如果創新攸關企業生存，為什麼企業內部一直沒有專人負責創新呢？
創新之所以與其他管理型態不同，在於公司各部門都有明確的功能界定，
可是創新，如我們今日所了解，並不屬於任何特定的部門，
而是會出現在公司不同層級的組織中。
當然，行銷部門需要創新，人力資源和財務部門也需要。
這些部門不光是在自身領域要創新，也著眼於市場眼光與掌握價值而創新。
如科特勒的《新世紀行銷宣言》（Marketing Moves）所言，
當今的行銷是「全方位行銷」（holistic marketing），需要擴散到組織的每個角落。
創新也是同樣的道理。例如財務部門可能發現一種投資工具可以降低成本，
進而帶動價格創新，說不定最後可以為公司創造出嶄新的產品線。
創新並不是少數天之驕子的專利，整個組織內的人都有責任。
但是我們知道，當每個人對一件事都有責任時，就等於沒有人有責任，這份職責會被稀釋。
結果，除了技術創新之外，創新成了企業組織的流浪兒，盲目在各部門間流浪，
不知哪裡才是歸宿。
根據〈麥肯錫全球意見調查〉（McKinsey Global Survey），
只有24％的企業界領袖會安排開發創新的預算，只有50％會指派創新計劃負責人。
在低度創新的公司，創新的職責劃分非常不明確。
另一方面，擅長創新的公司就沒有這個問題，創新的角色要明確定義，
而且有專人負責，不會只仰賴行銷或是研發部門。
公司從高階主管以降都積極管理創新，並擴及不同的領域。
例如在星巴克（Starbucks），創辦人和總裁舒茲（Howard Schultz）
就是執掌策略性創新管理和企業擴張的舵手。
另外一個選擇也很有效，就是指派創新領導者，
以360度全方位的視角觀察公司所有的創新活動。當然觀察的是事前已經通過的計劃。
而會在組織的不同層級同時進行。
這不是哪個部門該負責的問題，重點在於誰要去做這件事。
這個特定的人可能在組織內的任何地方，甚至可能來自組織外。
事實上，創新擴散在組織各個地方並不表示就會模糊或是混亂。
在Google，每個人都在創新，創新流程井井有條，而且有明確的設定。
當一家公司各層級的人都積極創新時，所有層級和創新流程的每個階段都會有人各司其職。
(本文出自《科特勒談創新型組織》第一章)