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為了找到合適的領導者，許多公司會選擇用「測驗」的方式，篩選能進入領導階層的員工，以避免公司被少數人把持，但靠測驗的方式，真的能反映一個人真正的能力嗎？
事實上，好的領導者樣貌非常多元，我們很難透過一種單一的模版測驗找出誰是好的領導者。然而，組織高層通常會依員工的工作表現作為拔擢的依據，好比一位銷售人員因為競爭力強、業績名列前茅，就極有可能成為下一個部門主管。
但是，優秀的業務並不一定是好的領導者，與其關心其他人的職場表現、激發員工向前，他們更喜歡直接面對客戶、談成生意，因此若只依員工在非管理職的工作表現而決定領導者的人選，你可能不會找到一個最適合的主管。
要確認一個人有沒有領導能力，你可以使用以下 3 種方法：
1. 營造開放的企業文化
好的領導人，需要有意願、有能力在第一時間挺身而出，帶領團隊渡過難關。
想要找到適合人選，你必須營造一個開放的組織文化，讓員工都願意勇於貢獻、說出自己的想法，藉此觀察每個人的特質。
2. 分享各種訊息
多與部門同事分享各種訊息，聽取員工的意見，並試著採用他們的點子，以此測試誰真正看到問題的核心、並提出有效的解決辦法。
3. 接納不同意見
你要認清，並非每個領導者都和你有一樣的個性和習慣，他們可能有與你截然不同的特質或想法，但有和你有一樣的視野與期待。放手給他們一些機會，他們的表現可能超出你的想像。
資料來源 / Forbes
2010年10月，智利礦災工頭靠著杜拉克「任務、責任、實踐」的管理方法，讓受困的同伴全數獲救。 杜拉克基金會是管理學教父彼得．杜拉克與法蘭西絲．
現在企業領導更迭愈來愈快，組織表現不盡理想，高階主管也倍感挫折。
「缺乏領導力準備，是常態，而非例外，」史考特．艾柏林（Scott Eblin）指出。艾柏林曾任《Fortune》五百大企業高階主管，協助數百名專業人士爬上領導地位，擔任從美國線上到世界銀行等國際組織高階主管的教練。
艾柏林觀察，使主管成功站上高位的知識與能力，並不足以使他們在高階領導位置保持成功。四成的新領導人撐不過十八個月，原因就在大多數的新高階主管並未做好關鍵功課。
艾柏林以他的教練經驗指出，新升任的領導人要在高位上成長茁壯，必須能夠「放手」，並且學習三個關鍵。這三件事不是直覺所能想到，也從沒被列入高層主管發展計劃的教材，但是卻能決定領導人的命運。
關鍵一：自信地融入你的高層主管角色。多數新領袖在頭幾個月都會感覺自己像個冒牌貨。但想要成功，即使心中不情願，你也必須投射出鮮明的領袖姿態。
關鍵二：澄清並面對你自己的領導力弱點。每個人都有弱點，但是自己不一定知道。可以透過自我評估，以及徵求可靠同僚、長官、或部屬的意見回饋。
關鍵三：選擇改變。你可以採用有效導所需的新技巧與行為，並且揚棄無益的專業習慣或人際迷思。
放下自我懷疑
沒安全感的人是很糟的領導人，他們優柔寡斷、謹小慎微，既不是好上司，也對公司不利。
身為一名新領袖，首要挑戰就是表現自信。對新角色感到不適是很正常的事，如離水的魚一般不自在。關鍵在於：你不能夠表現出不適應新角色的感覺。自信示人的要訣是：
‧視自己為領導階層的一員。切記，你被升職就是因為那些既有的高階管理人，認為你是最適當且最強的人選。
‧平息你內在的自我批評。我們都會有心聲質疑自己克服障礙、獲取成功的能力，但你必須忽視這種心聲。
‧準備令人矚目的現身方式。決定你在出席高層會議時的面貌。盡可能學習所有與討論議題有關的事物，為你的新職位與談話要點做準備，並主動參與會議討論。
面臨挑戰或危機時，許多新主管會工作得更長、更努力，相信自己會像以前一樣，憑著義無反顧的毅力度過難關。
這種方法的麻煩在於，管理階層要面對的挑戰總是層出不窮，若你持續不留餘地的硬拚，最終垮掉的會是你。
「身為領導者很大一部份的價值在於：如何正確處理辦公桌上意料之外的垃圾，」
哥倫比亞汽油傳輸公司的退休執行長凱西．亞伯特（Cathy Abbott）說，「你不能過量工作，挑戰人體極限，從而蒙蔽了自己審時度勢的冷靜眼光。」
確保你的眼光，並發展一些可以恢復精力的方法：
‧花時間思考並學習。閱讀、反省、學習關於工作與生活的新事物。
比爾．蓋茲每年有兩次，會花整個星期，閱讀和思考一些廣泛的議題。
‧保持健康。規律的運動可以強化你的身心，並減輕壓力。
‧保留提振精神的時間。林中散步、冥想、禱告、與哲學沈思都可以讓你的心智變年輕。
‧擴展人際關係。你不單單是你的職稱。不要專注於人際關係的短期結果，這樣反而會傷害了長期結果與個人滿足。
放下自我依賴
當你是個連升三級的職場紅人，你可能會得到很多肯定，從而養大了你的自我意識，關閉了你的內在批評。但是，你的自我意識可能成為領導工作的絆腳石。
有效的領導力必須將「自我依賴」轉化成「團隊依賴」。拋開唯我獨尊的態度：諸如「這件事沒人做得比我好」、或「工作想做好，靠自己最好」這些舊思維。領導力意謂將工作分派給你的團隊，並支持他們的努力——即使他們現在沒辦法做得像你一樣好。
全球美容產品巨人雅芳的資深副總裁魯森．阿爾及亞利（Lucien Alziari）指出，領導力是在「別人」工作時，對他們予以訓練、教導、並監督。他表示，公司希望高層主管提供「更寬廣的組織與領導技巧」，好的領袖應該「與團隊一起界定議題，從而釐清當下任務、長程策略、與優先順序」。
為使你的自我意識不構成領導效力的障礙，你可以參考以下幾點做法：
‧別與自己的團隊競爭。將你的競爭力導向外面的世界，內部應保持團結合作。
‧適才適所。你需要的團隊成員必須跟得上快速的步調與變化多端的需求，還要能夠成功達成目標。你應該隨時準備、願意、並能夠雇用跟你一樣聰明且能幹的人才。
‧換掉不適任的人。別遲疑於換掉阻礙成功的團隊成員。身邊有了優秀而積極的人才，會使你的領導工作輕鬆得多。
‧重新定義你增加價值的方式。當你成為領導人，你該做什麼、以及該如何做，就變得比較模糊。問你自己，「擁有了高層主管的視野與資源，有什麼事是只有我才能做的？」答案中的項目不應太多，但都必須具有很高的組織價值。
別再告訴別人怎麼做事
領導人之所以被晉升為領導人，往往因為他們很強調工作進行的品質，甚至常常接近完美主義。然而處於高層主管的位階，你不能同時出現在任何地方去監看員工工作。你必須聚焦於全景式的工作成果，讓你的團隊去決定如何完成工作。
「有一件最需要被放下的事就是繼續當完美主義者，」為教育產業提供企業軟體與服務之黑板公司（Blackboard）的資深副總裁瑪麗．古德（Mary Good）說，「你不應該放棄衝勁與韌性，但你必須放棄完美主義。即使有人的做事方法與你不同，但只要他們能達到你設定的策略目標和結果，你就得讓他們用自己的方式做事。」
以下一些訣竅可以讓你不再身陷日常的工作細節之中：
‧分享你的觀點。為你團隊的工作搭建舞台，你要向他們分享你與其他主管、客戶或董事開會所得到的全局觀點。
‧設定預期。清楚界定你對團隊工作的預期結果，然後將執行與解決問題的過程留給他們。
‧定期檢驗。翰威特人力諮詢公司的傑森．賈菲（Jason Jeffay）如此譬喻領導者對放手的拿捏，「我常將我的工作視為推動一艘船。船正循著特定的路徑行進，而我有機會施加影響力，我只要輕輕推它，讓船偏左或偏右即可。」
別再只看上和下
根據研究，五分之四的新管理者忽略了與管理層的同僚建立伙伴關係，結果往往是工作上鎩羽而歸。這些新管理者染上了被我稱為「垂直隧道視野」的毛病，亦即只關注上司和部屬，卻忽略了自己的同僚。
你可以透過以下方法與同儕建立關係：
‧了解他們的工作內容。詢問同儕關於他們的角色與責任、以及他們面臨的挑戰，有時你或許還能支援他們的工作。
‧分享你的工作內容。開放且誠實地分享你自己的目標與挑戰，從而可以建立互信。你也可以徵求意見回饋，並根據正確的意見行事，不要感到被威脅或冒犯。
‧平等相待。在日常營運中找到互惠的機會，克服障礙，並相互支持。
別低估了你的新角色
在你成為領導人時，人們對你的期待、以及他們認知你的方式就改變了。無論你是否喜歡，身為管理者的你永遠站在舞台中央。你的任何言行、或你沒說沒做的事，都可能引起一陣漣漪。
當你想到領導職位所帶來的許多機會時，請記住許多責任也接踵而來。執行以下這些策略可以保護身居高位的你。
‧像外交大使般行動。採取有如外交官水準的言行，最重要的是：思而後言。
‧學習傾聽他人所言。小心別過度強調你的觀點——特別是對部屬。你有兩個耳朵、一個嘴巴，這是有道理的。
‧「有效」比「對錯」重要。雅芳的馬克．艾芙隆（Marc Effron）表示，你的意見可能是對的，但若過度堅持自己的方案而無視其它可能，可能會引起組織成員的反感。他觀察道，「真正『對的』解決方案是既可以解決問題，也能讓全體成員樂於照辦的方案。」
做相同的事卻期待不同的結果是不智的。邁向新位階的你，為了完成領導者肩負的新任務，就應該適當地改變行事作風，別淪為那四成折翼的領導人。