問題解決７步驟是全球知名顧問公司「麥肯錫」所善用的問題解決手法，
是一個用於問題解決且有系統性的邏輯思考手法。
曾任職於全球首屈一指的顧問公司麥肯錫長達20餘年的大前研一老師，
根據自身曾為數千個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗，
創造出解決問題的邏輯思考法，寫成了思考的技術一書，
他認為，有了的邏輯思考方法，不但可以導出正確的解答，
而且對於任何性質的工作都是有效的。
第一步：定義問題
所謂定義問題，即是釐清問題的範疇或脈絡，其中包含的要素如：
1有待解決的問題是什麼？
2服務的對像是誰？
3誰又是必須做決策或採取行動的人？
4決策者的需求或關切的問題是什麼？
5在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考慮或限制？
6決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？
7客戶必須在哪個時程內得到答案？
8以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。
其實，客戶有時候並不能清楚明白自己的問題和麻煩出在哪裡。
因此，要確定自己所接下的案件，面對的問題是否就是真正重點，
唯一方法就是要更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，
然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。
不可缺少的，還是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始執行。
第二步：拆解問題
在大致定義完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表
（最常用的就是邏輯樹形圖），並且將其拆解成一系列清晰、
全面且易於操作的子議題，或是提出以事實為基礎的假設，
並且提出足以支持假設的論點。
如範例 1 問題：飯店業者該如何做，才能提升收益？
如範例 2 問題：製造業者該如何做，才能增加利潤？
第三步：排定優先順序
客戶最常說的一句話就是「時間寶貴、時間就是金錢」，一方面是時間緊迫，
另一方面則是顧問費用真的很貴。
因此，必需要快速將原始數據轉化為具有實用價值的建議。
然而，當時間和資源有限時，要顧及全面就會顯得不符效益。
所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順序，
找出對於解決問題最具影響力的因素，或是可以說最符合效益的因素，
並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non- critical issues）。
例如，在考慮是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，
儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法，
但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」
這兩個判斷標準之後，便可以更進一步確認重點項目，
以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。
第四步：制定計畫
在確認了優先考慮的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，
接著便是展開分析，以左證或駁斥你所提出的議題或假設。
在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，
而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。
一旦決定了分析作業的優先排序之後，接著就要開始蒐集所需的資料，
以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，
因此資料的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。
除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，
麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要信息。
信息的來源固然很多，但關鍵仍在於信息的相關性、質量及正確性上。
至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。
伊森‧雷索指出，一份完善詳盡的工作規畫，必須基於你在建立假設時，
所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素：
˙ 為了推測答案所做出的假設。
˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先級來列。
˙ 進行分析時所需的數據。
˙ 所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。
˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。
˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。
˙ 完成作業的期限。
Step 1 界定問題
Step 2 建立問題的架構
Step 3 排定優先級
Step 4 議題分析
Step 5 彙整
Step 6 說故事
Step 7 簡報
「思考，是一種習慣」
做起說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊，態度很和善從容，
因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。
在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅，得以迅速撥開問題的迷霧，
直抵其核心及本質時，他想了一下，緩緩說出：「我覺得這是一個習慣。」
而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，
然後融會貫通。大前研一在《思考的技術》一書中提及，
他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，
其中一項就是「思考路徑的訓練」。
利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，
思考如何解決問題。
例如，看到電車中的垂吊式廣告，就構思「如果這家廣告公司的社長，
要我協助他們提升業績，我該怎麼做？」習慣思考的腦袋，轉速日益變快，
很快地，他就從每天一個題目，進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。
第五步：關鍵分析
再多的數據與分析都是不夠的，因為如何從分析中找出結論，
並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案，這才是真正重要的。
相較於其他步驟，關鍵分析這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。
因為需要的是巨量彙整的能力，而彙整不是數學，是需要經驗和藝術的，
訪談多位前麥肯錫顧問關於數據解讀與彙整之後，得出了以下結論：
˙ 時時問自己「這樣做又如何？」：
這樣做的意義何在？要如何改進？不斷的WHY、WHY往下問自己。
˙ 進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，
目的是要在得出結論前，再仔細檢查分析作業及成果，
以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，或是會對組織會產生什麼重大衝擊？
˙ 切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，
而是建議透過經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。
彙整不是摘要，例如
「我常忘記帶鑰匙」、
「總是上班遲到」、
「信用卡繳費怎麼又延遲」等事實，
我們可以總結出「我常忘記帶鑰匙又總上班遲到，信用卡繳費又延遲」，
但是彙整之後則可能是「我很懶散」。
第六步：彙整結果
解讀和分析數據之後所彙整出來的最終成果，當然就是要呈現給客戶，
但如何呈現給客戶，就需要從解讀的數據中，構思故事情節，將所綜合出來的故事，
表達出這些數據在你心中所代表的意義。
因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分，
無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，
但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，
提出能為客戶帶來最大利益的建議。
在這裡最常見的利用手法就是「情境」或是「金字塔架構」。
「情境」：困難和解決方法的架構，
依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。
「金字塔架構」：在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，
然後在下層列出左證或支持的數據。
第七步：簡報成果
向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段，
亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。
顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。
因此，在簡報時，都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則，
並且將支持論點的數據或數據製成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，
進入他們所建構的故事。
而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點
是有數據左證的，無形當中也增加了說服力。藉用經驗，內化為自己的顧問力
企業通常是在碰上了內部無法解決的問題，才會找上外部的顧問；個人往往也會
在碰到無法克服的瓶頸時，尋求良師益友的傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變
的時代裡，無論是企業或個人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，
如果事事都要求助外力，個人或組織的成長將永遠停滯不前。
從大前研一老師身上，我們都看見了麥肯錫顧問在面對商務困境時的
思考模式和解決之道，即使跳出了麥肯錫以外的環境，
依舊適用，甚至已經內化成為麥肯錫人的價值觀和習慣。