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為什麼大部分員工都覺得，教育訓練浪費時間？人資和主管該有的３個認知
績效管理人力資源管理教育訓練kirkpatrick model
2017-02-20 17:00 政治大學商學院副院長 蔡維奇
相信為數不少的企業人資主管，都聽過CEO或其他部門主管這樣的質疑：「教育訓練花那麼多錢，好像都沒看到成果？」
《快速企業》（Fast Company）雜誌在2005年一篇名為〈為什麼我們討厭人資〉（Why We Hate HR）的文章裡也提及，企業高階主管對於人資部門很頭疼，認為他們做了很多行政庶務，卻沒有為公司創造價值。
即使人資部門最終達成了參訓人次、開課數或人均訓練成本等數字指標，問題是，這樣就能展現教育訓練的成效嗎？
重點不是有辦教育訓練，而是具體成效如何？
想提升教育訓練成效，不希望人資部門只把心思放在訓練的行政事務上，CEO就應該進一步要求人資部門或訓練單位以更恰當的方式展現績效。
目前最廣為人知的教育訓練評估指標，是已故美國威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德‧柯克派區克（Donald L. Kirkpatrick）提出的「柯氏四級培訓評估模式」（Kirkpatrick Model），人資部門若要展現教育訓練的價值，就應該設法蒐集相關指標，證明訓練的成效（參考文末說明）。
人資可以透過設定衡量指標來判斷訓練成果，如顧客滿意度、產品良率、員工離職率等。舉例來說，教育訓練的內容是教導員工妥善處理客訴，那麼「顧客滿意度」就可以做為檢視訓練成果的評量基準，假設培訓結束之後，公司整體的顧客滿意度有提升，就可以推論訓練對企業產生了貢獻。
蒐集多元、完整指標，精準展現培訓價值
在柯氏四級培訓評估模式中，4個指標是「層級」（level）概念，彼此成正相關。換句話說，柯克派區克認為，只要參訓員工對課程滿意，學習狀況就會跟著變好，更可能將所學應用到職務上，為公司帶來貢獻。
不過，目前學術研究獲得的結論，卻沒有那麼樂觀。Traci Sitzmann等人在2008年的研究中，彙整了多達136篇研究報告，發現「滿意度」與「學習評估」兩者之間，僅存在「低度相關（相關係數為0.08～0.12）。
也就是說，我們不太能從滿意度的高低，推估出員工是否真的有學到東西。因此，在企業經營實務上，我建議人資部門要蒐集多元且完整的衡量指標，才能準確展現教育訓練的績效與價值。
根據美國人才發展協會（ATD，Association for Talent Development）分別在2005年和2010年所做的調查，有愈來愈多美國企業著手評估柯氏模式的4個指標：蒐集難度較高的「行為評估」，比例從23%提升到55%；「學習評估」則從54%提升到81%，代表美國實務界已開始多元蒐集指標，以證實教育訓練的價值。
運用前後測、對照組，證明培訓確實帶來貢獻
不過，這裡還有一點值得提出來討論：柯氏指標幾乎都是員工受完訓練之後才蒐集，當資料顯示顧客滿意度、客訴率等指標都有所改善，我們就可以將這些成效完全歸功於教育訓練嗎？有沒有可能是員工在受訓期間，看了一本書或一部電影而有所啟發，讓行為有所改變？
要做出員工「因為受了教育訓練，所以產生行為改變」這樣的因果推論，必須使用科學方法，最基本、簡單的做法就是「增加前測」。人資部門可以在訓練前，先對員工進行測驗（前測），只要訓練後的測驗分數高於前測，即可看出學員在知識技能與行為上有所改變。
不過，如果訓練活動是持續一段時間，考量到過程中有太多變數，都可能會改變員工的知識技能，只對受訓者做前後測還不夠準確，因此學理上強調要有「對照組」，要針對「沒受訓的人」也做前後測，再拿這些資料與受訓組（實驗組）做比較。
可想而知，要做到「受訓組」與「對照組」在實務上比較難執行，因為員工會認為，為什麼還沒受訓就要填寫測驗資料，又或者誤以為自己無法享有參訓的權利。
要降低對照組員工的反彈，建議分梯次進行教育訓練，並事先向員工說明蒐集資料是為了嚴謹評估教育訓練的成效。
透過蒐集這些指標資料，人資部門不但可以真實反映教育訓練的價值，也可以持續優化教育訓練，得知課程的優缺點，做為未來課程設計的參考依據。
最重要的是，在與CEO或其他部門主管溝通，或對外爭取培訓相關獎項時，用科學方法操作評估、呈現資料，將大大提升說服力，也更能展現企業訓練的真實價值，不再流於數據堆疊。
最知名的培訓評估指標：柯氏模式
「柯氏四級培訓評估模式」（Kirkpatrick Model）是由美國學者唐納德‧柯克派區克（Donald L. Kirkpatrick）所提出，透過以下4個指標，評估教育訓練的成效。
1.滿意度評估（Reaction）
調查參訓員工對課程的滿意度。這是成本最低、最容易蒐集的指標，透過發放問卷即可獲得結果。
2.學習評估（Learning）
滿意度並無法證明學習成果，畢竟教育訓練的最終目的是希望參與者能學習到新的知識技能。如果課程是以知識學習為主，人資可採用筆試，檢驗受訓者對知識的掌握程度；如果課程關乎技能或行為改變，則可以透過「實際操作」或「角色扮演」來觀察。
3.行為評估（Behavior）
員工回到工作崗位、面對客人或執行任務時，所學能不能實際派上用場，更能驗證教育訓練的結果。要評估員工在接受訓練後，行為有沒有改變，可以透過「神祕客」或主管觀察的方式，判斷員工在服務現場有沒有學以致用。
4.成果評估（Result）
員工的學習是否真的為公司帶來具體的貢獻，這也是CEO最重視的指標。
（口述 / 蔡維奇，整理 / 林庭安）
出自《經理人》