2020-05-22 06:26 經濟日報 / 陳顯立
企業進行商業轉型，是為了追求持續且成長的商業價值，
但那是順理成章的結果，不該是明顯設定的絕對值目標。
數位轉型的目標是追求企業的願景（vision）。
就像Amazon的企業主張是「消費者滿意」，所以在不斷的轉型過程
都是為了這個目的，包含AWS的擴展，投資自動化物流倉儲，
從線上進入實體世界開設無人收銀大型超市，甚或是跨業收購
《華盛頓郵報》，都是為了打造客戶滿意度，
也是Amazom持續成長與獲利的原因。
數位化的商業轉型，做了不一定會成功，但不做一定會逐漸邁向衰敗。
數位轉型失敗的可能，有三個誤區：
一、倒果為因
針對轉型的定義與預期設定，沒有主張。
企業主需要捫心自問：「所有轉型的行動到底是為了什麼？」
企業的獲利目標，並非因數位轉型而達成，
其「主張」並不是因為要獲利，而是以願景去對應目標的設定。
例如，若轉型的目標是要讓商品價格有市場優勢（相對低價），
卻又要求毛利率要比別人高，兩者相互矛盾，自然不會成功。
因此，要想清楚設定目標與轉型之間的關聯性，
這是有絕對因果關係的。
當企業主對轉型的定義與目標設定不清楚，就會造成團隊離職率高。
我服務過的3C零售業，數位轉型一開始是虛實整合，
後來又要求虛（線上）與實（線下）的KPI個別計算，
沒有明確的主張訂定衡量追蹤標準，
就會造成決策營運上的混亂，同仁容易異動。
二、對未來商業視野的高度，局限團隊的組成與行為
企業主對其願景的設定，關係到對未來趨勢的認知判斷。
例如
零售業者過去認為通路為王，所以實體店開愈多愈好，
才能擴大規模且增加營收方達到成功，但現在不是如此。
我認為，現在的通路是用戶、是消費者，不是路邊實體店，
也不是網路開店，也不是App，而是每個消費者都是通路。
近幾年興起的團媽、KOL都屬於通路，所以如果認為實體店面要多
才是好，就會找到專長在展店的人，而不是經營通路的人才。
「你永遠賺不到你認知範圍之外的錢。」
認知決定了市場高度與可執行的方案。
三、跨領域商業的生活經驗
現在和未來解決任何事情，都是屬於混合型的多元面向思考，
所以企業進行轉型的團隊成員，需要有各種跨領域生活經驗的人，
沒有多領域的生活經驗跟人際關係，對於創新的接受度就很低，
對新東西的信任度就會不足。
企業的轉型向來不是終點，而是「中」點，是要「首尾相顧」的。
企業主更要提醒自己有沒有先「以終為始」的時時檢視——
企業的未來要長怎樣，然後回頭看自身處在什麼樣的環境和認知。
數位化的商業轉型，簡言之，
要以企業願景為主軸，
持續用科技方式為消費者或客戶創造效益，
獲利將是水到渠成的延伸結果。