2017-02-20蔡維奇
相信為數不少的企業人資主管，都聽過CEO或其他部門主管這樣的質疑：
「教育訓練花那麼多錢，好像都沒看到成果？」
《快速企業》（Fast Company）雜誌在2005年一篇名為
〈為什麼我們討厭人資〉（Why We Hate HR）的文章裡也提及，
企業高階主管對於人資部門很頭疼，認為他們做了很多行政庶務，
卻沒有為公司創造價值。
即使人資部門最終達成了
參訓人次、
開課數或
人均訓練成本
等數字指標，
問題是，這樣就能展現教育訓練的成效嗎？
重點不是有辦教育訓練，而是具體成效如何？
想提升教育訓練成效，不希望人資部門只把心思放在訓練的行政事務上，
CEO就應該進一步要求人資部門或訓練單位以更恰當的方式展現績效。
目前最廣為人知的教育訓練評估指標，是已故
美國威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德‧柯克派區克
（Donald L. Kirkpatrick）提出的「柯氏四級培訓評估模式」
（Kirkpatrick Model），人資部門若要展現教育訓練的價值，
就應該設法蒐集相關指標，證明訓練的成效（參考文末說明）。
人資可以透過設定衡量指標來判斷訓練成果，如
顧客滿意度、
產品良率、
員工離職率等。
舉例來說，教育訓練的內容是教導員工妥善處理客訴，
那麼「顧客滿意度」就可以做為檢視訓練成果的評量基準，
假設
培訓結束之後，公司整體的顧客滿意度有提升，
就可以推論訓練對企業產生了貢獻。
蒐集多元、完整指標，精準展現培訓價值
在柯氏四級培訓評估模式中，4個指標是「層級」（level）概念，
彼此成正相關。換句話說，柯克派區克認為，只要參訓員工對課程滿意，
學習狀況就會跟著變好，更可能將所學應用到職務上，為公司帶來貢獻。
不過，目前學術研究獲得的結論，卻沒有那麼樂觀。
Traci Sitzmann等人在2008年的研究中，彙整了多達136篇研究報告，
發現「滿意度」與「學習評估」兩者之間，
僅存在「低度相關（相關係數為0.08～0.12）。
也就是說，我們不太能從滿意度的高低，推估出員工是否真的有學到東西。
因此，
在企業經營實務上，我建議人資部門要蒐集多元且完整的衡量指標，
才能準確展現教育訓練的績效與價值。
根據美國人才發展協會（ATD，Association for Talent Development）
分別在2005年和2010年所做的調查，有愈來愈多美國企業著手評估柯氏模式
的4個指標：
蒐集難度較高的「行為評估」，比例從23%提升到55%；
「學習評估」則從54%提升到81%，
代表美國實務界已開始多元蒐集指標，以證實教育訓練的價值。
運用前後測、對照組，證明培訓確實帶來貢獻
不過，這裡還有一點值得提出來討論：
柯氏指標幾乎都是員工受完訓練
之後才蒐集，當資料顯示顧客滿意度、客訴率等指標都有所改善，
我們就可以將這些成效完全歸功於教育訓練嗎？
有沒有可能是員工在受訓期間，看了一本書或一部電影而有所啟發，
讓行為有所改變？
要做出員工
「因為受了教育訓練，所以產生行為改變」這樣的因果推論，
必須使用科學方法，最基本、簡單的做法就是「增加前測」。
人資部門可以在訓練前，先對員工進行測驗（前測），
只要訓練後的測驗分數高於前測，即可看出學員在知識技能與行為上有所改變。
不過，如果訓練活動是持續一段時間，考量到過程中有太多變數，
都可能會改變員工的知識技能，只對受訓者做前後測還不夠準確，
因此
學理上強調要有「對照組」，要針對「沒受訓的人」也做前後測，
再拿這些資料與受訓組（實驗組）做比較。
可想而知，要做到「受訓組」與「對照組」在實務上比較難執行，
因為員工會認為，為什麼還沒受訓就要填寫測驗資料，
又或者誤以為自己無法享有參訓的權利。
要降低對照組員工的反彈，建議分梯次進行教育訓練，
並事先向員工說明蒐集資料是為了嚴謹評估教育訓練的成效。
透過蒐集這些指標資料，人資部門不但可以真實反映教育訓練的價值，
也可以持續優化教育訓練，得知課程的優缺點，做為未來課程設計的參考依據。
最重要的是，在與CEO或其他部門主管溝通，或對外爭取培訓相關獎項時，
用科學方法操作評估、呈現資料，將大大提升說服力，
也更能展現企業訓練的真實價值，不再流於數據堆疊。
最知名的培訓評估指標：柯氏模式
「柯氏四級培訓評估模式」（Kirkpatrick Model）
是由美國學者唐納德‧柯克派區克（Donald L. Kirkpatrick）
所提出，透過以下4個指標，評估教育訓練的成效。
1.滿意度評估（Reaction）
調查參訓員工對課程的滿意度。這是成本最低、最容易蒐集的指標，
透過發放問卷即可獲得結果。
2.學習評估（Learning）
滿意度並無法證明學習成果，
畢竟教育訓練的最終目的是希望參與者能
學習到新的知識技能。
如果課程是以知識學習為主，人資可採用筆試，
檢驗受訓者對知識的掌握程度；
如果課程關乎技能或行為改變，
則可以透過「實際操作」或「角色扮演」來觀察。
3.行為評估（Behavior）
員工回到工作崗位、面對客人或執行任務時，所學能不能實際派上用場，
更能驗證教育訓練的結果。
要評估員工在接受訓練後，行為有沒有改變，
可以透過「神祕客」或主管觀察的方式，判斷員工在服務現場有沒有學以致用。
4.成果評估（Result）
員工的學習是否真的為公司帶來具體的貢獻，這也是CEO最重視的指標。
（口述 / 蔡維奇，整理 / 林庭安）