個案公司 有哪些現象(議題值得討論?)
先將現象摘要出觀念 給個標題
想想看現象背後的前因 後果 解決方案
遇到一位策略大師你要問麼?
策略是甚麼?
策略型態分析法之個案分析
壹、 前言
這個小個案分析是針對[超群飼料公司個案講義]為例
依據教學用書(管理策略新論-觀念架構與分析方法‧司徒達賢)文中的理念進行討論。
流程上，首先是由講義所陳述的案例中，透過產、市、垂、規、地、競
這六大構面以取得案例公司策略架構的了解。
基於司徒達賢教授所強調的六大構面，
是援引我國‧孫子兵法中陣、勢的理念所產生的，
每個架構軸心雖然代表其有獨立的涵義和條件，不過一般初步學習此學理的同學，
在討論時容易因為它們關聯性具有緊密的可能性向，以致混雜而無法清晰界定；
於是天羽在此引用供應鍊的流程與節點性質輔助，讓分辨上更為清楚。
不論案例講義所給定的資訊充足與否，
當我們片面的取得了六大構面的了解之後，
再加以臆測該案例公司所處之環境、條件的前提下，或有的功能性政策。
最後，以講義所提及的績效陳述，探討該案例公司的六大構面上，
是否還有多一點思考和改進的空間，即是本報告的結論。
貳、 六大構面的描述
由管理策略新論一書的觀念架構與分析方法章節中認為，
要取得企業或事業其策略型態上的了解以便於分析作業，即先由其六大架構面著手。
所謂六個架構就是：
這六個架構的立基，就好比是企業上戰場競爭打仗所要佈署的陣軸。
每個陣軸可因應變動的情境或環境，隨機以策略作調整而產出不同的勢效；
於是不難明白，透過企業現行架構面的描述，
就能回朔求解出其策略是否足以因應當下的環境。
在討論時，一般初步學習此學理的同學，容易因為六大構面性質上具有緊密的可能性向，
以致混雜而無法清晰界定；於是我們在此依據個案講義的描述，
採用供應鍊模型繪出活動流程圖，盼能提供一整體清晰的參照。
再者附帶需要釐清的，是個案講義所給定的內容，
它提供的超群飼料公司型態是屬於行銷組織，並無論及供應鍊裡上游原料供應商和生產者。
因此，我們要討論的是一個『銷貨』與『服務』的行銷事業。
以下是對超群飼料公司所作的六大構面描述。
依據個案描述，採供應鍊模型所繪製的流程圖。
一、 產品線的廣度與特色
超群飼料公司所提供的產品，可分為三種產品線的飼料和使用問題服務。
飼料公司除了賣飼料，大抵上應該不會賣別的。
三種產品線的飼料是依據什麼性質作為分野，且廣度的效用屬於什麼，
在講義上並沒有詳述。
不過，從業務代表從事的活動上，不論是餐會上提供解答服務或是親自訪談時，
都會受到專業知識的考驗。
可以推知，他們提供商品所分的三種產品線，
可能是屬於解決畜牧養殖問題上而有的不同技術性效能；
其產品線的廣度就可見一斑了。
關於該公司所面臨的競爭對手，是以高品質且低成本的飼料打入市場；
但是對方的產品線廣度卻沒有該公司來得多元。
而且，該公司產品上具有不同技術性效能的特色，其與競爭對手的特色是各有千秋。
另外，公司花錢透過批發商和經銷商招攬產品使用者舉辦餐會，
並從中提供問題詢問服務，能促進目標市場、使用者、和業務三者的關係貼近，
也可由業務親自拜訪使用者，透過這些服務活動不但能挖掘產品搭配情報和技術性疑問，
更是完善顧客關係管理工作。
二、 目標市場的區隔與選擇依
『市場區隔』的意義，飼料公司因產品性質，
對象可分為一般農民、畜牧業者、生態育成場所或是動物園等畜養業。
從『目標市場的區隔』來說，可尋取的對象除了市場區隔對象外，
還包含了通路、經銷商、批發商、地區性賣場、或地緣性的寄賣單位等等。
從案例中，該公司選擇的目標市場是屬於較穩定性的經銷商和批發業者，
以買斷方式從事躉售。
對公司來說，它的優點是具有良好的商貨變現能力，
可以排除銷貨成本上資金積壓和倉庫成本堆積的壓力；
它的缺點是
缺乏和終端使用者(End-user)正面建立關係、
良好溝通、
服務的滿意程度、
蒐集產品使用情報方面的機會。
縱使該公司藉著餐會方式來彌補這方面的缺失，
倘若經銷商和批發商缺乏熱忱，而終端使用者沒有參與意願，這問題依然是存在的。
以經銷商和批發業者的立場來看，其優缺點恰如公司立場的反面對調。
就像案例中呈現滯銷時的倉庫堆積與進貨資金積壓，
容易產生經銷商和批發業者對產品的信心下跌，
其舉辦活動的熱忱度也會降溫，自然顧客滿意程度下降。
另外案例中提及上有80%的大型畜牧業者，是充滿著潛力的目標市場。
不過基於案例上所發生的現象和經驗導致該公司難以介入此目標市場，
這方面需要審視垂直整合結構上的問題。
關於該公司的競爭對手，其目標市場的區隔與選擇目前只限在經銷商的躉售活動上；
其他相關資訊在講義上並無陳述。
三、 垂直整合程度之取決
企業的垂直整合是探討企業上「有價值活動」流程上的各階段問題控制和採取方式的程度。
我們透過上方供應鍊模型流程圖的檢視，把該公司具有價值活動，姑且分為三類：
(一)貨物流動的垂直整合。
(二)業務資訊流的垂直整合。
(三)商品情報流的垂直整合。
雖然用這三類的分析，在廣域的企業上無法充分應用，
然而我們用它來討論這個案例也算是足夠的。
(一) 貨物流動的垂直整合
圖一
案例公司行銷貨物的流程上，可從圖一粗曠的了解到，
由生產部門直至批發與經銷的範圍是屬於案例公司所應支付的運送成本；
除外皆無倉庫堆積和貨物積壓的發生。
只有經銷商和批發業者才會面臨這方面的難題，
如果經銷商和批發業者本身在滯銷時無法解決，
且案例公司沒有提出有效解決方案以滿足業者，
皆會造成經銷商和批發業者對產品的信心下跌，其舉辦活動的熱忱度也會降溫，
自然顧客滿意度下降。
(二) 業務資訊流的垂直整合
圖二
所謂業務資訊流包含了
業務人員的專業訓練、
向市場廣告和散播資訊、
以及從市場活動所攜帶回的資訊；
流程方向如圖二所示。企業在業務資訊流的垂直整合上，
必須先達到「服務業獲利價值鍊」強調的員工滿意度和顧客滿意度，
一方面使員工增加對企業或產品的信心，進而減少人員的流動率；
另一方面則是取得客戶的忠誠度，進而獲取利潤。
由案例的描述，過半的業務代表對本身專業知識感到不足或缺乏信心，
以致無法有效滿足顧客。另外則是業務代表的退卻，選擇性的拜訪客戶，
導致向市場散播的資信有限，並且無法有效將市場活動所的資訊和問題攜帶回來。
這些情況若無法有效改善，將為行銷組織帶來嚴重的致命傷。
(三) 商品情報流的垂直整合
圖三
商品情報流的垂直整合，主要在了解顧客使用或選擇產品的正負面因素和問題。
透過這些兩面的因素和問題，
企業能有效掌握情況以便於修正問題、改變產品策略、有利開發市場新局、
並且迅速滿足客戶之需求。
個案中，產品經理的主要職責是針對現有與潛在行銷區域的開發事宜進行規劃工作。
他們主要是藉著與各區域與地區經理在電話中交談的方式，來蒐集市場情報。
然而，在行銷組織的實質蒐集市場情報階段，正如圖三所示，
最為根本的來源是由那些能提供服務給目標市場與顧客的業務代表。
再者，依各案描述不難發現的是，
這個行銷組織缺乏一個具有能力修正問題進而迅速滿足客戶需求的機制。
四、 相對規模與規模經濟
超群飼料公司的型態屬於一行銷組織，其規模經濟包含了
一致性的業務人員階段育成訓練、
約38個地區型態的業務會議、
190多個鄉鎮的行銷推廣活動、
全國性整合區域地方性的廣告規模、
以及未知數的通路經銷和批發業者來分攤銷貨成本。
其競爭對手也採用通路經銷和批發業者來分攤銷貨成本，只是其他資料尚不充足。
然而，可以確定的是，相對經濟規模是一個來自跨國際性的規模組織，
而且其規模帶來的效益明顯比超群飼料公司來得有益；
這是歸因於對手能夠以最低成本生產高品質的飼料，並以外貨身分攻佔本國市場。
五、 地理涵蓋範圍
案例公司在地理涵蓋範圍上的運用，屬於本國區域分散至目標地區最後抵達
190個鄉鎮的性質，我們把它分為三類，
第一是廣告上的運用、
其二是業務推展與服務的運用，
最後則是物流抵達通路銷貨的運用。
廣告上的運用，一如案例所描述，他們將地區性以及全國性廣告，
還有區域與地區所推行的各種銷售活動等結合在一起，冀圖使其能產生最大的影響效果。
在業務推展與服務的運用上，他們將行銷單位散佈在190個鄉鎮，
由向心狀的結構來平衡資訊流。
而且物流抵達通路銷貨的運用，選擇各地區銷售批發業者作為終點，
使得顧客買取貨物上具有地緣的便利性，
而區域與地區行銷單位免除了貨物堆積倉庫的成本以及運送轉程的資金費用。
它的競爭對手是屬於一個國際性地理涵蓋範圍上的運用，
也同樣的選擇各地區銷售批發業者作為終點，使得顧客買取貨物上具有地緣的便利性。
不同的是，其可能免除貨物堆積倉庫的成本以及運送轉程的資金費用，
在效益上比案例公司來得更為廣闊。
六、 競爭優勢的利器或條件
構成一企業競爭優勢的利器或條件，可由以上五種結構面所衍生的策略型態而獲知，
其性質就是能讓優勢在競爭上產生獨占的力量。
超群飼料公司相對於競爭者的競爭優勢：
一、產品線的廣度和用途較為多元，且三種飼料的特色是屬於不同技術性效能，
並且使用的特殊生產配方是長期以來受到一般農民與畜牧業者所肯定的。
二、兩年來提供目標市場與顧客服務的人脈、客戶關係管理、以及經驗。
三、具有合作策略經驗的經銷商和批發業者，以及80%大型畜牧業者的潛力市場。
任憑從以上五種結構面的觀察，乍看之下似乎還有幾點可能是該公司的競爭優勢；
不過我們討論的是與競爭者的競爭優勢比較後，刪除了相同優勢和劣勢，
所獲得競爭上能產生獨占的條件。