讓人才策略，為公司創造價值
關鍵人才請上座 EMBA雜誌編輯部／文
如果問：「公司未來三年的重要目標是什麼？」大部分的高階主管都能侃侃而談，但若問：「誰可以協助公司達成這些重要目標？」多數高階主管，往往會陷入沉思……。
想要創造績效成長，在競爭中勝出，公司必須根據策略，重新部署人員， 將關鍵人才放在，能為公司創造最大價值的職位上。
每一位領導人都知道，最佳的資本使用策略是，把資金投資於最能幫公司創造價值的計畫上。那麼，最佳的人才管理策略呢？
若人才也是公司的重要資本，最佳的人才管理策略也應該是把優秀人才，放在能幫助公司創造最高價值的職務上。
莎莉是一家系統公司的業務經理，他負責公司一位重要客戶。
長久以來，公司並沒有針對她這個職務進行接班人規劃。
這是因為，在組織架構圖上，她的職位並不是一個顯要職務。
然而，除了組織架構圖之外，若用其他任何標準來衡量，她的職務都是該公司最重要的職務之一，因為它攸關公司目前的業績和未來成長。
這個職務肩負高度責任，需要一套優異的人際技巧和專業技能，必須敏捷地回應客戶快速變化的需求。
該公司執行長、莎莉的直屬主管以及人資主管，都沒有留意到這個職務，他們也沒有察覺，莎莉對工作愈來愈不滿意。
當表現優異的莎莉決定跳槽到另一家公司時，她的上司們也只是覺得有些訝異而已。一直到公司業績受到嚴重影響時，他們才開始忙亂安排此職務的暫時代理人，並急於尋覓新的業務經理。
這種人才與價值脫節的情形相當危險，但卻是非常普遍的現象。
許多公司並未確實了解，誰是它們的優秀人才，
以及公司裡最重要的職務是哪些。
主管們往往使用階級、關係，或直覺來做出研判，
他們以為最重要的職務是最高層團隊，絕非往下降三階或四階的層級。
事實上，整個組織的所有層級，都有重要職務和重要人員。
二○一七年，麥肯錫顧問公司研究調查發現，在所有人才管理實務中，最能左右公司經營績效和競爭成敗的實務是：經常重新部署人員，分派高效人才擔任最重要的策略要務。
曾任聯合利華公司（Unilever）人資長、私募基金公司黑石集團（Blackstone Group）合夥人的奧格（Sandy Ogg）也有相同的洞察。
他分析黑石集團投資的一百八十家公司後發現，其中最成功的二十二家公司人才管理決策的共同點是，指派最優秀的人才擔任公司最能創造價值的事業活動，或計畫的領導者角色。
巴利耶（Mike Barriere）等三位麥肯錫顧問，
在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）指出，
公司的人才管理應該採行價值導向的人才部署方法，
把最優秀的人才分派去擔任最能為公司創造價值的職務。
首先，公司可以使用可量化指標辨識各個領域（設計、製造、人力資源、銷售等等）的最重要職務，再清楚定義這些職務，以及它們需要的重要技能。
根據這些資訊，指派具有這些技能的優異人才擔任這些職務，並且研擬每一個職務的接班人計畫。
三位顧問以一家消費性產品公司（Ａ公司）為例說明，該公司執行長在思考如何驅動公司營收大幅成長時，採行這種價值導向方法，來重新定義重要職務，並重新部署人才。
從績效目標，反推重要職務
價值導向人才部署方法的第一步，是明確訂定公司的營運績效目標，研判最能幫助創造價值與達成這些目標的領域。
舉例來說，Ａ公司已經訂定了它的大目標：在未來五年內使公司的總營收成長一五○％。
執行長及其團隊仔細分析後，得出以下研判：
其一，公司一些小事業單位的成長率潛力，明顯高於較大的事業單位；
其二，設計和製造方面的創新，顯然對所有事業單位有正面影響，
但兩個最大的事業單位若要成長，也必須利用國際市場機會，
並且數位化地供應它們的產品及服務。
如此剖析創造價值的議程，為接下來的策略討論建立基礎：
討論哪些職務最重要、最能創造價值和驅動成長，
以及擔任這些職務者必須具備什麼技能。
在這個初步階段，
就已經可以清楚看出，
該公司的未來領導幹部，
1必須能夠自在於國際環境，
2能夠領導多元文化的團隊，
3具有數位知識與技能，
4能夠機動調適於無法預測的產業與市場顛覆。
但是，Ａ公司當時的領導幹部並非普遍具備這些特質，
因此，
執行長認知到他必須正視的嚴重課題：
公司目前的頂尖人才，未必符合公司未來需要的頂尖人才。