藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創無人競爭的全新市場。
現今市場 社會中企業、
產業忙著追求卓越商機、角逐競爭拼的你死我活的殺出一大片 血腥紅海，吃力又不討好
所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提 出
一本擁有新思維打破傳統競爭邏輯的書。
資料來源：作者─金偉燦〈W.Chan kim〉、莫柏尼〈Renee Mauborgne〉合著
譯者─黃秀媛 出版商─天下遠見出版股份有限公司 出版地─台北市
出版年日─2005年8月5 日第一版 2005年9月 20 日第一版第 10 次印行
第一章開創藍海：介紹提出藍海的成功原則和分析架構。
價值創新〈value innovation〉是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，
進而開啟無人競爭的市 場空間，正是藍海策略的基石。
心得：
藍海策略是新的思考突破，它打破傳統思維，刻意不看競爭對手，
找 出自身發展特色，相信這不管是用在職場上或個人生涯規劃，都會有所收穫。
在人才輩出的未來裡，我們如何脫引而出，就不斷地自我創新吸收，不汲汲 營營的盲從，
使自己無法被人取代甚至超越。
第二章分析工具與架構：
1.差異化及低成本絕對可以同時達成。
2.本章提出 策略草圖及四項經營行動架構〈four actions framework〉，經營模式
必須接 受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
策略草圖（strategy canvas）分析，提供了診斷及行動架構。
四項行動架構（four actions framework），是要
必須接受下面四個關建問題的挑戰。
1.產業內習以 為常的因素，有哪些應予消除〈eliminate〉？
2.哪些因素應降低〈reduce〉 到遠低於產業標準？
3.哪些因素應提升〈raise〉，到遠超過產品標準？
4.哪 些未提供的因素，應該被創造〈create〉出來？
心得：這一章節介紹利用分析輔助的方式，來讓我了解到要促使
企業同時追求 差異化和低成本，破除價值低成本的常規與及時提醒企業，
不要光是專注於提 升和創造，導致成本結構加重、產品及服務設計過度，
使得經營陷入困境等。
輔助表格幫你分析公司產業內部的問題，透過消除-降低-提升-創造讓你去思 考，
處理解決問題，而能夠發揮藍海策略三種互補特質：
1焦點明確、
2獨樹一幟、
3畫龍點睛的標語。
自己有特色別人就無法取代你！
第三章重建市場邊界：
藍海策略的第一個原則，就是重建市場邊界，以便擺脫 競爭並創造藍海。
這個原則主要是針對搜尋風險〈search risk〉。
有六種重建 市場邊界的基本途徑，叫做「六大途徑架構」（six paths framework）。
途徑 一：跨足另類產業、
途徑二：探討策略群組、
途徑三：破除顧客鏈、
途徑四：互補產品與服務、
途徑五：理性訴求與感性訴求、
途徑六：看見未來趨勢。
心得：看完了此章節知道，企業應從六大途徑重新定義產業界線，
依據
1各種替代產業、
2策略群組、
3顧客群、
4輔助產品和服務、
5產業的功能和感情定位，以及
6長期趨勢，
走出傳統競爭思維，減少『搜尋風險』。
作者一直希望讀者 能創新思考，並把思考策略架構、程序等計畫出，
用心觀察當前趨勢發掘契機，做個 有執行力的人才。
第四章聚焦願景，數字擺一邊：
擬定草圖可以發揮三種功能。
第一，它可以非 常清楚地描繪出影響產業各個成員競爭因素〈以及未來的可能因素〉，
顯示該 產業的策略組合。
第二，它呈現目前的對手和潛在對手的策略組合，顯示它們 對哪些因素做策略性投資。
第三，它顯示公司的策略組合，或價值曲線，描繪 它如何投資於競爭因素，
以及日後可能如何投資於這些因素。
視覺化策略的四 個步驟：
1.眼見為憑。
2.觀察入微。
3.策略比稿。
4.視覺溝通。
第五章超越現有需求：
要把企業創造的藍海擴展到極限，必須改變做法─
不能 只想到現有的顧客，
企業不能在專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值 的強大共通性〈commonality〉，
這樣才能超過現有需求，開發出廣大新顧客群。
個別擊破三種非顧客：根據你的市場與非顧客的相對距離，
可用三個層次區 分，
第一層非顧客〈soon-to-be non-customer〉最接近你的市場。
他們位於 市場邊緣，出於必要才對某個產業進行採購，這些人買的數量極少
而且心理上 不認為自己是該產業的顧客，隨時準備離去。
第二層非顧客〈refusing non-customer〉拒絕使用你的產業所提供的產品，他們認為你的產品
只是能滿 足需求的一種選擇，而且已經被他們排除的選項。
第三層非顧客〈unexplored non-customer 〉離你的市場最遠，他們從來沒有想到把你的
市場提供的產品 視為一種選擇。藉著挖掘這些非顧客與原有顧客的重要共通性，
企業可以了解 如何把他們拉進新的市場。
心得：許多企業擬定計畫時，自然而然把如何保住現有顧客為第一要務，
但是 我看完此章節了解到企業必須先超越現有需求，設法吸引顧客，
可惜的是書中 說到雖然非顧客的範圍很廣，往往是蘊含龐大的藍海商機，
卻少有企業獨具慧 眼，能夠看出非顧客在何處，並著手開發他們的需求。
因此不能畫地自限，研擬未來的策略時，要有格局遠見先超越現有需求，
設法吸引非顧客，掌握反區 隔化〈de segmentation〉的機會。
第 六章 策略次序要正確：
此章說明藍海策略的第四個原則，
第一步驟：確定買方效益〈buyer utility〉。
第二步驟：設定適當的策略定價〈strategic price〉。
第三個元素：成本〈cost〉。
第四步驟：是解決推行阻力。
企業要達 到目標成本〈tar-get costing〉，可以採取三種效益槓桿〈utility lever〉。
第一種槓桿─就是簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施。
達到目標成 本的
第二種槓桿─就是結盟合作。合作夥伴能夠為公司迅速有效地掌握必要的能力，
同時降低本身成本結構。
這種做法讓企業能夠利用其他公司的專長，並獲致規模經濟。
第三種槓桿─改變產業價格模式，讓企業達到預期獲利率而又不致損害策略定價。
心得：「藍海策略」旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市 場空間，
把競爭變成無關緊要。挑戰就是建立嚴謹的經營模式，只要了解正確 的策略次序，
以及如何根據這次續其中的關鍵準則來評估藍海構想，經營模式 就可大幅減少風險。
減少風險對企業或是想創業的人都是一項很重要的評估， 目標成本為盡可能
擴大藍海構想的獲利潛力，企業應該先訂定策略定價，然後 從其中扣除預期的利潤，
以算出目標成本。
第 七章 克服重大組織障礙：經理人他們要面對四種組織障礙：
1.積習難除。
2.資源限制。
3.欠缺動機。
4.政治角力。
要突破認知障礙，不僅要讓經理人走 出辦公室，實地視察，也必須讓他們親自聆聽顧客抱怨，
而非仰賴市場調查。
引爆點領導〈tip-ping point leadership〉人不會只顧著爭取更多資源，而 是致力於加強
現有資源的價值。除了調整內部現有資源的配置重點，也會有技 巧的把不需要的資源，
拿來交換需要的資源。
新策略要化為行動，不僅要體認 到可採取什麼行動，
也必須以持久而有意義的方式推動目標。
第 八章把執行納入策略：
藍海策略的第六個原則：
企業一開始就必須把執行納 入策略，以建立各級員工的
信任和使命感，促使他們自動自發的合作。擬定策 略時，如果能顧及公平程序，
大家便能信賴作業環境的公平性，而自動自發的 合作，並執行根據該程序
所擬定的策略原則。
公平程序包含三個元素：
參與 (engagement)、
解釋(explanation)、
期望透明化(clarity of expectation)。
心得：
使命感、信任和自動自發不僅僅是態度和行為，他們是無形的資產。
一 旦懷有信任，就會對彼此的意圖和行動更有信心。
如果員工懷有信任感，他們 甚至願意排除個人利益，全力促進公司的利益。
第第 九章 藍海生生不息：
藍海策略的強大潛力，在於提高模仿門檻，阻止競爭 者跟進；
以及適時價值創新，讓企業持續創造全新市場。
藍海策略的模仿障礙：
1.價值創新行動與傳統策略邏輯格格不入。
2.藍海策略與品牌形象衝突。
3. 自然獨占：市場規模無法容納兩個業者。
4.專利或法律保護阻絕模仿。
5.龐大 業務迅速帶來成本優勢，使潛在競爭者裹足不前。
6.網路外部性阻礙模仿。
7. 從事模仿必須改變本身的政治、營運和文化。
8.價值創新贏得品牌迴響並吸引忠實顧客，這些人往往排斥模仿者。
再者也要記住，幾乎每個藍海策略都會被模仿。
一旦競爭加劇，總供給超過需 求，就會開始流血競爭，藍海因而轉紅，
適時重啟價值創新是不能停止的。
畢 竟藍海與紅海向來同時並存，鑑此實務上，企業須知己知彼，
熟習徜徉在這兩 片海洋的策略。
參考資料─藍海策略、遠見 30 雜誌。