2015-10-06 01:41:23 聯合報 盛治仁
Google人資長拉茲洛博克（Laszlo Bock）最近出版了「Google超級用人學」，介紹這家全球知名公司在人力資源運用上的企業精神，如何形塑特殊文化，吸引最優秀的人才加入。
可能很多人的直覺反應，Google那麼賺錢，當然可以用最高的薪資和最好的福利來吸引頂尖人才，其實不然。
Google並不是一開始就是現在大家印象中的規模。有很長一段時間，到Google上班的人是必須減薪的，只為了追逐一個更高的理想，讓自己專才得以發揮。
而能夠吸引人才做出如此決定的公司文化，就是使命感、透明度和發聲權。
使命感
指的是找到工作中的意義，公司、部門和個人，都必須能夠有賺錢以外的願景，每天帶著衝勁上班。自己雖然不是創辦人，但是要培養出創辦人的思維，而不只是當一個被動的員工。
透明度則是讓公司內部運作透明，相信員工。
發聲權則是讓員工對公司營運有提出意見的實質機會。
這幾個項目，都不必然要花大錢才能做到，但卻是大多數公司沒有辦法，或是在觀念上不願意提供的。
不只是Google，奇異的威爾許執行長，或是歷史悠久且營運績效良好的華格曼超市（Wegmans），一樣都是以這種「以員工為重」的精神，來進行人資制度和企業文化的建立。
所以彼得杜拉克曾經說過，「企業文化把營運策略當早餐吃」。
有好的企業文化，比起營運策略來說，更能夠帶領企業成長，或是面對不同的挑戰。
另外，我特別有感觸的一句話，則是作者提到要願意聘用比自己厲害的人。這個想法，乍聽之下，有點違反人性和既有組織架構。
我們可能會害怕被比自己強的人取代，或至少感覺被威脅。而在組織上，一位CEO被任命，往往是因為在單一部門傑出的表現而逐漸被拔擢。
但不表示在每一個領域，CEO都具備了比部門主管更強的專業知識和判斷力。
但是在組織運作上，最後的決策卻必須由CEO進行。
所以如果能夠建立這樣的企業文化與認知，CEO從宏觀思考全局和未來發展，並協助跨部門協調。
每個部門都找到比自己更強的人，且能夠充分授權他們去發揮所長，就有機會達到員工有成就感、主管不會疲於奔命、而公司績效也能夠成長的三贏局面。
書中另外還談了很多具體的作法，涵蓋了招募、面試、培訓、績效管理以及福利措施等等面向，無法跟大家詳盡介紹。有人問，這樣鉅細靡遺把許多企業內部運作方式和細節公諸於世，不怕對公司造成傷害嗎？作者在書末給了一個很大氣的回答，如果其他企業因此而改善工作環境，提升所有人工作的成就感，那也沒有關係。
另一個沒有說出口的潛台詞，其實也不怕人家學，我想有兩個原因。一方面各個企業的生態、資源和環境都不一樣，Google能做的，其他企業不一定做得到。另一方面，就算其他企業有足夠資源，也想這麼做，實際的執行面，牽涉到內部文化、溝通的順暢度，以及價值觀等因素，就算真心想做，在執行面上能夠達到多少成效，又是另外一個挑戰。
所有的企業或組織，念茲在茲的，都是如何提供給同仁一個可以能夠發揮所長、快樂工作的環境。個人經驗發現，在實際推動上，真的是困難重重。
從產業本身的結構問題、一個政策或理念在傳達和執行過程中的層層落差、中高階主管的習慣和價值觀，以及同仁間對於福利和權利的不同認知等等，都讓目標的達成增添困難。不過，對的道路，還是要排除萬難，堅持走下去。