2017-10-02 16:10 採訪‧撰文 陳芳毓
台積電董事長張忠謀2017 10 02 宣布，2018年六月他將正式退休，不再下屆續任董事，也不再參與台積電的經營管理工作，「過去30餘年創辦及奉獻台積電，是我人生中非常興奮、愉快的一段時期。現在、我想把我的餘年保留給自己及家庭。」
張忠謀與台積電故事的上半場，許多人都很熟悉。
1986年，張忠謀應當時總統府資政李國鼎之邀，離開美國的高薪事業，來台成立台積電，開啟全球首創的晶圓代工business model。二十多年來，幾乎全世界的IC設計公司都成為它的客戶，市占率超過50%，最熱賣的iPhone和iPad裡，都藏著台積電的產品。
當台積電聲勢正如日中天，2005年，張忠謀交棒執行長大位，僅擔任董事長，寫下完美的句點。
下半場的開始，大家也都不陌生。2009年初金融風暴正烈，台積電亦發生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定，」6月，張忠謀宣布回任執行長，他認為，公司應該重拾成為世界級企業的雄心。
原來已淡出舞台的張忠謀，幾乎是以數倍於以往的速度與幅度，大步向前。他一反當時消極保守的產業氣氛，大舉提高資本支出、增加研發預算，甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年，台積電營收、獲利都創下新高。2016年，台積電全年營收約9479.38億元，創下歷史新高，較2015年增加了12.4%。累計2017年1至8月營收為6,112.98億元，年增2.6%，全年營收將挑戰兆元大關。
為什麼，台積電能成為台灣唯一、從創立第一天起，就穩坐「世界第一」寶座的企業？《經理人》在2014年請張忠謀來分享自己的管理心法，他的答案很明確：「我的經驗和習慣，是『做世界級領導者』！」以下節錄自當時的採訪內容：
Q：為什麼大部分的台灣企業都做不到世界級？經營者的盲點在哪裡？
假如台積電只是「大部分的企業」，你也不會來採訪了！（笑）1985年，我來台灣成立台積電。在這之前我在德州儀器（TI）服務了25年，有7年是半導體部門的總經理，當時的德儀半導體，是世界半導體的龍頭。所以， 我的經驗和習慣是「在世界做領導者」 ！這也是我為當時的台灣，帶來比較新的觀念和野心。
一開始，眼光就要放高；往後的每一步，階段目標還是要設高。 雖然起步時會覺得離目標很遠，但還是要一步、一步去達成。這個過程，台積電花了二十年。但是到了2009年，出現了一些變化。我的目標還是在那邊（左手舉高），但公司的目標卻好像比較消極守成了（右手往斜下方移動），所以回任後，我就開始積極投資。
其實，有的企業並不需要做到世界領導者，比如說，因為每個國家飲食習慣不同，所以大部分的食品企業只要成為本地的領導者就好。但生技和IT產業是以世界為市場，就應該要有世界級的雄心壯志。
Q：怎麼使團隊成員都有「世界級」的想法？
我不一定要當一個「世界級的領導者」，但至少要參與一個「世界級的競爭」，這麼做的目的，就是要成為領袖。我們的客戶都來自外國，它們要跟IBM、德儀競爭，是它們給了台積電同仁「世界競爭」的觀念。
台積電頭一批一百多個員工，是來自工研院電子所，當時在台灣已經有競爭對手了，像是聯電、華邦。後來很長一段時間，也有國外的競爭者，像中國的中芯，但實力並不是那麼強。新的競爭者持續會出現，所以我才不厭其煩地提醒他們，水準要更提高！
Q：您自己認為，台積電能拉出明顯的領先差距，關鍵是什麼？
我認為有3個要素： 第一是技術領先；第二是生產製造能力領先，良率、製程、交貨期限愈來愈好，產能也可以負擔客戶需要的數量；第三是客戶信任，長期客戶跟我們合作十幾、二十年，他們茁壯，我們也跟著長大，這是台積電非常重要的資產。
十年以後、二十年以後的事，我都一直在想。公司剛成立的時候，第一跟第三的要素都沒辦法講的，只能靠第二個要素（生產製造能力）；五年後，才擁有第一個要素（技術領先）；十年以後，才開始逐漸累積出第三個要素（客戶信任）。
Q：這幾年台積電的接班計畫，使用了兩種不同的模式，這是因為環境變化使然嗎？
第一次我學到了一些教訓，所以把這些教訓用在第二次。我現在認為，應該要有一個以上的CEO，最可能是co-CEO（雙執行長），但不會超過3個。如果要說機率的話，一個CEO的可能性不會超過30%，但是兩到三個CEO的可能性是70%。
依照台灣習慣和公司法規定，對外代表公司的是董事長。但我們有百分之七十幾的股份都是外資持有，百分之八十的客戶都在歐美，它們比較習慣有「CEO」，不習慣有「董事長」和「總經理」，所以才設了CEO。
「董事長」這個職位，我預備要一直做到沒有能力做了，才會退休。所以現在來看，CEO的接班相對而言並不是那麼重要；但未來就不一定了，因為或許會跟董事長接班有關。