【大師專訪】破壞式創新 台灣是最有潛力的贏家
破壞式創新 台灣是最有潛力的贏家
採訪整理／王曉玟 攝影／黃明堂
頭一次，台灣企業成為歐美企業欣羨的創新主角。
以「破壞式創新」理論奠定管理大師地位，
台灣具備很好的戰略優勢：
靠近市場、了解顧客、又擁有科技，是最有潛力的贏家。
聯發科、台積電、華碩、巨大等台灣企業，都是克里斯汀生讚譽有加的「破壞式創新者」。
過去兩年，以EeePC點燃低價筆電戰火的華碩、經營女性專賣店的捷安特，
經由清華科技管理所和哈佛商學院的合作研究，紛紛登上哈佛講台，
親身實證台灣的創新力。
世界變化太快，成功模式愈來愈難維持，不斷創新、不斷破壞，才是應變的硬道理。
但是，該怎麼創新？
為此，《天下》特別邀請清大科技管理學院院長史欽泰，與克里斯汀生先暖身，
跨洋對談全球的破壞式創新趨勢。（以下史欽泰簡稱史、克里斯汀生簡稱克）
問：最近令你印象深刻的破壞式創新是什麼？從哪個產業、市場發酵？
克：過去十五年來，遭受最大破壞式創新的產業是手機業。
過去複雜昂貴的手機現在變得便宜、容易操作，讓許多非洲、亞洲、拉丁美洲的消費者，
直接跳過有線電話，人手一機。
在手機的破壞式創新平台上，行動銀行特別有潛力。
許多沒有信用卡和銀行戶頭的非洲人，
全靠手機交易、買賣、匯款，這些金額在一些非洲國家，甚至高達GDP的一○％。
問：破壞式創新的特色之一是以低價創造更大的市場。
蘋果新產品iPad是破壞式創新嗎？但是iPad可不便宜。
克：
對筆記型電腦來說，智慧型手機無疑是破壞式創新， iPhone就是。
但是從iPhone 進階的iPad，
是奠基在智慧型手機上的維持性創新。
我認為，iPad對筆記型電腦的顛覆力不會太大。
真正具備顛覆力量的，不是硬體形式，
而是輸入科技：怎麼存入、提取資料？這將會改變筆記型電腦產業。
史：是的，假如把一切運算都放到雲端，台灣的代工廠也擔心我們將淪為空殼子。
你在《創新者的解答》中曾描述台灣代工大量商品化的能力，
但我們下一步該如何做，才能增加附加價值？轉型到服務，好像很困難。
iPad並非破壞式創新
克：轉型到服務並不容易。
當一種產品進入過優階段，一個產業走入標準化、模組化，產業鏈上的利潤也會移轉，
企業必須從價值鏈上的不同層面創造新的利潤來源。
也就是說，價值鏈某個環節如果發生大量商品化，同時也有反大量商品化的反制力。
以手機產業來說，手機已是大宗商品，但切入手機晶片的聯發科，
去年就為世界提供四億五千萬套手機晶片，創造了讓手機大宗商品化的科技平台，
自己卻不會淪為大宗商品。
聯發科創造了手機界的「Intel Inside」，真的很犀利。
第二個解決方案，是從「產品」跨越到「服務」。
以半導體產業來說，台積電提供的平台，
一方面讓客戶自行進行差異化，一方面讓半導體產品變成大宗商品，
催生更多IC設計公司，但台積電自己不會淪為無法差異化的企業。
競爭方式已經從成本競爭，進階到
更快的交貨時間、更好的供應鏈管理、更好的設計服務。
台積電不需要做軟體，就已經是服務業。
長期優勢來自重視消費者
史：
台灣製造業要轉型服務，就必須先走到客戶端，為客戶解決問題。
辨認客戶問題，是最重要的第一步。
問：
台灣企業目前面臨的難題是，成功模式很難維持，領先者優勢很快消逝，該怎麼辦？
克：
一個產品本身，通常很難成為企業長久的差異化優勢。
如果只靠產品創新在價值鏈上往上攀爬，要非常小心，
因為產品最容易被複製，尤其是高度標準化、模組化的科技產品。
長久差異化的優勢，來自於你幫客戶解決了什麼問題。
為什麼蘋果電腦的電視不成功？
我認為，它並不了解消費者要求什麼樣的體驗，索尼也是，一昧追求高性能，
卻忽略到底要幫使用者解決什麼問題。
IKEA是消費者經驗的最佳整合者。
IKEA橫掃全球四十年，不是沒有模仿者，但沒人能複製它的成功。
在全球各地，當遇到明天就要把公寓裝潢好的問題時，你第一個想到的，總是IKEA。
台灣的破壞式創新優勢
問：全球的破壞式創新似乎都自亞洲，為什麼？
克：如果我能再年輕一次、再讀一次博士，這一定會是我的論文題目。
經濟進步的一個盲點是，你總會到達大家什麼都有了的地步。
以美國要發展綠色能源來說，美國到處都有充足、穩定的電力，
太陽能技術要達到和傳統電力相同價格，還有七年落差。
但在亞洲，你拿個還過得去（good enough）的太陽能板
去中國、越南、菲律賓鄉間，總是比沒電可用好。
亞洲龐大的消費族群，讓亞洲成為破壞式創新的沃土。
台灣具備很好的戰略優勢，靠近市場、了解顧客、又擁有科技。
你們正處在一段令人興奮的產業發展史。
當然，中國是價格破壞者，但是當中國在大量商品化的階段競爭時，
台灣可以進入到下一階段，也就是讓產品大量商品化的技術平台。
中國雖然能低價製造，台灣卻不必成為受害者。
史：台灣過去都是靠模組化的產品成功。
但是未來，應該可以朝簡化架構、標準化商品轉型。
更重要的是，創造一個生態系統、一條價值鏈，讓每一個參與者都可以獲利。
問：我們目前所處的，是個高風險的多變世界，
冰島火山灰、歐債、匯率急升急貶等挑戰，都是來得又急又快，
劇烈衝擊企業經營。要怎麼應付這些突然來的變局？
克：面對多變世界，企業該做的，是將足夠的資金、最少的固定投資給新事業，
迫使他們以最快的速度進入市場，再研擬正確的策略，邊做邊調整。
只有進入市場，你才會知道，必須提供並整合哪些經驗給客戶？
捷安特就是非常好的例子，他們先開起零售店，才摸索出進入服務業的策略，非常靈活。
史：我很好奇，破壞式創新理論能不能幫台灣解決高等教育供過於求，
學生太少、大學太多的問題？
成為高階教育市場的聯發科
克：
我先說一個旅館業的例子。
為什麼旅館業沒有破壞式創新？
六○年代以便宜旅館連鎖起家的Holiday Inn，也想要往高階市場移動，
但在旅館業並沒有足以讓它往高階市場移動的新科技。
Holiday Inn要往高階市場移動，必須雇用和四季飯店一樣的門房、用豪華家具重新裝潢房間。
這麼一來，它就複製了原來高階市場在位者的成本結構，
也沒有任何後進者的破壞式創新優勢。
在一些無法以科技驅動創新的產業，市場底層的新進者，無法上演破壞式創新的腳本，
這比較像是市場區隔的劇本。
高等教育也是如此。
在線上教學出現以前，美國市場底層的社區大學模仿州立大學，
市場中階的州立大學模仿頂尖私立大學。
但是，高階教育市場供過於求，只會隨著大家都往更高市場定位移動而惡化，
政府必須關掉某些大學。而線上教學，可能改變這個市場區隔。
如果你在高階教育市場能夠扮演聯發科在手機產業扮演的角色，
就有機會提供許多大學在菲律賓、印尼、越南、中國開設線上教學課程，
用更便宜的成本，把更好的教育傳遞給更多更需要的人。