1987年，美國卡内基•梅隆大學軟體工程研究所(Software Engineering Institute，
SEI)率先在軟體行業，從軟體過程能力的角度提出了軟體過程成熟度模型CMM，
并經過幾次修訂，成為一個具有廣泛影響的
能力成熟模式CMMI (Capability Maturity Model Integration)。
之後，有多家组織或個人從專案管理的角度，参考CMM模型和專案管理知識體系，
使用不同的標準和依據，提出了各自的專案管理成熟度模型(PMMM)；
CMMI與OPM3都是一種PMMM。大多數模型的最低級表明了管理上的混亂，
在較高的級别中大多提倡基準比較的概念和方法，而最高级反映了持續改進、
不斷優化的過程。
由The Standish Group Chaos Report中知道有許多的專案是不成功的，
但為什麼會有這麼多的專案是不成功的？
PMI於1997年開始，經歷五年的努力，從組織的角度、觀點來尋找專案不成功的答案，
共有來自35個國家、800餘位專業人員參與
PMI所發展出的組織專案管理成熟度模式
(Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3)
終於在2003年12月問世。
是否會掀起繼美國軟體工程學會推出CMM / CMMI成熟度能力鑒定而造成軟體產業震撼
後的另一股企業開始追求建立「組織全面性專案管理能力」的風潮，值得拭目以待；
而OPM3預料將逐漸被越來越多的企業及組織所接受而形成共同遵循的一種標準。
OPM3著重於兩件主要事情，
第一是選擇對的專案，此與Portfolio Management有關；
第二是成功的、一致性的、能預期的完成所有專案，
此與Program及Project Management有關。
OPM3發展可溯自PMI所發佈的一系列與專案管理有關的標準：
Special Report on Ethics Standards and Accreditation（1983）、
PMBOK Standards（1987）、PMBOK Guide（1996, 2000）、
Project Manager Competency Development Framework（2002）。
據此，可以觀察出PMI發展專案管理能力的方向為『專案→專案經理→組織』，
即一開始在於建立個別專案的專案管理能力，接著建立專案經理的專案管理能力，
最後，則建立組織的專案管理能力。
基於上述理念，
OPM3之組織模型為『組合＞集＞專案』，
即組織之專案管理架構由組合、集、專案三個層級構成，此外，
組織之策略規劃由執行專案來實現。
OPM3之模式架構則為
『OPM3＞最佳實務＞能力←→結果←→關鍵績效指標（KPI）』，
即OPM3由600餘個最佳實務構成，每個最佳實務包含若干個能力，
而能力之是否建立，則由其所對應之數個結果研判，
結果合格與否則由觀察其對應之關鍵績效指標是否符合預定標準決定。
PMI對OPM3的定義是：
它評估組織通過管理單項專案和組合專案來實施自已戰略目標能力的一種方法，
它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。
OPM3的目標是通過內部縱向比較、評價，找出組織改進的方向；
通過外部橫向比較，提升組織在市場的競爭力。
OPM3模型是一個三維模型，
第一維是成熟度，包含四個梯級層級，第二維是專案管理知識體系，
是指
專案管理的十個領域和五個基本過程，第三維是組織專案管理的三個版圖層次。
許多成熟度模型都使用確定的改進過程梯級，用來構造及描述他們模型的內容。
OPM3模型同樣採納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4 個改進的梯級，
分別為
標準化的(Standardizing)、
可測量的(Measuring)、
可控制的(Controlling)、
持續改進的(Continuously Improving)。
專案管理的十個領域：係指PMBOK的知識體系。
而
專案管理的五個基本過程：則是指
啟動過程(Initiating Processes)、
規劃過程(Planning Processes )、
執行過程(Executing Processes )、
控制過程(Controlling Processes )及
結案過程(Closing Processes )。
組織專案管理的三個版圖：係指
專案管理(Project Management)、
專案集管理(Program Management) 及
專案組合管理(Portfolio Management )。