能量，不難發現，
林百里心中的三C藍圖並不虛無飄渺。
廣達本來就做筆電代工，還有做雲端運算伺服器的能力，
像Google的伺服器就是廣達做的。
加上子公司廣威、達威跨足通訊產業及剛併購Tilera晶片廠，
等於廣達有從運算平台到終端市場的系統整合力。
問題就是雲端上要放什麼？可以怎麼用？
林百里目前就在穿針引線。
譬如，品牌廠要廣達研發一款新產品，
林百里就試著
把整條供應鏈、客戶，都拉到公共雲端（public cloud）上運算，
直接解決問題。
甚至，他認為未來想要創業的人，可以省去向VC募資投資硬體，
只要向廣達租低廉的雲端空間，就可以善用各地人才創新。
廣達要做電視？
最近，市場更盛傳廣達新三C大業，包括熱門的數位內容。
傳播圈奔相走告，林百里網羅了前東森新聞事業總部執行副總經理陳浩，
及一批電視圈老將，準備投入做數位電視的內容。
記者向陳浩查證，他說，「目前無可奉告，
但研究中，研究期會很長」。廣達方面，低調否認。
工程師的性格，讓林百里對技術創新的鑽研，有無比熱誠，
在過往道路上，為廣達築起讓對手難以超越的高牆。
他引用
日本企業家松下幸之助的話，
「路是愈走愈寬。
運用雲端的優點，我要在筆電裡頭一直創新、一直領先。」
外界看到的或許是個人電腦的成長侷限，但站在高牆上，
林百里領略的，卻是無遠弗屆的「最後樂章」。
林百里： 2010年是三Ｃ元年
我人生
第一樂章是求學時代，
第二樂章作計算機，
第三樂章作ＰＣ，
第四樂章是最後樂章，做新三Ｃ。
從一九八○開始，個人電腦走了快三十年，應該要有一場革命。
我認為二○一○年是三Ｃ元年，雲端運算崛起發展，
把運算放在雲端，不放電腦裡，電腦變成載具，運算變成服務。
這是三Ｃ最賺錢的商業模式，價值在於服務，而不是在硬體。
這將改寫人類文明史。
和ＭＩＴ電腦實驗室合作四年了，廣達在ＭＩＴ有辦公室，
到ＭＩＴ像是上少林寺練功，我發現原來運算可運用到這麼多地方。
譬如預防醫學，有些人羊癲瘋，
帶著一個帽子在電擊，有一個小機器在監控他的腦部，
一有不正常，就立刻傳到他的手機，
透過雲端下載這些監控資料做分析。
譬如心臟病，也可以先預警。還有教學。
另外一塊就是「節能減碳」。
譬如在家中可以透過監測，在雲端自動作溫度調節，
都不用管家手動調，人不在，就自動關電。
現在很多國家為了推動E-city，對雲端運算花很多心力。
未來城市將設立許多公共雲端（public cloud），提供市民、企業整合服務。
筆電往後十年會有大轉型
雲端趨勢對廣達來說，第一步就是把硬體做好，
然後從雲端作到終端載具，一整個解決方案提供給人家。
廣達十年後的樣貌，我們重心不再是製造者，
而是系統解答供應者（system solution provider）。
我相信筆電在往後十年就會有大轉型。
但筆電在三Ｃ中扮演什麼樣的地位？
我認為筆電會有新的演進，就是應用雲端的優點，
使得筆電更有用、更powerful，卻不更秏電，且不更貴，
我只做我能做的事，依據廣達這群人過去的經驗，一步步往上走。
烏龜不會飛的，只是要走快一點。
廣達已成為全球公司，
我們要到全球找應用，然後提供系統性的解決方案，
十年後廣達的價值是成為technology know-how provider。
要到那樣的位置，我才能退休。
因為藍海終會走到red sea，我去雲端，」
一邊暗指對手重蹈PC業覆轍，林百里一邊拉高層次推銷新三C大業。
實際上，今年不斷對外拋出「新三C」遠景的林百里，
從四年前和MIT合作就開始佈局，
最近還簽了下一個五年約，發展雲端運算的應用。
甚至連中國、韓國、日本等推動E-city，強力投入雲端運算計劃的事，
林百里都一清二楚，還準備到總統府提建言。
因為他眼中的PC，未來會愈來愈便宜，
變成為人類提供運算服務的工具，
「價值絕對在服務的solution提供，這就是廣達的新定位，」
林百里的目標很明確。
回頭檢視廣達目前擁有的技術能量，不難發現，
林百里心中的三C藍圖並不虛無飄渺。
廣達本來就做筆電代工，還有做雲端運算伺服器的能力，
像Google的伺服器就是廣達做的。
加上子公司廣威、達威跨足通訊產業及剛併購Tilera晶片廠，
等於廣達有從運算平台到終端市場的系統整合力。
問題就是雲端上要放什麼？可以怎麼用？
林百里目前就在穿針引線。
譬如，品牌廠要廣達研發一款新產品，
林百里就試著
把整條供應鏈、客戶，都拉到公共雲端（public cloud）上運算，
直接解決問題。
甚至，他認為未來想要創業的人，可以省去向VC募資投資硬體，
只要向廣達租低廉的雲端空間，就可以善用各地人才創新。
廣達要做電視？
最近，市場更盛傳廣達新三C大業，包括熱門的數位內容。
傳播圈奔相走告，林百里網羅了前東森新聞事業總部執行副總經理陳浩，
及一批電視圈老將，準備投入做數位電視的內容。
記者向陳浩查證，他說，「目前無可奉告，
但研究中，研究期會很長」。廣達方面，低調否認。
工程師的性格，讓林百里對技術創新的鑽研，有無比熱誠，
在過往道路上，為廣達築起讓對手難以超越的高牆。
他引用
日本企業家松下幸之助的話，
「路是愈走愈寬。
運用雲端的優點，我要在筆電裡頭一直創新、一直領先。」
外界看到的或許是個人電腦的成長侷限，但站在高牆上，
林百里領略的，卻是無遠弗屆的「最後樂章」。
林百里： 2010年是三Ｃ元年
我人生
第一樂章是求學時代，
第二樂章作計算機，
第三樂章作ＰＣ，
第四樂章是最後樂章，做新三Ｃ。
從一九八○開始，個人電腦走了快三十年，應該要有一場革命。
我認為二○一○年是三Ｃ元年，雲端運算崛起發展，
把運算放在雲端，不放電腦裡，電腦變成載具，運算變成服務。
這是三Ｃ最賺錢的商業模式，價值在於服務，而不是在硬體。
這將改寫人類文明史。
和ＭＩＴ電腦實驗室合作四年了，廣達在ＭＩＴ有辦公室，
到ＭＩＴ像是上少林寺練功，我發現原來運算可運用到這麼多地方。
譬如預防醫學，有些人羊癲瘋，
帶著一個帽子在電擊，有一個小機器在監控他的腦部，
一有不正常，就立刻傳到他的手機，
透過雲端下載這些監控資料做分析。
譬如心臟病，也可以先預警。還有教學。
另外一塊就是「節能減碳」。
譬如在家中可以透過監測，在雲端自動作溫度調節，
都不用管家手動調，人不在，就自動關電。
現在很多國家為了推動E-city，對雲端運算花很多心力。
未來城市將設立許多公共雲端（public cloud），提供市民、企業整合服務。
筆電往後十年會有大轉型
雲端趨勢對廣達來說，第一步就是把硬體做好，
然後從雲端作到終端載具，一整個解決方案提供給人家。
廣達十年後的樣貌，我們重心不再是製造者，
而是系統解答供應者（system solution provider）。
我相信筆電在往後十年就會有大轉型。
但筆電在三Ｃ中扮演什麼樣的地位？
我認為筆電會有新的演進，就是應用雲端的優點，
使得筆電更有用、更powerful，卻不更秏電，且不更貴，
我只做我能做的事，依據廣達這群人過去的經驗，一步步往上走。
烏龜不會飛的，只是要走快一點。
廣達已成為全球公司，
我們要到全球找應用，然後提供系統性的解決方案，
十年後廣達的價值是成為technology know-how provider。
要到那樣的位置，我才能退休。
風塵僕僕，廣達電腦董事長林百里，一身輕唐裝外套，捲髮微亂，
匆忙踏進掛滿他心愛張大千名畫的廣雅軒。
林百里：2010年是三Ｃ元年207 天下雜誌
2009年10月21日特別企劃標竿企業聲望調查
匆忙踏進掛滿他心愛張大千名畫的廣雅軒。
林百里：2010年是三Ｃ元年207 天下雜誌
2009年10月21日特別企劃標竿企業聲望調查
