文／周淑媛 韋萊韜悅併購與員工政策管理諮詢總經理
隨著全球經濟一體化趨勢的日益明朗，全世界正在經歷大規模的併購洪流。然而，許多研究顯示，竟有半數以上的併購與整合都難以達到預期的價值。深入探究原因，併購後碰到與「人」相關議題的障礙，是併購失敗的最大原因。筆者從事併購中的人力資源工作經驗多年，總結9點併購流程中常見的人力資源陷阱：
1.對於交易的目標缺乏遠見，或者不知如何界定一項交易是否成功
無論是盡職調查、交割前的規劃、還是交割後的落地實施，人力資源每項活動都應根據交易的既定目標和結果進行權衡。人力資源主管需要確保的是，根據併購交易的目標不斷審視自己的行動和優先事項，明確勾勒交易成功會是什麼樣子，並採取相應行動。
2.忽略了隱藏成本
需注意或有負債與成本、補償金，以及身心障礙者以及退休者風險三部份。
或有負債與成本部份，
企業內有些福利辦法因為其未來成本不確定或目前不可見，
理應按照當地的會計準則進行財務精算評估。
但也可能容易被財務相關人員忽略，而沒有計提在財務報表上。
建議在併購協議（SPA）中加入一些補償條款，以預防潛在的重大未來負債。
或有負債與成本部份，
企業內有些福利辦法因為其未來成本不確定或目前不可見，
理應按照當地的會計準則進行財務精算評估。
但也可能容易被財務相關人員忽略，而沒有計提在財務報表上。
建議在併購協議（SPA）中加入一些補償條款，以預防潛在的重大未來負債。
補償金要特別注意。
在歐美國家，識別被收購方是否有跟高階管理層簽訂特殊協議，
或是財務相關的口頭承諾至關重要，因為涉及的金額通常很龐大。
被收購方可能有交易下的補償承諾，員工有大量的剩餘未休假天數，
簽署過與裁員相關的協定等，都是沒有顯示在財務報表上的不定時炸彈。
在歐美國家，識別被收購方是否有跟高階管理層簽訂特殊協議，
或是財務相關的口頭承諾至關重要，因為涉及的金額通常很龐大。
被收購方可能有交易下的補償承諾，員工有大量的剩餘未休假天數，
簽署過與裁員相關的協定等，都是沒有顯示在財務報表上的不定時炸彈。
此外，
在接管公司時，必須瞭解有關退休、生病和殘疾的前員工的情況，
以及他們在目前公司的投保狀況，尤其是醫療保險。這些人所需要的
醫療服務使用率往往大於在職員工群體，因此大幅增加公司的保險費。
不清楚這些前員工的成本和保險費，往往導致錯過相關的談判機會。
3.簽訂的併購協議（SPA）中，包含不明確或不可能的承諾條款
有些併購協議的條款模糊，薪酬和福利的協定不符合賣方的現況，對具體情況也描述得不夠詳細，或者可以從多種角度來解釋。這些都需要相關專業的技巧，從而在 SPA 中恰當地記錄協議和擔保條款。
4.忽略員工溝通的重要性
併購時需要有非常清晰的內部溝通流程並且與外部流程配套，
而且交割前的溝通最好由買賣雙方一起進行。
而且交割前的溝通最好由買賣雙方一起進行。
溝通的內容不妨從公司為何採取此項交易的商業目的開始，
然後快速進入到對個人層面的影響，以及公司的下一步驟等。
5.不瞭解員工的權益和協商所需的時間
如果沒有及時確認員工或工會在公司併購時所擁有合法權利，
特別是跨境的併購交易，因為它們受到許多不同的規則和法規的約束。
所以關鍵在於詳細關注利益相關者的合法權利及進行的時間節點。
6.交割日後的保險續保，可能會遇到障礙
併購交易可能會對當前的保險政策產生嚴重影響，因此這些保險保單可能會因為失去集團的議價優勢，而顯著增加成本。同時，某些優惠的風險保障可能不再被覆蓋，這可能導致發生事故時出現嚴重損失。因此，有必要事先對當前的保險以及整合後所需的保險進行分析。
7.關鍵人才流失和人才留任獎金的浪費
一旦潛在的併購宣佈，無論是買方或賣方的員工，都會開始評估目前工作狀態與滿意度，而獵人頭公司會趁機從最有價值的員工下手。
因此，買方通常會設計一套人才留任辦法與獎金來留置人才。我們看到一些失敗案例是多數人才雖囿於獎金勉強留任，但由於收購方並沒有在其他方面讓這些人才滿意，一旦約定期滿即紛紛跳槽，以致當初併購的目標大打折扣!
因此，買方通常會設計一套人才留任辦法與獎金來留置人才。我們看到一些失敗案例是多數人才雖囿於獎金勉強留任，但由於收購方並沒有在其他方面讓這些人才滿意，一旦約定期滿即紛紛跳槽，以致當初併購的目標大打折扣!
8.薪酬政策與實現交易目標無關
併購後應該重新檢視公司的薪酬政策，並將併購的目標納入考慮。
例如：
希望從交易中獲得什麼，目前的薪酬政策是否能夠協助達到此目標？薪酬結構/理念需要如何調整？
是否讓標的公司薪酬政策獨立運作或與買方的相整合？
同樣重要的是，新的薪酬政策必須符合現行的相關法令規定。
9.文化衝突
組織文化在如何有效地實現公司的併購目標頗具關鍵。
商務決策如何形成與推展？
管理層如何溝通和互動？
跨部門組織如何協作？
管理層如何溝通和互動？
跨部門組織如何協作？
收購可能導致組織文化的混沌，從而使整合過程複雜化。
儘早瞭解組織文化的異同並採取融合行動，有助於實現成功的併購。