有看過這幾年超級成功的美劇紙牌屋（House of Cards）嗎？
這是一部由美國最大的線上影音服務業者 Netflix 所製作的美國影集，根據 Inside
這篇文章《Netflix 是如何用大數據捧紅「紙牌屋」的？》所述，
Netflix 在製作這個影集的過程中，運用 Big Data 的相關技術去抓到觀眾的喜好與需求，
先不論這樣的做法是否會破壞掉影劇的那種神秘感，但至少紙牌屋成功地抓到觀眾的胃口，
並且也在商業上獲得大大的成功。
當然，也因為紙牌屋的關係，過去大概只有在美國生活過的人、網路創業圈的人、
或是對於網路產業有興趣的觀察家才知道的 Netflix，現在也應該有更多人認識
這間做影音服務的網路公司了：目前 Netflix 是美國實體 DVD＆Blu-ray 的最大出租業者，
而在影音全面數位化、網路串流正夯的此時此刻，Netflix 雖然還沒拿下全球第一，
但也處在領先集團中。
看到現在的 Netflix，我們真的很難想像她是創辦人（兼現任執行長）Reed Hastings
在某個夜晚，因為忘記還《阿波羅 13 號》、要被百視達罰 40 美元逾期金的產物.....
.而百視達收下這 40 美元逾期金的代價非常非常的高，是換來 Blockbuster 這個全美、
甚至一度台灣滿街開的影音出租店，徹底的被擊潰、化為商業世界的海泡，
並成為全世界 MBA 一定會知道的案例。
》傳統的智慧：Netflix 會贏是因為......
其實之前就已經在各個網路上的文章中知道這段 Netflix 打敗 Blockbuster 的故事，
所以在小組討論的時候，對於 Harvard Business School 這份「敘事型」
的個案倒是讀得很輕鬆，討論過程大概也花了很多時間在歡樂的列舉個案所提到的事實，
並且把這些事實當作是 Netflix 得以勝過 Blockbuster 的「策略」，
舉幾個我在上課前寫在筆記本上的點：
- Netflix 會贏是因為他早早切入了尚未成熟的 DVD 市場，享有先進者優勢;
- Netflix 會贏是因為他用了全新的收費方式，免除逾期金這點吸引大量使用者;
- Netflix 會贏是因為他有非常強大的推薦引擎，讓使用者可以看到他們喜歡的片子;
- Netflix 會贏是因為............
當然我可以繼續根據「Netflix 會贏是因為......」的形式把整份個案的重點給清掉，
然後用這種哈佛個案寫作者記錄的「標準解答」把這份個案給解決掉。
Blockbuster 這種影音出租的重量級拳王外，還有其他 Startups 正在虎視眈眈的看著......，
即使 Netflix 擁有前述三個「Netflix 會贏是因為......」，卻都是可能輕易被模仿、
導致優勢在短時間內消失的點，作為一個策略家，
我們不應該把這些報章雜誌常看到的字眼當作是「策略」。
那我們要怎麼發現 Netflix 真正的好策略？什麼才是讓 Netflix
在過去這十年被拱上影音市場王座的真正因素呢？
在過去這十年被拱上影音市場王座的真正因素呢？
》Blockbuster 百視達的政策（產業的遊戲規則）
通常要檢視一間公司的策略，最好的方法是將這間公司特別的「政策」（Policy）
與當時產業奉行的標準來對照對照，所以我們先來看看當時影音出租的霸主 Blockbuster
當時的一些做法。以下摘要幾個重要的企業政策：
與當時產業奉行的標準來對照對照，所以我們先來看看當時影音出租的霸主 Blockbuster
當時的一些做法。以下摘要幾個重要的企業政策：
- 客戶：有空才去的衝動型消費顧客，租片是為了要打發時間。
- 獲利：靠 VHS（錄影帶）、DVD 租金來產生主要營收，每片 $3~$5 USD。
- 通路：全美高達 5000 多家、每一家 10 分鐘車程可到的實體出租店。
- 人力：由於實體店數量多，盡可能精簡人事支出，都用兼職 or 工讀生。
- 影片：找片商取得影片授權; 店裡面 70% 的出租量靠新片支撐。
- 其他：Reed 最痛恨的逾期金，佔百視達 10% 營收、毛利接近 100%。
在實體出租電影的領域中，百視達幾乎是無敵的。即便後來 DVD 形式成為主流，
卻也只是強化了百視達既有的通路優勢（因為扁平的 DVD 反而更好收納儲藏）：
事實上，我們在討論 Netflix 個案的過程中，曾經模擬好幾個新興實體業者切入市場的作法，
卻只發現Blockbuster 和她的超龐大通路優勢依然不動如山，其他競爭對手如果要和
Blockbuster 採用一樣的商業模式來做，看起來一點辦法也沒有。
而對於 Netflix 這種新興業者來說，先切入 DVD 市場並沒有辦法替她自己帶來任何
長期有效的益處，況且在 Netflix 借一片 DVD 就要花 $4，然後還要加上 $2 的運費......
然後這些 DVD 大部份都還是舊片，新片都在 Blockbuster 那裏。
除此之外，Netflix 也沒有像 Blockbuster 一樣，有那麼多方便的營運據點可以快速還片，
只能把 DVD 放在紅色的大信封寄回去......。
有些朋友看到這邊，可以歸納出 Netflix 的三個相對弱勢：
- 網路科技並沒有我們想的那麼有優勢（Blockbuster 可採用、其他對手可複製）。
- 借還片的「速度」遠遠不及 5000 多家實體店舖的 Blockbuster。
- 少了 Blockbuster 那份逾期金的收入（甚至可以說是利潤），而且比較貴。
面對這些困境、錢可能快燒完了，如果你是 Netflix 的 CEO Reed Hasting，會怎麼做？
》Netflix 如何改變遊戲規則？
勢均力敵、裝備與訓練同等優異的兩軍在平原上交戰，沒有一方有任何優勢;
我們列出幾個重要的策略定位（Strategic Position），
看看 Netflix 做了哪些和 Blockbuster 的事情，扭轉了看來牢不可破的產業遊戲規則：
策略定位一：「吃到飽的付費模式」v. 「傳統單片計價的租用模式」
如同前面的分析，我們了解 Netflix 相對於 Blockbuster 的兩大劣勢在於
「據點少」和「借還片的速度慢」。而 Reed Hasting 和 Netflix 針對這項劣勢採取的
第一個作法，不是想辦法去增加營運據點，也不是馬上開始養物流系統，
而是看起來沒什麼關係的「採用吃到飽的收費模式」：
付一筆固定的訂閱費、一次寄 3 片給你，然後網路排序下次要看什麼片。
噢對了，這項服務還不用收逾期金，因為老闆自己也很不喜歡。
Netflix 的「吃到飽」表面上看起來只是個行銷手法，看起來只是在討好顧客、
然後變向的玩價格戰，Blockbuster 至此也覺得沒什麼好回應的，
這種無限制燒錢的作法看起來只會讓 Netflix 自我毀滅下去。
但 Netflix 做這件事情的真正意義，不是行銷手法，而是去解決她相對於 Blockbuster
的「速度」、「據點少」的問題。
透過「吃到飽」的作法，Netflix 雖然實際上沒有解決每一支 DVD 取得速度比較慢的問題，
但由於使用者手上隨時都有影片，借還片速度這件事情就變得沒有那麼重要了。
我們仔細想想可以發現：事實上，消費者真正要的並不是「速度」，而是「方便性」，
Blockbuster 運用通路、用速度來達成「方便」，但這並不是唯一一種達成「方便」的作法：
Netflix 用「吃到飽」的方式，雖然沒有辦法解決速度問題，
卻巧妙地透過改變消費者習慣的方式，達成了「方便性」。
策略定位二：「計畫消費的電影專家」 v. 「衝動消費的爸爸」
不過，只有「吃到飽」的作法並沒有辦法讓 Netflix 生存，還必須搭配獨特的目標客群差異。
我們再來回顧 Netflix 是什麼樣的公司：以 DVD 出租起家的網路服務公司，
我們可以想像她並不是鎖定大眾市場，而是新科技熱愛者組成的利基市場。
會去 Blockbuster 租片的人多半是「順便」、「想要打發時間」的衝動性消費者，
他們不會仔細想租什麼片，排行榜上有什麼片、最近有什麼新片就直接租下去了......，
對這些消費者而言，Blockbuster 必須讓一間店裡面隨時有新片擺著。
但是相較之下，會在 Netflix 挑片的人，則相對是比較會規劃的計畫性消費者：
是真的想「認真看電影」的一群人。與其去跟風追不是那麼新的新片（真正的新片在電影院），
不如在 Netflix 找有特色的片子來看......反正，在 Netflix 的服務底下，
我繳一筆固定的費用，就可以一直看、一直看、一直看、一直看、一直看。
從這群顧客的需求去延伸，Netflix 不但可以迴避和大型影業公司談判上的劣勢、迴避與
Blockbuster 正面衝突的場合、同時可以藉由相對較強的議價力，
去發掘有特色的小型獨立製片商，讓自己在一個利基市場中不斷地壯大，
並悄悄地侵略主流市場。
策略定位三：不只滿足使用者經驗，更要解決庫存問題的「推薦系統」
「吃到飽」的策略定位並不是完美無缺，因為這樣的作法必然會導致 DVD 庫存量的暴增、
Netflix 還是個資金缺乏的新創網路公司，根本就沒有錢去做這些事情，所以該怎麼辦？
Netflix 的作法是善用自己身為網路科技公司的優勢：寫程式。
Netflix 建立了一套核心的推薦系統，任何人（包括非用戶）都可以免費使用、
存取 Netflix 伺服器上提供的電影資訊，包括基本介紹＆Rating 等，
而根據網路正的外部性理論，越多人使用這個平台，平台的使用效益會越高，
然後吸引更多人加入。Netflix 則在這過程中累積資料、分析資料，
但只要反過來想就可以發現，「推薦系統」其實也讓 Netflix
可以控制要丟什麼樣的片子給使用者看：只要透過一些程式碼的操作，
Netflix 可以讓使用者看到「他們能租得到的片子」，而不是發生所有使用者都在搶同一部片、
導致大部分使用者租不到片的情況，而這也是 Netflix 必須極力避免的事情;
「吃到飽」實際上並沒有解決 Netflix 所面對的「速度」問題，雖然透過一些措施暫時迴避了，
但一旦 Netflix 的規模開始放大，開始進攻主流市場時，
速度的問題將變成 Netflix 的一大隱憂。
顯然 Netflix 相當了解這一點，
在取得市場初期的成功後，將資源投資在物流系統的建置上，到了這個時候，
Netflix 開始真正地將網路公司的優勢發揮到極致：無實體店面的包袱，
卻能擁有和實體店面匹敵的速度。
》尾聲
Blockbuster 在 Netflix 開始發展時並沒有注意到這個市場新進者。
儘管 Blockbuster 之後也因應網路浪潮，開始經營網路業務，
甚至砍掉佔營收 10% 的逾期金收入以吸引使用者，
卻依然放不開過去賴以維生的 5000 家實體通路、龐大的通路優勢。
當 Blockbuster 轉向以模仿 Netflix 的商業模式時，相當於將自己置於 Netflix
所掌控的局勢當中，過去的通路優勢反而變成一種「詛咒」，
成為龐大的負擔，Blockbuster 也並未發展出新的競爭優勢來因應全新的局面。
隨著自己所能掌握的局勢被一夕翻盤，
Blockbuster 這個影音出租的霸主在短短不到五年間、一片驚濤駭浪之中成為泡影。
我們可以從這個個案中看到「策略」的力量根源：
彼此之間是環環相扣、相互產生綜效。
如果今天 Netflix 只做其中一個項目，肯定會失敗，
但她循序漸進地發展四個相互依存的定位，產生強大的優勢與障礙，而這也是 Blockbuster
即使模仿了其種一兩個策略定位，卻只是加速自身滅亡腳步的真正原因。
》Netflix 如何改變遊戲規則？
勢均力敵、裝備與訓練同等優異的兩軍在平原上交戰，沒有一方有任何優勢;
完全採用相同商業模式的兩間公司，最終比拼的只是資源的消耗時間。
在商業競爭上，任何的優勢均來自於「不對稱」：可能源自於資源與能耐的差異......
但威力更強大的優勢，則來自於一套商業模式「能不能改變遊戲規則？」
例如 Apple 帶著 iTunes 改變了音樂販售的方式、Amazon 改變了書籍販售的方式......，
而這些既有遊戲規則的改變，會讓現有領導業者的優勢發生變化 or 消滅、
甚至讓挑戰者的劣勢變成優勢。
Netflix 的故事就是一個「翻轉產業遊戲規則」的絕佳例子。
我們列出幾個重要的策略定位（Strategic Position），
看看 Netflix 做了哪些和 Blockbuster 的事情，扭轉了看來牢不可破的產業遊戲規則：
策略定位一：「吃到飽的付費模式」v. 「傳統單片計價的租用模式」
「據點少」和「借還片的速度慢」。而 Reed Hasting 和 Netflix 針對這項劣勢採取的
第一個作法，不是想辦法去增加營運據點，也不是馬上開始養物流系統，
而是看起來沒什麼關係的「採用吃到飽的收費模式」：
付一筆固定的訂閱費、一次寄 3 片給你，然後網路排序下次要看什麼片。
噢對了，這項服務還不用收逾期金，因為老闆自己也很不喜歡。
Netflix 的「吃到飽」表面上看起來只是個行銷手法，看起來只是在討好顧客、
然後變向的玩價格戰，Blockbuster 至此也覺得沒什麼好回應的，
這種無限制燒錢的作法看起來只會讓 Netflix 自我毀滅下去。
但 Netflix 做這件事情的真正意義，不是行銷手法，而是去解決她相對於 Blockbuster
的「速度」、「據點少」的問題。
透過「吃到飽」的作法，Netflix 雖然實際上沒有解決每一支 DVD 取得速度比較慢的問題，
但由於使用者手上隨時都有影片，借還片速度這件事情就變得沒有那麼重要了。
我們仔細想想可以發現：事實上，消費者真正要的並不是「速度」，而是「方便性」，
Blockbuster 運用通路、用速度來達成「方便」，但這並不是唯一一種達成「方便」的作法：
Netflix 用「吃到飽」的方式，雖然沒有辦法解決速度問題，
卻巧妙地透過改變消費者習慣的方式，達成了「方便性」。
策略定位二：「計畫消費的電影專家」 v. 「衝動消費的爸爸」
不過，只有「吃到飽」的作法並沒有辦法讓 Netflix 生存，還必須搭配獨特的目標客群差異。
我們再來回顧 Netflix 是什麼樣的公司：以 DVD 出租起家的網路服務公司，
我們可以想像她並不是鎖定大眾市場，而是新科技熱愛者組成的利基市場。
會去 Blockbuster 租片的人多半是「順便」、「想要打發時間」的衝動性消費者，
他們不會仔細想租什麼片，排行榜上有什麼片、最近有什麼新片就直接租下去了......，
對這些消費者而言，Blockbuster 必須讓一間店裡面隨時有新片擺著。
但是相較之下，會在 Netflix 挑片的人，則相對是比較會規劃的計畫性消費者：
是真的想「認真看電影」的一群人。與其去跟風追不是那麼新的新片（真正的新片在電影院），
不如在 Netflix 找有特色的片子來看......反正，在 Netflix 的服務底下，
我繳一筆固定的費用，就可以一直看、一直看、一直看、一直看、一直看。
從這群顧客的需求去延伸，Netflix 不但可以迴避和大型影業公司談判上的劣勢、迴避與
Blockbuster 正面衝突的場合、同時可以藉由相對較強的議價力，
去發掘有特色的小型獨立製片商，讓自己在一個利基市場中不斷地壯大，
並悄悄地侵略主流市場。
策略定位三：不只滿足使用者經驗，更要解決庫存問題的「推薦系統」
「吃到飽」的策略定位並不是完美無缺，因為這樣的作法必然會導致 DVD 庫存量的暴增、
存貨成本也會大幅上升，同時消費端可能會一直租不到想看的片子。
通常業者的解決辦法是去佈建物流系統，來增加商品的流動性。但我們別忘了：
Netflix 的作法是善用自己身為網路科技公司的優勢：寫程式。
Netflix 建立了一套核心的推薦系統，任何人（包括非用戶）都可以免費使用、
存取 Netflix 伺服器上提供的電影資訊，包括基本介紹＆Rating 等，
而根據網路正的外部性理論，越多人使用這個平台，平台的使用效益會越高，
然後吸引更多人加入。Netflix 則在這過程中累積資料、分析資料，
推薦適合的影片給這些「電影專家」，提高他們的使用效益。
但只要反過來想就可以發現，「推薦系統」其實也讓 Netflix
可以控制要丟什麼樣的片子給使用者看：只要透過一些程式碼的操作，
導致大部分使用者租不到片的情況，而這也是 Netflix 必須極力避免的事情;
此外，透過推薦系統也讓 Netflix 開始能預測 DVD 的需求量，發展出能控制庫存成本的能耐。
策略定位四：最後一步，開始發展物流中心，徹底解決速度問題
「吃到飽」實際上並沒有解決 Netflix 所面對的「速度」問題，雖然透過一些措施暫時迴避了，
但一旦 Netflix 的規模開始放大，開始進攻主流市場時，
速度的問題將變成 Netflix 的一大隱憂。
顯然 Netflix 相當了解這一點，
在取得市場初期的成功後，將資源投資在物流系統的建置上，到了這個時候，
Netflix 開始真正地將網路公司的優勢發揮到極致：無實體店面的包袱，
卻能擁有和實體店面匹敵的速度。
》尾聲
Blockbuster 在 Netflix 開始發展時並沒有注意到這個市場新進者。
如同前面所分析的：客群鎖定不同、實體通路的優勢、相對規模差異大.....但更關鍵的在於，
過去影片出租產業一直只有 Blockbuster 獨霸，
而當 Netflix 這種透過網路科技顛覆傳統出租市場的角色出現時，
Blockbuster 幾乎是沒有準備的。
儘管 Blockbuster 之後也因應網路浪潮，開始經營網路業務，
甚至砍掉佔營收 10% 的逾期金收入以吸引使用者，
卻依然放不開過去賴以維生的 5000 家實體通路、龐大的通路優勢。
當 Blockbuster 轉向以模仿 Netflix 的商業模式時，相當於將自己置於 Netflix
所掌控的局勢當中，過去的通路優勢反而變成一種「詛咒」，
成為龐大的負擔，Blockbuster 也並未發展出新的競爭優勢來因應全新的局面。
隨著自己所能掌握的局勢被一夕翻盤，
Blockbuster 這個影音出租的霸主在短短不到五年間、一片驚濤駭浪之中成為泡影。
我們可以從這個個案中看到「策略」的力量根源：
聚焦於關鍵問題，發展協調一致的策略活動。
Netflix 的四個策略定位：吃到飽的付費模式、鎖定電影愛好者、推薦系統、以及物流建置，
如果今天 Netflix 只做其中一個項目，肯定會失敗，
但她循序漸進地發展四個相互依存的定位，產生強大的優勢與障礙，而這也是 Blockbuster
即使模仿了其種一兩個策略定位，卻只是加速自身滅亡腳步的真正原因。
Netflix 是如何用大數據捧紅「紙牌屋」的
而這個跟網路圈有什麼關係嗎？這部影集是由 Netflix 這個線上影音服務，用一億元美金買下版權，打破過去美國網路影音服務是先跟 HBO、FOX 或者是其他大電視頻道買節目後，才在網路上播出的模式，直接是由網路首播；
那麼 Netflix 是否在買下本劇開拍前就知道這部片會不會紅呢？紐約時報在近期的文章中 Give Viewers What They Want，如此評論：
在美國的電視業裡，沒有什麼事是確定的，也許你找齊金牌導演、實力派演員跟熱門劇本，但還是跟擲骰子一樣，都是在賭。但是不是有破解之道呢？任何一門生意中，如果可以預見未來，是相當有殺傷力的，而 Netflix 可能靠著「紙牌屋」辦到了這點。
以下為 IT 經理網編譯自 SALON 的內容 ，早在一年前，Netflix 就開始利用大數據分析，對節目的進行安排，透過對觀眾收看習慣的了解， Netflix 發現， 那些喜歡看 BBC 舊版「紙牌屋」的觀眾，同樣也喜歡大衛芬奇導演的電視劇， 或者凱文史貝西主演的電視劇。
因此， 對 Netflix 的高層來說， 購買這部由大衛芬奇導演，凱文史貝西主演的同名電視劇就是合理的。而這也最終也讓他們決定花一億美元來購買這個 1990 年 BBC 同名電視劇的重製版。
新版「紙牌屋」一共兩季， 第一季已經在 2 月 1 日在 Netflix 平台上獨家播出，第一季一共 13 集， 北美、英國、愛爾蘭、拉丁美洲和斯堪的納維亞半島的會員都可以點播觀看。在去年 11 月， Netflix 的公關總監 Jonathan Friedland 在接受「連線」雜誌採訪的時候說：
我們知道觀眾在 Netflix 上的觀看習慣， 所以， 透過觀眾收視分析， 我們對哪些劇集會受歡迎很有信心。 隨著時間過去， 我們能夠針對不同觀眾推出他們更加喜歡的節目。
除了節目自身的受歡迎程度外， 大數據戰略還有一個優勢， 就是 Netflix 的推薦引擎也會有很大作用， 這可以使 Netflix 節省不少行銷成本。Netflix 的數據表示， 75%的觀眾都會被 Netflix 推薦觀看所影響。
Netflix 的公關副總裁 Steve Swasey 說：「透過我們的演算法， 我們可以發現那些可能喜歡凱文史貝西或者政治題材電視劇的觀眾，進而推薦給他們喜歡的劇集。」雖然具體的數據還得過一段時間才會揭曉， 但觀眾對新版「紙牌屋」的最初評價相當正面。而人們不禁要問， 大數據分析究竟給影視創作帶來了什麼？
Netflix 的數據來自於它的 2900 萬觀眾。每次觀眾的搜尋， 正評或負評， 這些數據也會和第三方數據， 如尼爾森的收視數據綜合起來， 此外，再加上地理位置數據、裝置數據， 社群媒體分享數據， 觀眾加書籤數據、 每次觀眾登入授權的數據，以及每部影片或者劇集的數據， 都會進入 Netflix 龐大的數據分析系統裡去。
通過 Netflix 的演算法， Netflix 不僅僅知道你星期天晚上比星期一下午更可能會看恐怖片。也可能知道你更喜歡用平板電腦來看片。哪些地方的人們更加喜歡在星期天下午，用平板電腦觀看。Netflix 甚至能夠記錄哪些使用者當節目結束，幕後人員表開始跑時，就停止觀看。
分析凱文史貝西，大衛芬奇的粉絲與政治題材電視劇的相關性， 僅僅是很小的一個應用方式。Netflix 透過對觀眾習慣的了解， 足夠它判斷某些特定內容對觀眾的吸引程度。
Netflix 的資深數據科學家 Mohammed Sabah 在去年夏天的一個研討會上指出， Netflix 可以針對某一幀畫面進行內容分析， 分析當時的觀看習慣。這些數據， 可以和其他數據關聯起來， 得到更加完整的分析。而根據 Sabah 的演講看來， 這裡的「其他數據」可能包括音量、顏色、背景等等數據， 這些數據可能綜合起來， 得出關於觀眾喜歡內容的有價值的資訊。
Netflix 的首席內容官 Ted Sarandos 表示：
Netflix 對觀眾非常有針對性。不像其他傳統電視台或者有線電視營運商， Netflix 不需要把內容先放出去後才知道觀眾喜好程度，Netflix 在內容播給觀眾前就已經知道這些。
當然， 以數據為中心的決策也不一定能夠保證成功。凱文史貝西甚至大衛芬奇的參與， 也不能保證一定成功。作為 Netflix， 它的目標是要挑戰 HBO 在高品質影片的地位。這需要對大數據分析進行精益求精的優化。要記住的是， 任何大數據分析， 也不可能避免小概率事件的發生。
不過， Netflix 這次在「紙牌屋」上的嘗試，對於製片業即將迎來一個重要轉折。新媒體公司過去幾年來， 已經在利用大數據分析的推薦引擎， 向觀眾推薦他們喜歡的節目。而現在， 大數據分析正深入到電影的創作環節， 這對將來整個影視創作行業從劇本選擇、 導演與演員的選擇， 拍攝和後期製作， 乃至行銷， 都會產生深刻的影響。