Cheers雜誌
身為主管，對未來你已經有了一份完整的藍圖，許多工作等著你去執行、許多遠大的目標等著你去達成。但是，有誰能幫你？有誰願意跟著你一起長期的打拚？
人才難尋，留住人才更難。正如同明基電通董事長李焜耀所說的，「留才＝留財」。人才是企業最重要的資產，卻也是忠誠度最低的資產。你費盡千辛萬苦尋找到適合的人才，正要上手的時候他卻又另謀高就，一切從頭開始。該用什麼方法才能留得住人，加薪？升遷？更有挑戰性的工作？又或者是，到底該不該留人？
中央大學人力資源管理研究所所長林文政，深入說明績效制度的設計與主管領導風格如何影響企業留才的問題。此外，大眾電信總經理吳清源暢談他對於企業留才問題的獨到看法。
管理名師林文政中央大學人力資源管理研究所所長
美國密西根州立大學工業關係與人力資源管理博士。研究領域包括薪資管理、國際人力資源管理、職能管理、團隊管理、訓練與發展。
美國密西根州立大學工業關係與人力資源管理博士。研究領域包括薪資管理、國際人力資源管理、職能管理、團隊管理、訓練與發展。
企業CEO吳清源大眾電信總經理
交通大學電子物理系畢業。曾擔任博新有線電視公司副總經理，現任大眾電信總經理與聯辰科技董事長。
交通大學電子物理系畢業。曾擔任博新有線電視公司副總經理，現任大眾電信總經理與聯辰科技董事長。
公平比平等重要
員工是否願意留在一家公司，最重要的兩大關鍵是績效制度與主管的領導風格。績效制度的設計必須符合公平原則，少數優秀的員工應該得到多數的獎酬。另一個更重要的因素則是，主管是否能有效的授權。
許多企業都在抱怨，愈來愈難留住人才，這當然與大環境的變化有關。如今的工作以專業為導向，知識的價值不斷提高，也更容易跨公司運用。但是企業給付薪資的成長速度遠遠不如個人知識累積的速度，組織有一定的薪資結構，不可能大幅度調薪，加薪最好的方法只有跳槽，而且知識累積愈快的人，愈容易跳槽。員工不再忠於公司，而是忠於自己的專業。
另一方面，現在的工作者追求的是心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）需求層級理論（hierarchy of needs）中較高層次的需求，也就是社會、尊重、與自我實現等內在滿足。對企業而言，除了薪資福利等金錢獎酬之外，如果無法提供員工非金錢獎酬，例如有挑戰性的工作、參與決策的機會、良好的工作環境、和教育訓練等，滿足員工較高層次的需求，即使提供再高的薪水，也無法留住人才。
金錢與非金錢因素哪個比較重要？
很多人都在爭辯，金錢與非金錢獎酬到底哪一個重要？有的企業以為只要提供非常優渥的薪資待遇，就什麼問題都解決了；也有企業認為金錢不是最重要的，只要提供有挑戰的工作或是快樂的工作環境，薪資很低也沒關係。這些都是錯誤的想法。事實上，金錢與非金錢獎酬是同等重要，這兩項因素應該是相乘的效果，而非相加。兩者愈平衡愈好（5×5＝25），過於偏向任何一項因素都無法達到相同的效果（9×1＝9＜25）。而且只要任何一個因素是零，激勵效果就是零。
目前台灣企業最大問題在於非金錢獎酬普遍不足。反觀外商企業就做得非常好，例如給員工非常多的訓練機會，人力資本累積的速度快。美國曾做過一項統計，企業提供給員工每年的訓練費用佔員工個人年薪的3％。2001年我也針對台灣企業做過相同的調查，結果發現員工每年得到的訓練費用佔個人年薪的比例非常低，電子產業只有0.5％，銀行業大約是1％至1.5％。
在台灣，最常見的情況是，公司可能給員工很高的薪水，但是沒有提供足夠的訓練機會，只是不斷消耗員工的知識和精力，時間久了員工的雇用價值愈來愈低，企業也沒有辦法累積足夠的人力資本。
企業或許另有考量，員工可能接受訓練後沒多久就跳槽到其他公司，所有的努力都白費了。但是換個角度想，訓練一個員工，最後的結果是他有可能會走，但也有50％的機率會留下來。如果不提供訓練的機會，員工百分之百會離開。
不過，許多中小企業面臨的困難是沒有足夠的資源，無法提供很好的薪資福利，不得不偏向其他非金錢獎酬，例如提高員工的參與、讓員工有成就感等方法，至少可以減緩員工流動的速度。但是，正如同前面所說的，如果沒有給予合理的薪資水準，長期而言還是無法留住員工，我想這是中小企業先天上的弱勢。
你要的是公平，還是平等？
不論是金錢和非金錢的報酬，都與公司的績效制度設計有關。1960年代美國心理學家維克多弗洛姆（Victor Vroom）提出期望理論（expectancy theory），他認為企業要能激勵員工，必須考量以下3種關係。
1.努力與績效的關聯性：員工努力工作是否能得到好的績效表現？有些公司的績效評估制度並無法完全反映員工個人的努力程度，即使員工很認真工作，績效評估的結果也不會很好，他便會失去工作動機。
2.績效與獎酬的關聯性：員工如果有好的績效表現，是否能得到應有的報酬？
3.獎酬與個人目標的關聯性：企業提供的獎酬是不是有價值的，是不是員工想要的？
舉例來說，表現好的員工調薪1千元，表現不好的調薪1元，看似公平，員工應該會滿意。但是對那些表現好的員工來說，可能覺得1千元沒什麼價值。或者企業提供2千元禮券作為獎酬，但這不是員工想要的，同樣沒有任何激勵效果。
努力與績效、績效與獎酬、獎酬與個人目標之間，必須同時呈現高度相關，才能真正留住員工，績效制度的設計必須符合這個原則。績效好的人就應該得到更多，這就是所謂的80╱20法則：20％頂尖的人才必須得到80％的獎酬，有些公司甚至調整為90╱10的比例。當然，主管必須正確地判斷這20％或10％的員工確實是組織內最優秀的人才。然而，很多主管不願意這麼做，因為怕引起其他人的反彈。可是主管有沒有想過一個問題，到底是公平重要，還是平等重要？
公平（equity）和平等（equality）是完全兩回事。公平指的是你的產出和投入必須符合比例原則，10％頂尖的人才得到90％的獎酬，雖然有些殘酷，但是公平的。如果所有人得到一樣的獎酬，這是平等，不是公平。如果努力和不努力最後的結果沒有太顯著的差別，員工有什麼理由要如此拼命？
主管一方面要有勇氣設計公平的遊戲規則，堅持公平的管理原則，少數人就應獲得多數的資源。但是另一方面，主管要有柔軟的心去說服、安撫其他90％的人，幫助他們提升自己的能力。而不是因為擔心引起不滿，為了避免衝突，放棄公平的管理原則。
直屬主管的領導風格是關鍵
以上我們所談的都和組織的制度面有關。但是在討論留才的問題時，一般人通常忽略了一個更重要的因素：直屬主管。如果主管與員工之間的關係不合，再好的制度設計也留不住人。主管和員工的關係中最重要的就是授權關係，這也是成功留才的一大關鍵。但是對於要怎麼授權，許多主管都不知道該如何拿捏其中的分寸。
他也許很想授權，但是又不放心員工，萬一出了差錯，造成無法彌補的傷害，怎麼辦？其實這種擔心根本是沒有必要的，只要你找對人授權。領導理論中有一個很重要的概念：領導權變理論（contingency theory of leadership），意思是主管必須依據情境的不同採取不同的領導策略。
權變理論中最重要的就是由美國管理學家肯?布蘭查德（Ken Blanchard）與保羅赫塞（Paul Hersey）共同提出的情境領導理論（situational leadership theory，SLT）。他們認為，主管必須根據員工的成熟度決定自己的領導風格。
成熟度包括專業知識與技能（competence）以及承擔責任的意願（commitment）。依據這兩項要素，可分成以下4種不同的領導風格。
1.指導式領導（directing）：員工沒有足夠的知識和能力，而且也沒有承擔責任的意願，這時主管必須給予明確的指示，清楚告訴員工應該要做什麼、怎麼做。
2.推銷式領導（selling）：員工只具備基礎的能力和知識，但是有承擔責任的意願，主管一方面要給予工作上的指導，彌補員工能力的不足，另一方面要向員工解釋行動背後的原因，降低領導的權威性。
3.參與式領導（participating）：員工的專業知識或能力已經達到一定的成熟度，但是沒有承擔責任的意願。因此，主管必須先了解背後的原因，然後盡力說服員工。
4.授權式領導（delegating）：員工已經有能力獨當一面，也願意承擔責任，這時主管就不需要額外做其他的事情。不是每個人都適合授權領導，你必須了解每一位員工的能力狀況，判斷要採取什麼樣的管理方式，這是主管本來就該有的責任。你不能因為授權給員工，結果工作沒做好就責怪員工，事實上是你認錯了對象，沒有授權給適當的人。
建立雇主品牌，做好內部行銷
不論是績效制度的設計或是主管領導，在企業努力改善缺失，盡量符合員工期望的同時，也不要忘了一個很重要的概念：雇主品牌。產品必須建立品牌形象，讓消費者知道我們提供的是優質的產品和完善的服務。
同樣的，企業也必須建立「雇主品牌」，也就是在人力資源市場上建立良好的品牌形象，讓你的企業成為人們心目中最佳的工作場所，潛在員工願意來這裡工作，現有員工也願意繼續留在公司工作。
好的產品必須依靠好的行銷，才能成功的銷售出去。但是許多企業都忽略了內部行銷的重要，公司的經營績效或許非常好，但是這和員工有什麼關聯？員工不知道繼續留在這家公司有什麼好處。
曾經有人問可口可樂的前董事長羅伯特古茲耶塔（Roberto Goizueta），「那麼好的公司為何還要花上億美元做廣告？」他回答說：「公司就像一架飛機，若沒有廣告就像沒有了燃料，引擎無法運轉就會墜機，飛機要能持續飛行，就必須有足夠的燃料。」再好的產品，如果沒有適當的行銷也不會有人知道。
同樣的，企業必須告訴員工，他的未來在哪裡。3或5年後他可以做到什麼位置、薪資待遇如何？公司會幫助他培養哪些重要的能力、透過哪些方式或管道幫助他達成期望的職涯目標？未來人才的競爭只會愈來愈激烈，你得確認哪些員工是真正頂尖的人才，再依據他們的需要，想辦法留住這些寶貴的資產。
延伸閱讀
書名：《熱情的員工》（The Enthusiastic Employee）
作者：大衛席洛塔（David Sirota）、路易斯密斯金（Louis A. Mischkind）、麥可密爾澤（Michael Irwin Meltzer）
出版公司與日期：Wharton School Publishing，2005年1月
作者：大衛席洛塔（David Sirota）、路易斯密斯金（Louis A. Mischkind）、麥可密爾澤（Michael Irwin Meltzer）
出版公司與日期：Wharton School Publishing，2005年1月
內容簡介：
3位作者花費10年的時間，針對美國企業員工進行調查，結果發現，激勵員工最重要的3項因素是：第1是公平：獲得應有的薪資福利；第2是成就感：對公司以及自己的工作感到驕傲；第3是朋友：與工作夥伴相處愉快。
3位作者花費10年的時間，針對美國企業員工進行調查，結果發現，激勵員工最重要的3項因素是：第1是公平：獲得應有的薪資福利；第2是成就感：對公司以及自己的工作感到驕傲；第3是朋友：與工作夥伴相處愉快。
書名：《識人與用人》（Recognizing and Rewarding Employees）
作者：布萊登．波恩（R. Brayton Bowen）
出版公司與日期：商周出版，2005年4月
作者：布萊登．波恩（R. Brayton Bowen）
出版公司與日期：商周出版，2005年4月
內容簡介：
這是一本值得新手主管參考的入門書，從工作動機、激勵獎酬制度的設計、到領導能力等各個面向，都有詳盡的介紹。
這是一本值得新手主管參考的入門書，從工作動機、激勵獎酬制度的設計、到領導能力等各個面向，都有詳盡的介紹。
書名：《尋找及保存最佳人力》（Finding and Keeping the Best People）作者：朱蒂斯華特曼（Judith A. Waterman）等人
出版公司與日期：天下文化，2002年11月
出版公司與日期：天下文化，2002年11月
內容簡介：
這本書集結了過去刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中關於如何留住人才的重要文章，包括分析員工離職的原因、如何設計工作內容、如何依據企業的特性吸引適合的人才。
這本書集結了過去刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中關於如何留住人才的重要文章，包括分析員工離職的原因、如何設計工作內容、如何依據企業的特性吸引適合的人才。
書名：《一分鐘領導》（The One Minute Manager）
作者：肯布蘭查德（Ken Blanchard）等人
出版公司與日期：1992年3月
作者：肯布蘭查德（Ken Blanchard）等人
出版公司與日期：1992年3月
內容簡介：
如果希望更深入了解情境領導模式的內容，不妨參考這本書。書中另外也提供相當多行為科學的研究結果，有助於了解領導關係的互動情形。
如果希望更深入了解情境領導模式的內容，不妨參考這本書。書中另外也提供相當多行為科學的研究結果，有助於了解領導關係的互動情形。