作者：司徒達賢 天下雜誌370期
如果尚未形成策略構想， 即訂出一些「成長率百分之多少」之類的目標， 則其結果可能是落實困難， 或造成組織內對其他目標的忽視。
在制定經營策略時，常有些人提出一項問題：
究竟要先有策略構想，再訂目標水準？還是先決定目標，再來思考策略？
答案是：當然是先有大致的策略構想，評估其可行性後，再訂定具體可行的目標水準。
如果尚未形成策略構想，即訂出一些「成長率百分之多少」，或「ＲＯＥ百分之多少」之類的目標，則其結果可能是過度樂觀，在落實上十分困難；或由於對某項目標要求水準太高，造成組織內對其他目標的忽視，例如，過度追求短期獲利而犧牲了對長期研發的投入。
簡言之，所謂策略構想是指本企業在未來的經營環境中將採取什麼行動以創造競爭優勢與顧客價值。在這方面有了較為具體的構想與方案以後，才可以進行方案間的評估與選擇，才可以深入分析每個方案究竟是建立在哪些前提假設之上，以及哪些關鍵前提是必須經過仔細驗證後，才能確保該策略構想的可行性。
構思這些策略構想，是企業領導人責無旁貸的工作。因此，領導者絕不可以簡單地扔出一些諸如成長率、市佔率之類的目標，然後讓各單位去想辦法達成。若真如此，做老闆也未免太輕鬆了。
高水準的策略領導
有些高水準的策略領導人，即使表面上似乎只訂目標而放任同仁去設計策略，事實上他對策略方向已有約略的構想，之所以不先明白提出來，一方面是為了向同仁吸收更多的創意或不同的意見，而先保留本身決策的彈性，一方面也希望藉由廣泛的參與，提高同仁對未來努力方向的心理承諾。
當大家所提出的想法，與領導人心中的腹案相去太遠，不論是太保守或太樂觀，他都可以再根據自己的「底牌」來提出挑戰或質疑。
當各種策略創意已整合完畢，各方案的前提也經過分析與驗證以後，就可產生較具共識的策略方案。此時，才是訂定具體目標的時機。在訂定目標的過程中，上下之間，以及各單位之間，還可以在這個已具共識的策略架構下，進行更細部的協商、規劃行動方案與資源分配，甚至設計獎懲標準。
換句話說，訂定具體目標是「落實執行」策略的起點，而不是「構思與制定」策略的起點。
作者為政治大學企業管理所系教授