這幾年產業界倡議企業進行數位化的商業轉型，
有著迫在眉睫的重要性。
如心理學所描述，人對於未知事物的理解與感受是有階段性的，
企業主是不是知道公司需要數位轉型？
知道後有沒有辦法理解轉型後的目的與意義？
就算理解後是否能認同轉型所需投入的資源？
這些都是不同的層次判斷。
到底，企業要怎麼判斷自身狀況？我提供五個指標：
一、業務急迫感；
二、組織準備度；
三、數位化程度；
四、組織成熟度；
五、人才準備度。
這些指標可以讓企業評估自己當前處在什麼階段？
需要採取哪些步驟順序幫助自己數位轉型？
先談業務的急迫性。
從企業最重要的目的——「做生意盈利生活」論起，
審視自己目前狀況是獲利還是虧損（絕對值）？
業務曲線是成長還是衰退（相對值）？
接著定義業務屬性的向量評估：
是指日常性收入還是創新性收入？
假設企業屬於獲利，業務卻持續衰退，代表需要加快創新性業務
收入的比例；
如果處在虧損又業務衰退，經營上就要選擇優化日常性業務。
因此，企業當前的獲利、虧損狀態與新舊業務的比例，
會決定企業進行數位化商業轉型的速度感和優先順序。
倘若像是這次的意外疫情，企業在業務急迫感上，
就是看底氣夠不夠；
原本底氣不夠的企業，不用先想轉型，只要想辦法活下來，
而存糧比較夠的企業，應該此時加大投資，
拉大與同業的競爭優勢價值差距。
究竟新舊業務的占比多少，才是轉型比較健康的狀態？
以過去我待過的實體零售業來舉例，
數位化的業務占比不能過高，超過一定比例會影響實體的投資，
因為實體的體驗是帶來業績重要因素。
又例如，誠品與金石堂風格截然不同，誠品擅長場景氛圍取勝，
到誠品買書會帶給自己文青的標誌和感受，去金石堂消費則否。
實體塑造出的氛圍是消費者買單的重要因素，
所以轉型的投資不能影響到實體的投資太多。
但若以3C資訊業來看，反而是不同的判斷，因為產品特性大家
（店家）都相同，只有促銷活動上的表現有所區隔，這時候應該
在電商強化O2O實體轉虛擬消費的趨勢，因為當網路銷售的
業務比例放大，才符合消費者對於 3C產品服務取得的消費趨勢。
理想很豐滿，現實很骨感。
我同意，數位化的商業轉型很美好，但現實也要著重看自己的
體質和新舊業務比例，再去評斷怎麼進行調整。
以體質不好的企業來說，
商業轉型就要選擇快進快出、單點突破的方式測試獲利模式；
體質好的企業，
就適合採用覆蓋率高的全面戰線方式驗證獲利模式。
商業模式是可複製的型態，獲利模式則是讓自己能運轉存活的關鍵，
兩者不可偏廢，才是最理想的營運形態。
不論行業多麼不同，都要找到一個水龍頭式的營收來源，
其代表有穩定的營收，去支撐新業務的嘗試。
兩者比例上的均衡，即企業是否持續健康的要點。
如果只能看一件事情，「業務急迫感」是最基本的判斷條件，
必須搞清楚了企業真正的獲利狀況，才能繼續往前走。
這是商業轉型最重要的第一件事。