面對領導的六個棘手現場
EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.25
昔日同事變部屬，我該怎麼領導他們？
該如何讚賞部屬，卻又不讓他鬆懈，而激發他更努力？
把權力下放給部屬，會不會讓人覺得我在偷懶？
讓海豹部隊指揮官，為你解答這些領導的棘手問題。
新官上任後，大刀闊斧地推動變革；昔日同事變成部屬後尷尬互動；
主管開口給部屬負面回饋……。這些在公司裡發生的情境，
雖然不像戰場一樣驚心動魄，但也瀰漫著濃厚的煙硝味。
身為領導人，當你遇到這些情況時應該怎麼辦？諸如此類的敏感問題，
曾於美軍海豹部隊服役二十年的威林克將軍（Jocko Willink），有答案。
在過去的軍旅生涯中，威林克一度官至布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）
的指揮官，該小組是伊拉克戰爭中，榮獲最多表揚的特殊任務單位。
在退役後，他將軍中所學的領導原則，應用至其他領域，
創立「前線部隊」顧問公司（Echelon Front），
也是「主管這樣帶人就對了」（Extreme Ownership）、
「自律就是自由」（Discipline Equals Freedom）等暢銷書的作者。
最近，他推出新作「領導實戰手冊」（Leadership Strategy and Tactics），
根據過去的經驗，解答領導人會遇到的棘手情境。
狀況1
剛接手一個團隊，我應該快速變革，還是慢慢來？
當你接手一個新的領導職務，應該儘快展開變革，還是循序漸進？
威林克認為要視情況而定。也因為如此，他建議，在上任前先試著了解當前的
團隊狀態、成員特性、所面對的問題等。要獲得這些資訊，
除了閱讀相關資料以外，不妨也和上一任領導人多聊聊。
一般來說，團隊的現況越惡劣，改革就越急切；反之則可一步步來。
面對績效優越的團隊，威林克建議，上任後可以盡量少插手，但也讓對方知道，
若有需要可以隨時求助。此時，你首要工作是先與成員打好關係，
建立信賴感，同時密切觀察團隊的運作方式。
因此，你可以先跟團隊開個全員大會，之後再一對一約談。
除此之外，造訪工作現場，也會讓你更了解團隊成員，和他們所肩負的任務。
對團隊的理解逐漸加深後，也會幫助你注意到尚可改進的地方，
此時再開始逐步推動小改變，使團隊更加完美。
遇到績效差的團隊，理論上是應該立即針對有狀況的區域大幅改革。
但若當下問題癥結並不明朗，這個做法就行不通。在這情況下，
威林克建議先採取保守療法，先推動一些不影響當前營運的改變，
比如說，改變例行會議的時間，這能讓團隊注意到風向好像在改變。
在同一時間，你也應與各階層的主管與人員建立關係，
設法透過與他們的交流了解問題。一旦捕捉到導致問題的真兇，就可對症下藥，
推動能真正提升績效的改革。
威林克提醒，在追尋線索時得注意的一件事就是，組織成員很可能相互卸責
而模糊了真相。
狀況2
我真的能勝任主管這個角色嗎？
擔任領導位置的人，有時會對自己是否能勝任感到不安，甚至覺得自己會成功，
是因為別人被沒看清真實的自己。
這個現象為冒牌貨症候群（impostor syndrome）。
事實上，威林克也是冒牌貨症候群患者，而他並不覺得這是一件壞事，
因為這代表你不是自大狂妄類型的人，而你的這種焦慮感，
有時反而會使你更勤奮與謹慎。
相對的，過度自信的領導人常常聽不進別人的意見，導致與團隊成員衝突不斷，
或是團隊只好變得逆來順受。
威林克指出，一位好的主管應該要能將舞台讓給部屬。面對團隊成員的提案，
只要他的計畫還不錯，就應該讓他有機會執行，就算你有更好的點子
也不要直說。
你可以在一旁輔助，但切莫取而代之。如此一來，
他們才會因為構想來自自己，而更加投入。
該如何讚賞部屬，卻又不讓他鬆懈，而激發他更努力？
把權力下放給部屬，會不會讓人覺得我在偷懶？
讓海豹部隊指揮官，為你解答這些領導的棘手問題。
新官上任後，大刀闊斧地推動變革；昔日同事變成部屬後尷尬互動；
主管開口給部屬負面回饋……。這些在公司裡發生的情境，
雖然不像戰場一樣驚心動魄，但也瀰漫著濃厚的煙硝味。
身為領導人，當你遇到這些情況時應該怎麼辦？諸如此類的敏感問題，
曾於美軍海豹部隊服役二十年的威林克將軍（Jocko Willink），有答案。
在過去的軍旅生涯中，威林克一度官至布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）
的指揮官，該小組是伊拉克戰爭中，榮獲最多表揚的特殊任務單位。
在退役後，他將軍中所學的領導原則，應用至其他領域，
創立「前線部隊」顧問公司（Echelon Front），
也是「主管這樣帶人就對了」（Extreme Ownership）、
「自律就是自由」（Discipline Equals Freedom）等暢銷書的作者。
最近，他推出新作「領導實戰手冊」（Leadership Strategy and Tactics），
根據過去的經驗，解答領導人會遇到的棘手情境。
狀況1
剛接手一個團隊，我應該快速變革，還是慢慢來？
當你接手一個新的領導職務，應該儘快展開變革，還是循序漸進？
威林克認為要視情況而定。也因為如此，他建議，在上任前先試著了解當前的
團隊狀態、成員特性、所面對的問題等。要獲得這些資訊，
除了閱讀相關資料以外，不妨也和上一任領導人多聊聊。
一般來說，團隊的現況越惡劣，改革就越急切；反之則可一步步來。
面對績效優越的團隊，威林克建議，上任後可以盡量少插手，但也讓對方知道，
若有需要可以隨時求助。此時，你首要工作是先與成員打好關係，
建立信賴感，同時密切觀察團隊的運作方式。
因此，你可以先跟團隊開個全員大會，之後再一對一約談。
除此之外，造訪工作現場，也會讓你更了解團隊成員，和他們所肩負的任務。
對團隊的理解逐漸加深後，也會幫助你注意到尚可改進的地方，
此時再開始逐步推動小改變，使團隊更加完美。
遇到績效差的團隊，理論上是應該立即針對有狀況的區域大幅改革。
但若當下問題癥結並不明朗，這個做法就行不通。在這情況下，
威林克建議先採取保守療法，先推動一些不影響當前營運的改變，
比如說，改變例行會議的時間，這能讓團隊注意到風向好像在改變。
在同一時間，你也應與各階層的主管與人員建立關係，
設法透過與他們的交流了解問題。一旦捕捉到導致問題的真兇，就可對症下藥，
推動能真正提升績效的改革。
威林克提醒，在追尋線索時得注意的一件事就是，組織成員很可能相互卸責
而模糊了真相。
狀況2
我真的能勝任主管這個角色嗎？
擔任領導位置的人，有時會對自己是否能勝任感到不安，甚至覺得自己會成功，
是因為別人被沒看清真實的自己。
這個現象為冒牌貨症候群（impostor syndrome）。
事實上，威林克也是冒牌貨症候群患者，而他並不覺得這是一件壞事，
因為這代表你不是自大狂妄類型的人，而你的這種焦慮感，
有時反而會使你更勤奮與謹慎。
相對的，過度自信的領導人常常聽不進別人的意見，導致與團隊成員衝突不斷，
或是團隊只好變得逆來順受。
威林克指出，一位好的主管應該要能將舞台讓給部屬。面對團隊成員的提案，
只要他的計畫還不錯，就應該讓他有機會執行，就算你有更好的點子
也不要直說。
你可以在一旁輔助，但切莫取而代之。如此一來，
他們才會因為構想來自自己，而更加投入。