It's Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers
安德烈．杜亞 André Dua , 莉茲．希爾頓．西格爾 Liz Hilton Segel , 蘇珊．隆德 Susan Lund
誰負責讓員工為未來做好準備？答案是「長字輩高層」，他們應致力展開一個全面性計畫。因此，公司要建立下一個新的專業企業職能部門：重新訓練技能。
而且這項職能也必須像之前的財務、行銷等一樣，提高和制度化這種能力。
這項挑戰遠大於建立一次性的訓練模組，或協助人們學習如何使用特定類型的新軟體。狹隘地聚焦在你目前需要的特定任務，可能會讓你的公司無法準備好可在未來保持敏捷。在技術日新月異和產業破壞的時代，組織必須學會如何持續學習，不僅是在目前學習，還要不斷學習。
但要如何進行？公司必須建立下一個新的專業企業職能部門：重新訓練技能。這項職能必須像之前的財務、行銷和風險等職能一樣，也應提高和制度化這種能力。
許多組織必須增加完整的系統，以透過教學、訓練和評估來持續學習，而且在這麼做的時候，必須比以往嘗試的任何做法都有更高成效、更大規模。雖然每個組織的細節不一，但在第一波這麼做的公司當中，逐漸浮現出一些指導原則。
步驟1:打造路線圖
首先,要開始如此複雑的旅程,需要一個路線圖,將現今組織中的職位和個人,連結到未來所需的角色。個人可能歸為幾類:
需要學習少數一些新技能和技術,以保有目前職位或類似職位的人:
需要更重大的技能重新訓練,以便改為擔任組織內新類型職位的人:
以及在組織中没有明確、直接的下一個職位的人。
例如,零售商會需要較少的收銀員和庫存管理員,因為自動結帳系統和機器人庫存掃描器的建置愈來愈廣泛。但是,曾擔任這些職務的一些員工都已接受訓練,會巡視商店樓層和回答問題,以改善顧客服務:另一些員工則轉到訂單履行中心(fulfillment center),處理電子商務和交貨訂單。同時,商店後勤員工正在學習維護和監督為棧板裝,卸貨的機器人。另外還需要新的角色,例如資料分析師,他們探勘有關顧客購買行為的大量資料,以加強行銷策略。進行詳細的技能盤點,可以找出具有重疊條件要求的職務,呈現一些合乎邏輯的調動。以技術為基礎的新工具可以評估每位員工目前摊有的技能,以及這些技能與未來所需的技能和職務之間的重疊情況。具有多種不同職業組合和多個實體位置的公司,在內部調動人員的做法會有更多選項。一旦確認調動的路徑,公司就必須根據員工職務的變動程度,為他們建立不同類型的學習歷程。
員工必須做好準備,以擔任不同於他們最初被雇用從事的職務。
步驟2:決定訓練形式
其次,公司必須決定如何提供訓練。
這可以採取多種不同的形式:從傳統的教室課程和線上課程、結合教室或線上工作式學習和體驗式學習的混合計畫,到新的學習方式,例如密集訓練營、團隊學習、遊戲化gamification), 以及輪調職務的一對一指導。
技術使得企業更可能大幅接觸到多個地點的大量員工,給予他們彈性可按照自己的時間表學習、評估他們對學習內容的了解,追蹤完成學習的情況,並對他們進行意見調查,以確保有效性。線上模組可以結合多媒體、互動式内容,以及虛擬實境等能夠建立沉浸式體驗的新方法。
公司可能需要有利於學習的專用實體空間。例如,亞馬遜正在旗下一些訂單履行中心設立教室,好讓倉庫員工參加認證訓練計畫,取得擔任資料技術員等職務的資格。
CVS建立了區域學習中心,每個中心都設有教室和一家完整的模擬藥房。
這些設施不僅做為新員工到職訓練的中心,每年也訓練了數千名既有員工,以協助他們增加新技能和與時並進。並非所有訓練都有成效。在理論與親手從事實務之間取得平衡、製作難易程度適當的教學資料、設定適當的速度、以及增加整個體驗的吸引力,是一種藝術。讓一些員工參與設計學習計畫,有助於找到適當的平衡。公司可能需要求助於具有教育專業知識或能力培養計畫的外部伙伴。
Coursera 和Udacity等線上業者,正在與企業合作開發客製化的訓練計畫。另一個選擇是與當地的教育機構合作,無論是技術學校、社區學院還是大學都可以,與它們合作開發相關的課程、學位或證書,以立在地的未來人才管道。與企業合作提供線上課程和學位計畫的傳統大學很多,亞利桑那州立大學(ArizonaState University)、佛羅里達大學 (University of Florida)和喬治亞理工學院(Georgia Tech)只是其中幾例。
步驟3:設立高層新職
第三,企業將需要專責的領導單位來持續這項行動。對某些公司而言,這可能是要在輩高階主管當中增加新職位:技能和學習長(CSLO)。正如在過去二十年間技術長的色變得很常見一樣,CSLO的角色在未來十年可能會變得更普遍,因為組織必須重新訓練、重新界定和重新部署員工。專門負責技能重新訓練的領導單位,也可能是指一個正規且有經費的「人才中心」,負責設計並提供個人學習歷程,並透過訓練或調任其他職務來協助管理員工。
步驟 4:執行長務實評估
最後,執行長必須務實看待結果,以及建立這個新職能所花的時間。過去很少有機會學習、成長和擴展自己能力的員工,可能會加倍努力學習。並非每個員工都想要從事或適合新類型的工作。但是,成功做到的員工可能比一般認為的還要多。為他們提供學習機會和通往新職位的清楚途徑,可以減少員工流失,而在很多產業裡,員工流失是一項重大成本,也是長期存在的頭痛問題。多年來,許多公司一直在辯論是否應訓練員工的理由,因為員工可能會帶著新獲得的知識離職。但如今,美國有愈來愈多最大的雇主,不僅投資推動本身的訓練計畫,還提供學費補助計畫,其中有些甚至讓參與者攻讀任何領域的學位或接受訓練。這些計畫不僅讓員工準備好承擔更具挑戰性的內部職位,而且提供一個方法,可讓公司盡一己之力,協助建立向上流動性,以及解決自動化帶來的更大社會問題。我們與高階主管談話時,注意到美國正處於轉折點。兩極化已開始變得難以持續,包括高成長城市與陷入困境的農村地區之間的兩極化,以及高薪工作者與其他所有人之間的兩極化。企業圓桌會議(BusinessRoundtable)的近兩百執行長最近宣布將致力於股東價值之外的考量,這反映出各界日益體認到投資在人身的必要性。雇主除了自身的勞工需求之外,也扮演關鍵角色,讓美國人為未來的工作做好準備。許多企業已經與教育機構和非營利組織結盟,以擴大訓練計畫,並界定跨越他們的產業和地區的職涯道路。他們與當地的教育工作者和政府領導人合作,可以幫助振興社區,並確保能夠更廣泛地讓美國所有的人民和地方都共享繁榮。
(林麗冠譯自2019年9月3日HBR.org 數位版文章)
安德烈·杜亞麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company資深合夥人。
莉茲·希爾頓·西格爾 麥肯錫顧問公司北美管理合夥人。
蘇珊·隆德麥肯錫顧問公司全球研究所(McKinseyGlobal Institute) 合夥人。