2006-12-07 08:00 MT 《經理人月刊》編輯部
「明基求生斷尾西門子」「不玩了！明基退出德國手機子公司經營」「明基向慕尼黑法院聲請無力清償保護」……。9月28日，明基放棄西門子（Siemens）成為震撼各家財經新聞的頭條。
一年前一場意氣風發的國際婚禮，一年後卻是以黯然退婚收場，明基購併西門子手機部門失敗，不僅是台灣品牌國際化的一次挫敗，也再度讓人感受到購併之路漫長艱辛。這場代價240億台幣的失敗教訓，令許多企業對購併充滿不安全感，但放眼全球，未來國際的競爭只會愈來愈激烈，不論是主動還是被迫，購併，都將是經理人不得不面對與深思的課題。
《經理人月刊》與資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers）共同舉辦「全球化對經理人競爭力的影響」論壇，邀請到兆豐金控執行副總曾垂紀、普華國際財務顧問公司執行董事游明德兩位專家，以長年處理購併案的經驗，對企業在購併前的評估與購併後的管理，提出建言。
Q1︰企業為什麼要做購併？
A︰企業從事購併，在策略上，主要來自於以下4大思考點：
第一是為了能確實掌握原物料，這可以是企業希望透過垂直整合，進行多角化經營、
A︰企業從事購併，在策略上，主要來自於以下4大思考點：
第一是為了能確實掌握原物料，這可以是企業希望透過垂直整合，進行多角化經營、
國際化的布局。
第二則是為了取得技術。
第三是希望取得新的客戶。
當初明基購併西門子，就是著眼於西門子是德國大廠，在德國的電信產業掌握了很多政府部門的大訂單，明基希望買了西門子，這些客源就可以變成自己的。
第四則是品牌的建立，希望透過購併加速建立國際性的品牌。
Q2︰企業發展到哪一個階段，可以考慮做購併？
A︰
A︰
其實，企業在不同的生命周期（起始期、成長期、高原期、衰退期），每個階段都可能因應需要做購併，只是這個購併的觀念和精神可大可小，小則透過現金增資，引進特定的財務性或策略性投資人進來；發展到成長期的時候，可以引進同業；在高原期時，可以透過購併消除競爭者，或是發展多角化的新產品、新技術；面臨衰退期的時候，可以聚焦在核心，把非核心的業務去處理掉，以保有企業的競爭力。所以在企業的成長周期裡，購併在不同階段各扮演著不同的角色。
Q3︰如何評估購併的目標值不值得買？
A︰企業選擇的購併目標，應該創造兩大價值：
一、購併者與被購併目標結合，可以創造更大綜效：例如兆豐金控購併台企銀，
A︰企業選擇的購併目標，應該創造兩大價值：
一、購併者與被購併目標結合，可以創造更大綜效：例如兆豐金控購併台企銀，
可以創造規模經濟。
二、創新商業模式：例如去年6月時聯想買IBM，聯想希望把被併者的成本結構、生產模式做個一大幅的更動，把元件、零件在大陸製造，把成本降下來，但是行銷還是由原本IBM的系統繼續進行。
二、創新商業模式：例如去年6月時聯想買IBM，聯想希望把被併者的成本結構、生產模式做個一大幅的更動，把元件、零件在大陸製造，把成本降下來，但是行銷還是由原本IBM的系統繼續進行。
Q4︰在購併的事前評估中，應注意哪些地方？
A︰一般而言，財務的評估大家都會做，法律、市場的評估大家也都會做，可是對於人力資源的評估，卻是許多人常常忽略的。
在購併的磨合過程中，如何使溝通完整，使彼此早一點了解各自的文化差距，是很重要的關鍵。因為兩家公司結合，不只是制度面、財務面上的統一，「人」才是最重要的因素，其中牽扯了雙方所有利害關係人的共同利益，如果沒辦法從中找到一個滿足點的話，購併不會成功。
A︰一般而言，財務的評估大家都會做，法律、市場的評估大家也都會做，可是對於人力資源的評估，卻是許多人常常忽略的。
在購併的磨合過程中，如何使溝通完整，使彼此早一點了解各自的文化差距，是很重要的關鍵。因為兩家公司結合，不只是制度面、財務面上的統一，「人」才是最重要的因素，其中牽扯了雙方所有利害關係人的共同利益，如果沒辦法從中找到一個滿足點的話，購併不會成功。
Q5︰購併後，如何融合雙方文化的差異，盡快創造出預期的綜效？
A︰購併最常發生的問題就是雙方溝通不良，如果牽涉到跨國購併，溝通更往往是影響成敗的決定性因素之一。所以強化雙方的互動，是購併後的第一件要事。
A︰購併最常發生的問題就是雙方溝通不良，如果牽涉到跨國購併，溝通更往往是影響成敗的決定性因素之一。所以強化雙方的互動，是購併後的第一件要事。
以明基為例，大家都知道，德國人是比較驕傲的，如今公司被一個小國台灣買走，這對他們來說可能是一件很沒面子的事。想要解決這個問題，可行的方法是「引進新血」，找頗孚眾望、卻又不帶包袱的企業外人士來擔當重任，沖淡「外人入主」這種自尊上的衝擊，以緩和雙方可能產生的齟齬和摩擦。
再者，可以安排幾位高階主管扮演「溝通者」的角色，幫助兩方在最短時間內進行整合。他們的任務就是前往海外公司，專職進行雙方的溝通協調。其中重點是，擔任這個工作的人一定要賦予他實權，否則就會變成說歸說、建議歸建議，但說的卻都做不到的窘境。
Q6︰在分工過程中，對於職位的安排，應注意什麼？
A︰一定要做到權責相符且完整。像亞洲企業購併歐美公司，往往是著眼於歐美優秀的行銷能力，希望搭配上亞洲有效率的製造能力，創造綜效。但在分工的過程中，有些企業為了不得罪雙方，會同一個位子兩邊各派一個人擔任，這當然是皆大歡喜，沒有人因購併而失業，但卻也往往造成權責不清的問題。
權責不明，要是發生問題，責任歸屬就很容易變成雙方在踢皮球，例如行銷部門怪罪設計部門產品不佳，而設計部門認為是行銷部門行銷不力的結果。
這種情況下，公司最好派出一位高層專門負責整個專案，由一個人發號施令，也由一個人完全負責成敗，讓權責統一且完整，避免雙方互相推諉卸責的情況。
A︰一定要做到權責相符且完整。像亞洲企業購併歐美公司，往往是著眼於歐美優秀的行銷能力，希望搭配上亞洲有效率的製造能力，創造綜效。但在分工的過程中，有些企業為了不得罪雙方，會同一個位子兩邊各派一個人擔任，這當然是皆大歡喜，沒有人因購併而失業，但卻也往往造成權責不清的問題。
權責不明，要是發生問題，責任歸屬就很容易變成雙方在踢皮球，例如行銷部門怪罪設計部門產品不佳，而設計部門認為是行銷部門行銷不力的結果。
這種情況下，公司最好派出一位高層專門負責整個專案，由一個人發號施令，也由一個人完全負責成敗，讓權責統一且完整，避免雙方互相推諉卸責的情況。
Q7︰在處理購併時，企業應避免犯哪些錯誤？
A︰在一般購併之中，大家很容易犯一個錯誤，就是把焦點只放在成本控制上，希望能從削減成本中得到預期的效益。
但從實際的案例中，常常可以發現，若只著重於成本的削減，有時反而會造成利潤的流失。譬如說之前在美國有一個非常大的銀行整併案，因為兩者原本都是全國性的銀行，所以各地方的分行重疊性很高，合併後，基於成本削減的原則，主併者關閉了被併者75%的分行，結果沒想到因此流失了高達三成的顧客，以其全國性的規模而言，三成是一個很驚人的比率，整個購併於是就成了一場大失敗。
A︰在一般購併之中，大家很容易犯一個錯誤，就是把焦點只放在成本控制上，希望能從削減成本中得到預期的效益。
但從實際的案例中，常常可以發現，若只著重於成本的削減，有時反而會造成利潤的流失。譬如說之前在美國有一個非常大的銀行整併案，因為兩者原本都是全國性的銀行，所以各地方的分行重疊性很高，合併後，基於成本削減的原則，主併者關閉了被併者75%的分行，結果沒想到因此流失了高達三成的顧客，以其全國性的規模而言，三成是一個很驚人的比率，整個購併於是就成了一場大失敗。
另外，購併不能只看預期的獲利，這過程中一定會造成某些損失，所以對於一次要認列的成本必須要慷慨，因為絕對會比預期的高。以兆豐金控當初合併ICBC的狀況，當初外部顧問評估大約只有100人會選擇優退，結果後來實際的人數是300人。
這就是顧問和真正執行者不同的地方，評估時要把估計值和事實狀況相互評比，不要做出太不實際的預估，不要認為公司真的能因合併綜效而省下大筆金額。事實上，大多數人很容易就把購併的效用估計得太樂觀，而把實際可能產生的成本低估了。
相同的，整併時的各種時程也是一樣。很多外部顧問在計算效用時，常表示如果購併成功，計畫一旦實行，10年後企業可以因此得到多麼棒的成果、獲得多少利益。
其實任何一個購併計畫的效用能延續兩年就很不錯了，因為購併後，公司新的體制和以前相較可能完全不一樣，不能再採用這兩家公司還是各自獨立時的一些參數來進行估算。所以如果真要進行預估，以一年為期是比較合理的。