領導創造力
Creativity and the Role of the Leader
泰瑞莎．艾默伯 Teresa M. Amabile , 穆克提．凱爾 Mukti Khaire
- 2008年10月號(人才策略大創新)
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- 2008/10/1
組織要有競爭力，需要更多創造力。一般人認為，創造力需要自由才能發揮，不能有任何限制，當然也無法「管理」或「領導」。其實不然，作者認為，領導人是為提升創造力而管理，並提出三大方法，教你如何領導創造力。
但長久以來，從人類學到神經科學，創造力不但是這些領域研究的焦點，連管理學者也趨之若鶩。因此，任何企業人士只要放下日常的管理工作，花點時間探索管理問題，都可以找到很多跟創造力相關的研究報告。現有的創造力研究很豐富，顯然對管理界很有利，因為這些原本只是深思型的主管，基於興趣進行的知識性探討，卻變成目前許多主管的迫切問題。突然間，創新成為推動經濟的主要力量。當今企業的執行力都很好，新產品的生命週期卻非常短暫，因此，企業的競爭，已變成爭相產生最多、最好構想的競賽。研究創造力的學者，也必須面對大家提出的尖銳問題：「這個研究是什麼意思？與現實企業的相關性大不大？它能為仰賴創造力的企業領導人提供決策指引嗎？」為了將理論和實務連結起來，我們最近在哈佛商學院召開兩天討論會，邀請靠創造力成功打造企業的領導人參加，包括設計顧問公司IDEO、科技創新業者E Ink、網路巨擘Google，以及製藥業領袖諾華公司（Novartis）。在會議中，一些頂尖學者提出他們最新和最重要的研究成果。我們總共聚集了將近一百名專家，他們都很關切如何在組織中運用創造力，共同激發思想的火花。在這兩天內，我們看到企業領導階層必須面對的新議題開始成形。起初，有人提出「是否根本不該管理創造力」。財務軟體大廠財捷公司（Intuit）共同創辦人史考特．庫克（Scott Cook）就懷疑管理對創造力「究竟是好是壞？」他問道：「如果組織的創造力存在瓶頸，這個瓶頸會不會在瓶子頂端（指管理階層）？」但等到討論會結束，大多數與會者都同意，管理部門在創造的流程中，確實能扮演某種角色，只是與傳統的管理工作不同。至於在培育創造力上，領導人最重要的事是什麼時，我們一致認為：領導人不是管理創造力，而是為了提升創造力而管理。本文就是在分享這種結論。工作1：善用適當人才領導階層最重要的工作，就是在適當的時機，讓適當的人，以適當的程度來參與創造工作。這種參與，是在領導人重新擬定員工角色時展開。工作人員不能只執行高層擬定的策略，也必須貢獻想像力。正如庫克所說：「管理階層負責訂定各種計畫的優先順序，並分派人員執行這些計畫。但是，有愈來愈多構想不是來自經理人。」管理細則1：從各階層發掘構想庫克提到，Google獲得了一個意外的創新工作分析結果：Google創辦人追蹤他們自己支持的點子，以及員工在沒有支援的情況下，自己執行的點子，發現後者成功的比率較高。管理線上遊戲「第二人生」（Second Life）的林登實驗室（Linden Lab）業務成長迅速，創辦人兼董事長菲利浦．羅斯戴爾（Philip Rosedale）也表示，他讓多數員工擁有很大的自主權，而公司最成功的業務，都是員工主動提出的計畫。以色列管理學院教授以斯瑞．杜洛利（Israel Drori）和加拿大勞瑞爾大學（Wilfrid Laurier University）教授班森．賀尼格（Benson Honig）的研究結果顯示，不把創造的責任分散給組織各階層，會產生風險。他們觀察一家網路新興企業從1996年創辦，到七年後瓦解的過程，發現這家提供精密新式電腦圖像的公司一開始很成功，卻因為太過仰賴創辦人的天分，認為他是得過獎的藝術家，組織當然有創造力，最後終於難以為繼。管理細則2：鼓勵和促進協同合作領導人向高層以外的人員尋求創新方向時，必須克服IDEO合夥人及加州帕羅奧托（Palo Alto）辦事處主管迪亞哥．羅德瑞克玆（Diego Rodriguez）所謂的「孤獨發明家迷思」。以前的突破性進展，有時的確是一個天才單獨完成的，但在當今的現實世界中，大部分創新是群策群力的集體結晶。羅德瑞克玆說：「像InnoCentive、Mozilla、維基百科，都是匯集許多人的貢獻。這種連網式組織的基本結構，不是中央集權、從上到下。這些人是主動做這些事情，而不是別人叫他們做的。他們認為能對這個互連網有貢獻，就是最大的回報了。」他非常肯定即使在現今高度連網的世界，組織仍未能充分利用連網軟體之類的科技，把許多致力鑽研同一問題的聰明人匯集在一起（有關史考特．庫克對如何運用企業外人士的意見，見他於本刊本期所撰的〈志工幫你拚事業〉一文）。牛 津 大 學 賽 德 商 學 院（University of Oxford's Said Business）的維克多．塞德爾（Victor Seidel）研究指出，領導 人 大 可 推 動 一 種 做 法 ： 利用「合作圖騰」（coordination totem），促進新產品概念化。塞德爾探討如何運用激進的創新概念，在沒有明顯先例存在時，要分享意念非常困難，他分析六種分別來自三種不同行業的得獎產品，發現這些產品的研發團隊不僅用原型設計協調彼此想法，也會使用隱喻、類比和故事。史丹福大學工程學院教授羅伯．蘇頓（Robert Sutton）表示，大多數公司都有階級結構，地位不同會妨礙意見交流。這種情況要如何補救？蘇頓忍不住指出，當今企業的待遇差距非常大，如果薪資平等一點，或許有更多人願意發表意見，他們的意見也更可能獲得傾聽。他敦促領導人，把組織的「超級巨星」，定義為協助別人成功的人。他無奈的指出，即使其他人對解決問題有更好的主意，但有權勢的人多半還是在開會時滔滔不絕。他表示管理階層的任務，是「想辦法讓人在適當的時候閉嘴」。管理細則3：讓組織開放接受各種觀點《梅迪奇效應》（The Medici Effect ；繁體中文版由商周出版 )的作者法蘭斯．約翰森（Frans Johansson），曾訪問在不同領域從事高度創造性工作的人，並描述他的發現：不同領域、背景和專長的人分享想法時，更可能產生創意。有時問題的性質複雜，需要各種人才傾力合作；例如，布朗大學腦部科學計畫動員一批數學家、醫學博士、神經科學家和電腦學家，共同創造出一種系統，讓猴子只用意念就能移動電腦游標。有時把一個領域的做法或想法，拿來應用在其他領域的問題，可以獲得突破性的進展。密西根大學教授傑佛瑞．桑契斯─柏克斯（Jeffrey Sanchez-Burks）、他的同事費歐娜．李（Fiona Lee），以及哥倫比亞大學的鄭紀瑩（Chi-Ying Cheng；音譯）的研究結果顯示，即使只在一個人的腦子裡，多元思維都能加強創造力。這項研究聚焦在擁有多重社會身分的人，例如，亞裔美國人或女性工程師。每種社會身分經常伴隨特定知識，一個人愈融入多重身分，擁有的知識就愈能統合，進而產生效用。事實上，研究人員經由兩項實驗，發現「身分融合」程度愈高的人，碰到需要利用不同範疇的知識時，會展現愈大的創造力（就像以下這個實驗：請亞裔美國人開發新式的亞美融合菜色；另外，女性工程師為女性專用手機研發新的功能特色）。這項研究引發許多人的興趣，對管理實務也有所啟發。如果經理人讓員工壓抑他們的部分身分認同，可能會使珍貴的創造力來源受到限制。如果經理人能鼓勵身分融合，例如，提供適當的工作環境，讓女性工程師覺得可以不用穿得像個男人，員工就可能展現更大的創意。經理人也可以在組織外尋求創意，以加強多元化。羅德瑞克玆再度以維基百科之類的連網組織為例，指出協同合作不必受到公司壁壘侷限。事實上，許多人認為，近年來企業採用開放資源（open source；軟體產業稱為「開放原始碼」）現象，正是未來的創新走向。有人擔心，開放資源式的創新尚未經過證明，也只適用於軟體發展，美國勞工統計局（U.S.Bureau of Labor）的經濟學家彼得．梅耶（Peter Meyer），卻用更寬廣的觀點來解釋這個問題。根據現在的定義，發明飛機很容易被列為開放資源式的創新，而梅耶針對這種發明程序加以分析。在有人看出航空的商業潛力之前多年，萊特兄弟只是眾多航空迷中的兩個人。就像熱中各種嗜好的人一樣，這些航空迷經常毫無保留地分享他們的發現和想法。這些梅耶所謂的「摸索者」，不是想發財，而是追求讓人類飛行的技術挑戰和浪漫。梅耶顯示，這種開放的探索網絡，對飛機發展有很大的幫助；因此，從1900到1902年，萊特兄弟積極參與這種交流，但但他們領悟到自己的突破性發展，可能有助於創造飛機的商業突破性的進展。，可能有助於創造飛機的商業和軍事用途，便開始積極尋求專利，設法用自己的發明賺錢。原來的合作對象變成潛在對手，保密變成新的通則。彼得．梅耶這項研究呈現了雙重意涵，很發人深省。開放資源式的創新，可啟發摸索者的熱情和巧思，為創造力提供巨大的潛能，也可能促成擁有專利或祕密科技的新行業。另一方面，開放資源程序可能只適用於特定作業或有限期間。工作2：審慎應用創造流程創造力能否適應組織規模？這是Google的一位主管金．史考特（Kim Scott）的疑問，而她提出這個問題是有道理的。她在Google擔任AdSense、YouTube和DoubleClick等服務的線上銷售和營運主管。她相信要維持組織的創造力，必須仰賴活絡而持續的合作，讓意見自由流通。史考特在加入Google前，曾參與創辦三個新企業，極富開創精神，她非常痛恨因為管理階層增加，造成更多官僚掣肘，扼殺開創的精神、勇於冒險和從錯誤中學習的能力。但她也體認到，組織的管理階層不能太扁平，否則會讓經理人窮於應付幾十個直接向他們報告的人員。她問：「要如何讓增加的階層提升效能，而不是變成負擔？」她提出的辦法，是增加基本設施的投資，包括投資高科技和低科技，以促進合作。當企業的營運規模擴大時，往往會更依賴流程；也就是對企業目前的作業方式，進行標準化和持續改進。但參加討論會的許多人士認為，這種流程改善的方式，會大大傷害創造力。諾華藥廠生物醫學研究中心總裁馬克．費雪曼（Mark Fishman）說：「如果有會對創造力造成更大摧殘的機制，就是（致力於減少作業瑕疵的）六標準差（Six Sigma）了。」蘇頓教授也同意這種看法，並指出研究結果顯示，組織如果太過於注重改善程序，長期下來會妨礙創新。他說：「這方面最顯著的例子就是柯達公司（Kodak）。柯達不斷改善製造和配銷化學軟片流程的效能，沒注意到市場已轉移到數位攝影。換句話說，雖然本領愈來愈高強，卻往錯誤的方向上精進。」金．史考特認為，一旦經理人開始強調效能，便只想避免作業重疊，這會造成問題。她說：「從事創意工作時，必須讓員工從不同角度處理問題。」管理細則1：描繪創造性工作各階段功能諾華藥廠的費雪曼解釋，流程管理只適合創造性工作的某些階段，並不是每個階段都適用。領導人的工作，是描繪創新工作的各個發展階段，並體認每個階段需要的不同流程、技能和科技。例如，不能讓注重效率的管理部門介入發現階段。他說，藥廠都希望研發作業提供可預測的結果，但他也以諾貝爾醫學獎得主彼得．梅達華（Peter Medawar）的名言提醒：「要預測構想必須先有構想」。由於不可能預知下一個重大突破是什麼，「必須接受藥物創新在發現階段，本是一片混沌」。最糟的是，像六標準差之類的作業模式，是以減少變異性和更符合理想模式為目標。但費雪曼說，在創新初期的模糊階段，最好不要太講求效能。效率模式可用在創新程序的中間和末期階段，也就是從發現轉移到追求控制與可靠性的過程。他對創造性工作的領導人提出三項建議：了解你正處於創造作業的哪個階段；了解部屬不同的創造能力，知道哪些人能在特定階段發揮更大的作用；要對顛覆分子非常容忍。就像馬克吐溫筆下的人物哈克．芬（Huck Finn），創造工作要避免所有「箝制文明的」影響。管理細則2：管理構想的商業化過程很少有人既有創造力，又善於把創意商業化；因此，大公司通常把這兩種功能分開。一般認為，創新在達到一個地步後，最好由懂得如何將它推向市場的人接管。不幸的是，對構想最有熱情的，莫過於擬出構想的人，因此，他們把計畫交出去後，整個作業經常失去原有的衝勁。管理部門的工作，是有技巧地安排交接時機和處理交接程序，盡可能維持原有的動力。在新成立的企業，製造創意的人經常被迫參與他們不擅長的商業活動。支持美國創新企業的考夫曼基金會（Kauffman Foundation）研究和政策副總裁鮑伯．李坦（Bob Litan）指出，這對許多創意人員構成很大的障礙。他描述考夫曼曾在一項計畫中，讓博士後科學家與行銷人員合作，而不是試圖教發明家為他們發現的產品尋找市場機會。不過，還是有許多發明家成功推展他們的事業；Google就是一個顯著的事例。由於研發和行銷人員的作業模式完全不同，管理創造工作向來壓力很大：究竟該讓創意人員把他們的技能發揮到底，還是讓他們施展獨特才幹後，再輔助行銷資源？管理細則3：提供通過官僚體系的途徑參與討論會的人士，對官僚體系的看法都相同，就是會扼殺創意。哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clay Christensen）用一個生動的比喻，說明大家為什麼這麼想。他把大企業出現的創意，比擬為美國國會提出的法案。新構想在過程中的不同時點不斷修改，以配合提供這項創新財務贊助者的需求。他說：「構想提出還不到兩個星期，就看得到銷售、財務、工程或其他部門阻撓的跡象，最後你非得改變計畫，以迎合他們的需求。公司內部的強大勢力，企圖把事物捏塑成更符合現有作業模式的樣子，而非市場真正的商機。」要怎麼解決這種問題？克利斯汀生建議，經理人要體認這種程序對創意的斲傷，並刻意遏制。金．史考特補充說，經理人必須扮演牧羊人的角色；延長生育力公司（Extend Fertility）創辦人克利斯提．瓊斯（Christy Jones）也用同樣的譬喻。他們都認為，主管必須保護創意人員不受敵對環境干擾，並為他們排除障礙，使作業能順利進行。事實上，史考特警告與會的經理人說，為支持跨部門協同合作而設立必要的新結構，可能無意間製造出其他形式的官僚。她宣稱，推出任何強制規範和檢查制度，「都會造成不合理的現象」。其他主管和研究人員也一再引用園丁準備肥沃土壤，培育思想種子的意象，強調有必要形成能讓創意繁茂滋生的企業文化。管理細則4：創造過濾機制討論中也出現一些反彈。有些人指出，這些話說起來都很好聽，但花園裡確實有雜草；經理人不僅必須施肥、澆水，也必須除掉沒有用的東西。每出現一種真正有商業潛力的創意，就會有幾十種不值得追求的構想被淘汰。應該在什麼時候、由誰決定去留？有一派認為，最接近創意的人，最有能力做這種決定。但他們必須擺脫一定要讓計畫成功的執著和個人得失，採取客觀立場。製藥業巨擘默克公司（Merck）就企圖藉提供「腰斬費」做到這點。《商業週刊》曾報導，默克研發主管彼得．金（Peter Kim）為願意退出賠錢計畫的科學家提供股票選購權。沒有這種獎勵，很難讓當事人認輸。事實上，金．史考特承認，Google訂定目標，希望在今年砍掉特定百分比的計畫，但執行起來非常困難。在熱烈討論如何篩選構想時，約翰森表示，應該採取多元過濾機制。讓代表各種不同領域、功能和觀點的人共同做決定，才能做出明智的決定。E Ink共同創辦人兼執行長魯斯．威考克斯（Russ Wilcox）甚至認為，應該讓外面的人來過濾。要更廣泛地利用市場上的智慧，最好的辦法，或許是讓市場決定新商業計畫的生死。在場的公司創辦人對這種想法深有同感。有個大老闆說：「身為創業者的刺激，就是從真實世界獲得構想，這些構想也在真實世界存活或死亡，而不是由委員會定生死。畢竟，委員會是創造力殺手。」李坦描述最近出現的兩種發展，能讓新構想們在初期階段接受外界審核：一是預測市場（prediction market）日益風行，一是Y Combinator和Foundry之類的商業「加速器」興起。他說：「這基本上是把塑造『美國偶像』（電視節目）的做法用在企業上。」工作3：激發動機激勵工作人員發揮最大潛能，對創造工作特別重要。不能全心投入解決問題的員工，不可能提出新奇的解決辦法。但如何激發創意，向來是辯論的話題。管理細則1：提供智能上的挑戰在喬治亞理工學院執教的亨利．紹爾曼（Henry Sauermann），提到他在杜克大學攻讀博士學位時，與教授衛斯里．柯恩（Wesley Cohen）共同發表研究報告，提出一項令人信服的分析。為了發掘推動創造性生產力的因素，他們檢視一萬一千多名接受國家科學基金會（National Science Foundation）例行調查的製造和服務業公司研發人員資料後，發現有些員工有著較強烈的內在動機，例如，樂於接受智能上的挑戰，或是獨立作業；有些員工則比較仰賴外在動機，例如，薪水、福利和工作的安全保障。這項研究把專利申請作為創意生產力的表現，探究每個接受調查者提出的申請，也有了非常明顯的發現：對智能挑戰興趣濃厚的初期階段研究人員，生產力往往較為強大（有趣的是，晚期階段的研究則非如此）；此外，願意獨立作業的，生產力通常也較高。這並不表示外在動機不重要；薪資意願表達較強烈的，生產力也更大。但接受智能挑戰的欲望，與生產力的關係還是強大得多。管理細則2：讓人追求興趣如果創造性生產力的關鍵，是允許同仁向自己的智能挑戰及擁有獨立作業空間，管理階層必須設法提供這些條件。要做到這點，最重要的是必須了解每個同仁的興趣和技能。庫克指出，有些人的思考方式很有革命性，因此更適合激進計畫。他說：「你想要根本改變現有模式，但指派來執行這個新計畫的團隊，卻是執行上個大計畫第15個版本、成果優異的團隊，那麼，想獲得重大改變是根本不可能的。」在人才與計畫搭配得當時，讓他們獨立作業比較沒風險。在理想的情況下，創意人員應能自己訂定工作目標（至少有部分自主）。3M公司在高成長時期，曾採用一項著名的措施，讓研究人員把相當比例的時間用在自己選擇的計畫上。Google效法這種做法，也獲致Google Scholar（提供各種學術文獻）之類的新作業。費雪曼說，他鼓勵諾華的科學家，把部分時間用在研發較少見疾病的藥物。這種作業通常可為同仁帶來知識上很高的滿足，而篩選這類計畫應考慮兩個問題：可否用科學方式處理？是否有助於達到醫學上仍未滿足的需求？這不是指「市場在哪裡？」而是「今日的醫學知識足夠醫治病人的疾病嗎？」管理細則3：當懂得欣賞的聽眾擁有創造力的員工，他們內在的自發能力很強，並不表示經理人的態度無關緊要。優秀的領導人，對正在進行的創造性工作提出挑戰和啟發，能夠發揮很大的作用。通用磨坊公司（General Mills）行銷主管馬克．艾迪克斯（Mark Addicks）相信，管理階層對計畫的參與情況和態度，對工作人員影響很大。他說：「領導人提問的方式，可能對團隊產生非常積極的效用。」E Ink的威考克斯也同意這種看法，強調經理人應該扮演懂得欣賞的聽眾角色。他說：「我們公司最重大的創新，向來是為了贏得別人讚賞而做出來的。」Verilytics軟體製造公司執行長薛克爾．葛許（Shikhar Ghosh）提醒與會者，領導人的影響力可能造成正面或負面衝擊；錯誤的管理做法，甚至只是無心忽略，都可能傷害士氣。葛許認為，從事創造性工作的人，更在乎管理人員的態度，連誠心誇讚之類的「小事」，都比金錢獎勵更管用。泰瑞莎．艾默伯和史帝文．克瑞默（Steven J. Kramer）在2007年5月號《哈佛商業評論》發表的文章〈好心情衝出好業績〉（Inner Work Life: Understnding the Subtext of Business Performance；全球繁體中文版刊載於2007年8月號），也發現同樣的結果。管理細則4：接受失敗的必然性創造性員工對管理階層的反應感受最強烈的，就是失敗引起的反應。參加討論會的每個人都認為，經理人必須減少害怕失敗的心理，目標應該是不斷實驗，及早和經常失敗，而且盡可能從這個過程中學習。金．史考特指出一種矛盾現象：在矽谷的企業中，對管理創造力最感頭痛的，就是那些最成功的企業，因為它們已養成痛恨失敗的心態。根據艾莫里大學（Emory University）查德．納維斯（Chad Navis）和波士頓學院（Boston College）教授瑪麗．葛林（Mary Ann Glynn）研究了一些新興產業的公司，發現某些時候股東比平時更害怕失敗。他們根據美國僅有的兩家衛星電台XM和Sirius的經歷，追蹤這一行最初15年的發展。在最初幾年，兩家公司都在為建立衛星電台的合理性艱苦奮戰。在這段期間，兩家公司都專注尋找可行的作業模式，個別的長處大多沒受到外界注意。一直到衛星電台的夢想落實，受到顧客、分析家、廣告商等各方重視，兩家公司才把精力用在彼此競爭，而每項成敗都受到外界的密切檢視。外界對衛星電台的績效評估，才從整個行業轉移到組成這個行業的個別公司。因此，當企業成功地把某些活動變得有利可圖後，活動將受到更密切的檢視，公司也會對失敗更敏感，更亟於避免失敗。隨著規模擴大，企業似乎更怕失敗。當公司成長的時候，不僅會變得更加保守，同時，這種畏懼心理，也會使經理人否認眼前的失敗，急著消除所有失敗的記憶。哈佛商學院教授埃德蒙森（Amy Edmondson）強調，這種情況會讓人坐失良機。任何積極進行實驗的企業，都難免碰到失敗。這時應該加以利用，以改善用創意解決問題的能力、團隊學習，和加強組織績效。組織應如何利用失敗？埃德蒙森說，最重要的是，管理階層必須創造讓人安心的環境，讓員工可放心提出想法、問題、顧慮，或是犯錯，而不必擔心受到羞辱，更不會遭到處罰。此外，她主張不應草草處理失敗的經驗。她說：「我們要用更精細的方式來看待失敗。」組織遭遇的失敗，可分成三種相當不同的類別：不成功的試驗、系統崩潰、流程偏差。這些情況都必須加以分析處理，其中尤以第一類最有效果。因為從失敗的試驗中，我們可以學到如何打破組織中責難失敗、反對試驗的舊習。（更多從失敗中學習的文章，見2008年3月號《哈佛商業評論》中〈成為一家會學習的公司〉〔”Is Yours a Learning Organization?” David A. Garvin, Amy C. Emondon, and Francesca Gino, HBR；全球繁體中文版同步刊出〕）。管理細則5：提供優質工作環境哈佛教育研究所教授霍華德．嘉納（Howard Gardner）說，對性質崇高的工作，員工最有可能熱情參與。嘉納曾與克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）教授米哈里．奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）、史丹福大學教授威廉．戴蒙（William Damon）共同研究「優質工作」（good work）。他們把優質工作定義為：技術卓越、對工作人員有意義和吸引力，並以合乎道德方式進行的工作。經理人有很多方式能確保前兩種條件，第三種條件則比較麻煩，不過，這並不是因為商人本來就不講道德。一般說來，在下面這種情況，道德可以維持得最好：當某類工作已形成一個專業領域，而這個領域中受過類似教育的人，共同接受一套超乎他們行業或個人目標的標準時，道德原則通常最能妥善維持。但即使存在這種「領域原則」（domain principle），一旦出現強大的市場力量，既定法規也很容易失守。嘉納認為，不管多有社會責任的大企業，都無法改變以下的事實：管理部門並不是一種專業。他說：「但也許在任何時候，都有某些組織擁有堪為典範的道德標竿，讓別人想效法，而這種情況或許能引發風行草偃。」嘉納並未指名哪一個組織是典範，但其他與會者認為，從一些跡象顯示，這種模範組織可能會出現。身為Kleiner Perkins公司合夥人的創投資本家藍迪．高米沙（Randy Komisar）指出，他的公司正把部分業務放在永續發展上。祕魯一項實驗的報告，也讓大家感到興奮：祕魯經濟學家馬丁．瓦迪維亞（Martin Valdivia）、耶魯經濟學家狄恩．卡倫（Dean Karlan），與一個小額貸款組織合作，在提供資金的同時搭配教育機會，讓受資助的女性創業者加強商業技能。研究員進行了隨機的對照比較，顯示附帶提供訓練，使這些新企業成功的機會大為提高，進而減少貧窮的現象。隨著討論會進展，大多數與會者對逐漸形成的管理模式，似乎愈來愈感興趣；這或許是因為，這種模式很像我們這些創意人員希望擁有的領導方式。但一名學者對這種討論方式潑冷水，要求我們從領導人的觀點來看這種管理模式。紐約大學的泰瑞莎．藍特（Theresa Lant）問：「身為促進創新的經理人有何榮耀可言？要找到願意這樣促進創新的主管又是困難啊！」范德堡大學（Vanderbilt University）的伊莉莎白．林戈（Elizabeth Long Lingo）提出一個可能的答案。她描述她與加州大學戴維斯校區的西歐漢．歐馬宏尼（Siobhan O'Mahony）教授對納許維爾（Nashville）鄉村音樂製作進行的研究。音樂事業必須統合不同公司（甚至不同團隊）的許多團體，包括作曲家、出版商、藝術家和唱片公司人員；而統合這一切的，是製作人。這一行沒有可顯示產品究竟有多好的明確標準，由誰控制生產也沒有明確的規定，製作人必須在極度含糊不清的情況下發揮領導作用。效率最高強的製作人，會在這種混沌狀態下創造共同目標，同時讓其他人發揮個別的專長。例如，在錄音室，製作人必須提出「好歌」和「壞歌」的樣本，來創造共同的美感標準，但還是讓專家有空間實驗「他們自己的聲音」，並把每個人的努力融合在整個計畫中。這些製作人在暴風中心運作，卻沒有成為眾人矚目的焦點；他們主動與各種專家團體打交道，卻不能過度控制對方。製作人的榮耀，來自協助每個人發揮自己獨特的才幹，達到共同的目標：推出暢銷的唱片。瓊斯也仰賴各有不同目標的各種專家合作，為她的顧客創造價值。她說：「第一步要有靈感，然後要有人熱心推動追求這個理想，給予護持和鼓勵，使它繼續成為別人最重視的目標。」兩天的討論會，並未解決所有與管理創造力有關的問題。例如，麻省理工學院史隆管理學院的費歐娜．莫瑞（Fiona Murray）指出，討論會沒有對根據市場提供獎勵的問題達成共識。有些人認為，市場入侵對創造力造成問題，並敦促經理人不要讓創意人員受到這種壓力。相反地，IDEO則努力使研發作業迎合市場需求，它的方法是用市場需求來激發研發人員的創意，並持續將創意的原型推向市場，接受真實世界的檢驗。討論會也幾乎沒有觸及其他一些有趣的問題。萊斯大學（Rice University）管理研究所教授周京（Jing Zhou；音譯）問：「創造力的管理有文化差異嗎？在美國等西方國家行得通的做法，在韓國這樣的東方國家也行得通嗎？」但討論會結束時，與會者都覺得，理論與實務會日益結合，而企業對創造力的了解也會因此提升。在這方面，史丹福大學榮譽教授吉姆．馬其（Jim March）的報告，給了他們清新的啟示。他指出，我們因為缺乏一套新的管理理論，以致妨礙了對創造力管理的了解。他拋磚引玉指出，新奇管理有三個必要元素：放鬆、瘋狂和樂觀。組織可試著採用這些元素來建立創新的環境：放鬆的組織環境，表示有充分的時間和資源進行探索；鼓勵瘋狂的心態，可激發經理人勇於冒險；而當企業建立一個更有希望的願景時，就會形成樂觀的心態。馬其不愧是個道地的學者，他提醒大家，他的理論「可能有用，甚至漂亮而又冠冕堂皇；不過，漂亮的元素可能多過有用的元素」。不過，我們這些聽眾認為，這套理論確實很有幫助。我們必須要有架構和理論的研究結果，才能用以改善管理實務；而實務上遇到的困難，又能反過來提供研究的方向，兩者相得益彰。有了這種架構和理論，才得以合作。因此，我們必須繼續這種分享性的討論。（黃秀媛譯自“Creativity and the Role of the Leader,” HBR, October 2008）
泰瑞莎．艾默伯 Teresa M. Amabile
泰瑞莎．艾默伯（tamabile@hbs.edu） 哈佛商學院企管教授。
穆克提．凱爾 Mukti Khaire
穆克提．凱爾（mkahaire@hbs.edu）哈佛商學院助理教授。