KJ法
KJ法又稱A型圖解法、親和圖法（Affinity Diagram）
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KJ法是將未知的問題、未曾接觸過領域的問題的相關事實、意見或設想之類的語言文字資料收集起來，並利用其內在的相互關係作成歸類合併圖，以便從複雜的現象中整理出思路，抓住實質，找出解決問題的途徑的一種方法。
KJ法所用的工具是A型圖解。而A型圖解就是把收集到的某一特定主題的大量事實、意見或構思語言資料，根據它們相互間的關係分類綜合的一種方法。
把人們的不同意見、想法和經驗，不加取捨與選擇地統統收集起來，並利用這些資料間的相互關係予以歸類整理，有利於打破現狀，進行創造性思維，從而採取協同行動，求得問題的解決。
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KJ法的創始人是東京工人教授、人文學家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文縮寫。
川喜田二郎在多年的野外考察中總結出一套科學發現的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事實如實地捕捉下來，通過對這些事實進行有機的組合和歸納，發現問題的全貌，建立假說或創立新學說。後來他把這套方法與頭腦風暴法相結合，發展成包括提出設想和整理設想兩種功能的方法。這就是KJ法。這一方法自1964年發表以來，作為一種有效的創造技法很快得以推廣，成為日本最流行的一種方法。KJ法的主要特點是在比較分類的基礎上由綜合求創新。在對卡片進行綜合整理時，既可由個人進行，也可以集體討論。
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KJ法的應用範圍很廣，常用於以下生產管理活動中：
①迅速掌握未知領域的實際情況，找出解決問題的途徑。
②對於難以理出頭緒的事情進行歸納整理，提出明確的方針和見解。
③通過管理者和員工的一起討論和研究，有效地貫徹和落實企業的方針政策。
④成員間互相啟發，相互瞭解，促進了為共同的目的的有效合作。
在全面質量管理活動中，KJ法是尋找質量問題的重要工具，具體來講，KJ法可以用在以下幾個方面：
①制訂推行全面質量管理的方針和目標。
③用於產品市場和用戶的質量調查。
④促進質量管理小組活動的開展。
⑤協調各部門的意見，共同推進全面質量管理。
⑥調查協作廠的質量保證活動狀況。
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1.準備
主持人和與會者4～7人。準備好黑板、粉筆、卡片、大張白紙、文具。
2.頭腦風暴法會議
主持人請與會者提出30－50條設想，將設想依次寫到黑板上。
3.製做卡片
主持人同與會者商量，將提出的設想概括2－3行的短句，寫到卡片上。每人寫一套。 這些卡片稱為“基礎卡片”。
4.分成小組
讓與會者按自己的思路各自進行卡片分組，把內容在某點上相同的卡片歸在一起，並加一個適當的標題，用綠色筆寫在一張卡片上，稱為“小組標題卡”。不能歸類的卡片，每張自成一組。
5.併成中組
將每個人所寫的小組標題卡和自成一組的卡片都放在一起。經與會者共同討論，將內容相似的小組卡片歸在一起，再給一個適當標題，用黃色筆寫在一張卡片上，稱為“中組標題卡”。不能歸類的自成一組。
6.歸成大組
經討論再把中組標題卡和自成一組的卡片中內容相似的歸納成大組，加一個適當的標題，用紅色筆寫在一張卡片上，稱為“大組標題卡”。
7.編排卡片
將所有分門別類的卡片，以其隸屬關係，按適當的空間位置貼到事先準備好的大紙上，並用線條把彼此有聯繫的連結起來。如編排後發現不了有何聯繫，可以重新分組和排列，直到找到聯繫。
8.確定方案
將卡片分類後，就能分別地暗示出解決問題的方案或顯示出最佳設想。經會上討論或會後專家評判確定方案或最佳設想。
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原理：結合腦力激蕩、分類法、歸納法。
優點：解決問題過程可以促進團隊學習，開拓視野，突破部門藩籬，並獲得整體的觀點，有助於減輕內部矛盾，並將精力集中於解決問題，而不是內部耗損。
困難：需要較有經驗的主管引導，才能有效的促成坦誠與開放的態度，併在分類與歸納過程，能形成合理的答案。
1.組織團隊：將問題可能涉及的相關部門人員組織起來，少則可以是3－5人，多則數十人。意見特別強烈的人不能被摒除在外，平時不講話的人，只要工作相關便需邀請參加。
2.建立共識：運用團隊技巧，讓團體成員降低壓力，建立整體共存共榮的一體感，避開針對個人與部門的攻擊，減輕防衛性的心理狀態。研討會不要在公司里，封閉式效果更好，座位的安排不要依照組織位階，圍成圓圈或馬蹄型較佳。
3.定義挑戰：清楚提出挑戰，並指出期望的結果。例如∶公司已經投入3億開發高新科技項目，至今尚無成果，我們的目標是找出問題的關鍵，並決定是否繼續投入資金，如果要繼續投入，未來該如何控制本項目，並如何確保成果。
4.展開腦力激蕩：人數如果在12人以下，可以集體操作，如果在12人以上，最好分成幾個小組，每組約4－8人，將同部門的人，分散在不同的小組，以便能互相交流。此階段主要將所有問題現象詳細列出，並將問題寫在N次貼的貼紙上，每張貼紙只寫一個問題，時間約為30－90分鐘。如果問題太多，可以延長時間，但中間需要休息。
5.彙集問題－腦力激蕩結束，集合各小組成員，由各小組輪流上臺發表腦力激蕩結果，並將N次貼一一貼在事先準備好的大海報紙上，如果有相同點，便將該問題貼在一起，當全部發表完後，所有可能的問題已經全部呈現在大家眼前。一般問題會在數十個左右，特別複雜的情況可能多達幾百個。
6.分類整理－此時由主持人引導大家將問題分成幾個大類，分類完成後，經過檢查一遍，便形成幾大類的問題了。
7.排出順序－將每一大類的問題，根據其嚴重性排列順序，如果問題甚多，可以分成A、B、C三組，A組是最重要的，B組是一般重要，C組是次要的。
8.責任劃分－將各類問題牽涉的部門，以矩陣圖的方式列出，並標示出主要負責部門與參與解決部門。主要負責部門標示◎參與部門標示以○。
9.構思方案－由主要負責部門帶頭，舉辦小型研討會，並提出建議方案，經由決策小組同意後，形成決策，同時交付執行。
10.效果確認與跟進－根據執行計劃，定期與不定期的檢討成果與進度，並做適當的調整與修正，直到問題解決完畢。
11.標準化－如果此問題將來還會遇到，必需將此次的經驗，變成標準化的流程，並將相關的資料形成書面化，以利未來的參考，不僅能節省時間與成本，更能促成組織的學習能力，這也是未來組織的重要核心能力－知識管理的能力。如果公司有內聯網，應該將此信息公佈於網上，以便將此經驗轉化為全公司的技能。
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將KJ法同質量管理中的統計方法，用表1和圖1的形式加以對比，從中可以掌握KJ法的特征。
| KJ法 | 統計方法 |
|---|---|
| 發現問題型 | 假設經驗型 |
| 不把現象數量化，而是用語言文字形式掌握問題 | 把現象數理化，依靠數據資料掌握問題 |
| 側重綜合，特別是不同性質的綜合 | 側重分析和分層 |
| 從概念出發進行歸納 | 用理論分析問題 |
| 以本國的語言文字作為思考方法的基礎 | 西歐式的思想方法 |
KJ法在維修質量管理中的主要用途表現在以下幾個方面。
1.用於認識事實
在未知和無經驗的情況下，事物色雜亂無章的，必須弄清每一個有關的事實，冷靜分析掌握的實際資料，決不可從既定的概念和假設出發看問題。關鍵在於掌握事實，力戒在事實中摻雜進主觀的意見、想法或想象之類的東西。深入現場，親眼看，親耳聽，親身體驗觀察，這些做法是掌握事實的最好方法。
在把握觀察到的事實整理成語言文字資料時，應避免抽象化、要儘量具體。如若抽象化則免不了要進行思考和判斷，這樣一來資料可能夾雜著整理者的主觀意志。
圖1 KJ法與SQC法的同異
2.用於形成構思
這裡所指的是零出發來總結自己的看法。在這種情況下，即需要很好地掌握事實，又需要認真的思考。不僅事實的資料，連意見、想法等的資料也要收集。在整理這些資料作圖時，事實與想法可以混合使用；但在資料收集階段，哪些是事實，哪些是想法必須予以明確。最後對所有的資料用A型圖解法去歸納。
3.用於打破現狀
這種情況與用於形成構思相同，前者是從一無所有的狀態出發，後者是從打破現狀出發。只有衝破舊的體系，才能擺脫思想上的雜亂狀態，進行再一次構思。
打破現狀即是打破舊有概念。要做到這一點，對於沒有經驗者，應加強對事實的反覆認識，儘量收集不同的意見；不要輕易放棄已有的想法，而應加以分解，使之資料化。
4.用於徹底更新
在學習和仿效前人構成的思想體系的基礎上來歸納自己的思想體系和理論體系。閱讀前人的著作和文獻，融匯貫通後用KJ法歸納出新的觀念，形成自己獨立的觀念。
5.用於籌劃組織工作
單純把各方面的人員集中還不能解決問題，必須使他們相互瞭解，按照KJ法向其他成員說明，以達到相互理解，促進工作的目的。
6.用於徹底貫徹方針
領導者要使自己的觀點和方針得到貫徹，可以根據討論所得到的語言資料做出歸類合併圖，以口頭髮表形式向下級傳達自己的方針，並可反覆進行，以達到徹底貫徹的目的。
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KJ法具有民主集體決策的深刻意義[1]
在企業決策會議中。要解決的問題是企業的共性問題，而這些問題的根源(要因)，僅憑決策人或管理者主觀印象是很難精確找出的。而Ⅺ法是通過搜集多數人(很有代表性的一部分人)的語言資料．這些人中由於類型不同，年齡層不同．受教育不同，個人價值觀念的不同，專業知識面的不同，經歷的不同，專業特長、愛好、興趣的不同。水平層次的不同等等構成了對同一件事物產生多向、多角度的各種觀點、理解和思路，所以挖掘人們智慧的最大潛力是不言而喻的。“文獻閱讀法”可以向知識的海洋吸取無限的精華；“當面調查法”可以使問題變得更為清楚和深刻：“頭腦風暴法”可以使各類人員對事物進行創新性的大膽設想。
從而打破現狀．創造出新奇跡。而KJ法和系統分析法，關聯圖法的有效結合可以對任何問題的各因果關係更直觀地反映出來．具有很強的操作性。通過運用KJ法對問題進行探討可以使決策更加民主化．由於要搜集多數人的語言資料．使參加活動的人數愈來愈多，而且在日常工作中、在整個企業內形成了具有企業文化特點的解決問題的方式。
實踐證明：KJ法是集體性民主決策的有效方法。我們在工作中如能更靈活的運用，如企業每個月一次的合理化建議方案下達之前．按照KJ法的要求提出問題．請職工們拿出自己的想法和思路或改進舉措。那麼其意義不僅凝聚了群體行為。培育企業文化和職工群體對企業工作目標的認同感。更激發了參加管理的積極性，而且可以使企業得出有效決策，工作總目標得以有效貫徹等等，其意義更為深遠。
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日本某公司通信科科長偶爾直接或間接地聽到科員對通信工作中的一些問題發牢騷，他想要聽取科員的意見和要求，但因倒班的人員多，工作繁忙，不大可能召開座談會。因此，該科長決定用KJ法找到科員不滿的方案。
第一步，他註意聽科員間的談話，並把有關工作中問題的片言隻語分別記到卡片上，每個卡片記一條。例如。
- 有時沒有電報用紙。
- 有時未交接遺留工作。
- 如果將電傳機換個地方……
- 接收機的聲音嘈雜。
- 查找資料太麻煩。
- 改變一下夜班值班人員的組合如何？
- 打字機台的滑動不良。
第二步，將這些卡片中同類內容的卡片編成組。例如：
- 其他公司有的已經給接收機安上了罩。
- 因為接收機的聲音嘈雜，所以如果將電傳機換個地方……
- 有人捂著一個耳朵打電話。
上面的卡片組暗示要求本公司“給接收機安上罩”。從下麵的卡片組中可以瞭解到要求制定更簡單明瞭的交接班方法。
在某號收納盒內尚有未處理的收報稿。
將加急發報稿誤作普通報稿紙處理。
接班時自以為清楚了，可是過後又糊塗了，為了作出處理，有時還得打電話再次詢問。
第三步，將各組卡片暗示出來的對策加以歸納集中，就能進一步抓住更潛在的關鍵性問題。例如，因為每個季節業務高峰的時間區域都不一樣，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根據季節業務高峰的時間區域改變交接班時間，或者是考慮電車客流量高峰的時間確定交接班時間。
科長擬定了一系列具體措施，又進一步征求樂於改進的科員的意見，再次做了修改之後，最後提出具體改進措施加以試行，結果科員們皆大歡喜。
需要說明的是本例沒有嚴格按照KJ法的程式進行。創新技法在現場實際應用時，往往不是一成不變地按程式進行。
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案例二:艾比湖流域生態環境綜合治理研究[2]
調查對象地艾比湖位於新疆北部，湖水面積約680km^2，流域面積50621km^2，是新疆最大的成水湖。該流域是新疆天山北坡經濟帶的重要組成部分，近年來經濟發展較快，人口和農業用快速增加，導致入湖水量銳減。由於乾涸裸露的湖底多是鹽等細微沉積物，加上位於阿拉山口主風道，致使它成西北地區最大的風沙策源地。
為了整合不同研究領域，以便得到對於整個系統的綜合集成研究成果，同時促進政策制定者、管理者和研究者之間的交流決策，研究採用了KJ法。針對生態學、水土保持與荒漠化防治、土地資源管理、地理信息工程等不同專業的30位研究人員和專家進行了調查，其意見經過初步整理後形成59張卡片(表)。編組階段，基於相近的信息內容，59張卡片最終被編入5個大組：生態環境惡化的自然原因、人為驅動力、惡化的表現、治理措施、治理目標。圖解階段，與組之間，次組與次組之間的關係，用箭頭符號標示出來(圖)。
與艾比潮流域生態環境治理問題有關的卡片信息
| 編號 | 內容 | 編號 | 內容 | 編號 | 內容 |
| 1 | 阿拉山風口的下風向 | 21 | 農牧業損失巨大 | 41 | 治理荒漠化面積66萬多km2(1000多萬畝) |
| 2 | 淺水鹽湖 | 22 | 註入艾比湖的河流流量銳減 | 42 | 湖水增加到1500km2 |
| 3 | 全球性的氣候變暖 | 23 | 嚴重製約經濟發展 | 43 | 天山北坡生態環境顯著改善 |
| 4 | 開發大西北 | 24 | 裸露的乾涸湖底 | 44 | 改進作物灌溉制度 |
| 5 | 草場沙化、鹼化 | 25 | 艾比湖濕地規劃 | 45 | 淘金挖沙 |
| 6 | 312國道3次改道 | 26 | 綠色天然屏障 | 46 | 過度樵採 |
| 7 | 流沙埋壓亞歐大陸橋鐵路 | 27 | 提高全民生態環境保護知識 | 47 | 農業發展、灌溉用水量大 |
| 8 | 流域水土資源統一管理 | 28 | 改造配套灌區工程 | 48 | 危害無窮的撒鹽場 |
| 9 | 水資源浪費嚴重、利用率低 | 29 | 開發湖周礦物資源 | 49 | 阻滯風沙 |
| 10 | 大規模墾荒 | 30 | 開發水能、風能、太陽能 | 50 | 限制建設高耗水工業項目 |
| 11 | 修建水庫、增加調蓄能力 | 31 | 荒漠植被衰敗 | 51 | 保障生態環境用水 |
| 12 | 湖面水位下降 | 32 | 生物多樣性降低 | 52 | 發展人工草地置換天然草場 |
| 13 | 沙塵暴策源地 | 33 | 實施跨流域調水 | 53 | 恢復湖濱濕地 |
| 14 | 湖水面積逐年縮小 | 34 | 艾比湖主風道治理工程 | 54 | 運用3S技術 |
| 15 | 周邊地區地下水位下降 | 35 | 加強用水管理、科學調配水量 | 55 | 流域水質控制與保護 |
| 16 | 周邊地區荒漠化加快 | 36 | 植樹種草工程 | 56 | 保障地區經濟發展 |
| 17 | 危害居民生活、健康 | 37 | 固定流動沙丘10萬多km2(150多萬) | 57 | 工業內部迴圈用水，提高水的重覆利用率 |
| 18 | 推廣先進灌水技術、加強田間節水 | 38 | 改造工業設備和生產工藝、實現節水 | 58 | 加強市政管網建設、減少跑、冒、滴、漏等現象 |
| 19 | 普及節水型器具 | 39 | 調整水費政策、建立節水有償機制 | 59 | 支持公眾參與決策，特別要提高婦女在水資源規劃中的作用 |
| 20 | 河流水情預報 | 40 | 增加生物多樣性 |
研究結果表明，艾比湖流域生態惡化是由於自然變化再加上人為過度墾荒和灌溉，導致了入湖水量減少、流域內植被破壞。此外，由於艾比湖地處阿拉山風口的下風向，大風使裸露的湖底及周邊沙塵和鹽塵飛揚，成為西北最大的風沙策源地和撒鹽場。通過層層分析得到的綜合治理措施主要有2大方面：一方面在體制改善上，加強水資源統一管理，建設節水型社會。通過改造灌溉的工程、技術、制度等實現農業節水：通過改造工藝設備、限制高耗水項目、提高迴圈用水等實現工業節水；通過普及節水器具、調節水費、提高市政管網效率、發揮婦女作用等實現生活節水；通過加強水情預報、水量調配、水質控制與保護等實現流域水資源統一管理。另一方面是輔以必要的工程措施，如修建水庫和跨流域調水等水利工程；進行濕地規劃、主風道治理、植樹種草、發展人工草地、保障生態環境用水、提高全民生態環保意識等生態環境建設工程：開發風能、水能、太陽能，運用3S系統建立監測管理體系等其他工程措施。
KJ法的一大優點在於可以整合專家學者、規劃決策管理人員、普通市民等不同身份階層、不同專業領域的意見，並且可以幫助研究者從一大堆紛繁無序的信息中整理出有序化的系統結構。特別是在規劃設計的公眾參與越來越廣泛深入的現實背景中，有著良好的應用前景。
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案例三：梁立凡的KJ法實際應用[3]
組織陷入各說各話，每個人苦水一堆的窘境，問題到底在哪裡？ KJ大師梁立凡提醒你，Grab the bull by its horns，抓牛要抓牛角，釐清問題關鍵，才能解決困境。組織里存在著不少無法歸納整理的現象，其實隱藏著跨部門間的各種心聲，如何將這些心聲透過分析整合成具有綜效的結果呢？立凡處長建議你，不妨試試KJ法。本身是管理科學博士的梁立凡，又名「KJ大師」，15年前接觸KJ法後，發現它是定義和釐清問題的簡單有力工具。
KJ法創始人是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)，KJ是他英文姓名縮寫。他從多年野外考察中總結出一套方法，把大量事實如實地捕捉下來，通過對這些事實進行有機的組合和歸納，發現問題的全貌，建立假說或創立新學說。後來他把這套方法與頭腦風暴法(Brainstorming Method)相結合，發展成包括「提出設想」和「整理設想」兩種功能的方法，這就是KJ法。
人們常說，「Do the right thing at the right time and by the right people.」，「成功的前提要確定這是right thing，可是，這也是最困難的事情。」梁立凡以供應鏈為例，業務單位希望產品價格便宜，不缺貨；財務單位卻想讓產品有好的價錢、提高獲利，零庫存。採購想要一次買大量，以降低成本；物料管理卻需保持低存貨，以達到單位管理目標之一。每個單位意見都有道理，卻不全然從企業高度來看問題。
- 呈現現象 發掘內在聲音
當這些不同單位七嘴八舌，梁立凡拿出KJ法當法寶，以基本步驟再融會貫通他獨特操作方法。 7~9人是KJ法小團體適當規模，每次進行時間至少三小時，六到八小時實屬正常。進入KJ大師教室前，我們必需先準備功課，梁立凡總以「What are the weaknesses of something?」為討論句型，問題必須中立、沒有預設和指責意味，something可以是一個單位或是一個計畫。進入教室前，必須先準備好你的回答。
當主持人宣佈上述討論命題後，每一個與會者得用一個句子來描述他看到的現象，把這句肯定句寫在便利貼卡片上。梁立凡指出，英文語法的主詞、動詞和受詞清楚，精確表達句子的意向，忌含糊籠統或模棱兩可。
折磨人的重頭戲來了，就是「Scrubbing the Cards」，提出者要把自己的便利貼黏在白板上，大聲念出來，然後，所有人不斷地問「你真正的意思是什麼？」藉此不斷釐清現象背後真正的意思，像拿一塊布用力擦拭，擦出字裡行間的意思。
這時，參與者無法隱藏他的感受，許多情緒和不爽在過程中傾泄而出，其他的參與者也能夠逐漸明白別人的感受和立場，小圈圈的距離會因此拉進一大步。梁立凡提醒，團體中若有人試圖解答、判斷或批評，都是違反游戲規則，主持人應出面排除。
- 意見歸類 找出根本原因
KJ法中有個規定，獲得結論的時候，全體參與者應歡呼「Yo-one」，這個類似部落儀式的肢体語言，為筋疲力竭的參與者振奮活力，並形成共同默契。所以，當所有人都釐清現象背後真正的意思，當然要Yo-one一下。
然後是令人期待的「Grouping」，問題的mental image正在慢慢形成。將內容相似或相關的卡片放在一起，「用一根線穿過好幾個針孔。」梁立凡指出，接下來，再給每堆現象一個足以說明的標題。
第一次Grouping後，若類別仍太多或有無法歸類的紙片，可以再繼續重覆Grouping一到兩次，直到最後剩下9-12個標題和Lone Wolf(孤獨的狼)。孤獨的狼是指總是落單的卡片。 進入最後階段，把目光放在經過濃縮整合的標題和落單的Lone Wolf，以箭頭標示出彼此的因果關係。箭頭只出不進，顯示這是問題的root cause(根本原因)。箭頭只進不出，則是問題的表象symptom(癥狀)。
進行到此最後一個階段，每個人手中掌握三張不同分數的票，一張三分票、一張兩分票、一張一分票，將票投在你認為重要的標題上。計算總分，分數愈高，表示愈是當務之急，應優先解決。
- 達成結論 贏得團隊承諾
最後，梁立凡會請參與者在最終的KJ圖上簽名，代表眾人一致的共識和承諾。 「當老闆看到這個結果，又看到這些人的簽名，問題已經解決一半。」透過操作KJ法，可以有效地溝通，瞭解因果關係，釐清表象(symptom)和根本原因(Root Cause)，清楚問題先後順位，促進組織學習，達到一致結論，贏得團隊承諾(Commitment)。
許多原本在組織內認為是問題的關鍵，透過KJ法釐清問題，發現那根本不是root cause，和命題無關，澄清多年來似是而非的觀念。梁立凡在前任公司專案上利用KJ法釐清「咨詢部門在組織內計費服務」是否與「幫助公司成長」衝突，結果證明兩者並不相關，消除團隊疑慮，也讓他帶領的團隊進而創造年營業額一億美金的績效。
搞清楚問題，就好辦事。 KJ一下，找出問題，答案就清楚浮現了。
- KJ法步驟
