我在管理工作中積累的九種最重要的領導力
下篇
李開復 Kai-Fu Lee 2016年7月8日
6) 平等比權威更重要
在企業管理的過程中，儘管分工不同，
但管理者和員工應該處於平等的地位，
只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，
• 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人
• 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，
與員工共同制定團隊的工作目標。這裏所說的共同制定目標
是指，
在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，
允許他們提出不同的意見和建議，
但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務
更加支持和投入，對管理者也更加信任。
雖然不代表每一位員工的意見都會被採納，
但當他們親身參與到決策過程中，
當他們的想法被聆聽和討論，
那麼，即使意見最終沒有採納，
他們也會有強烈的參與感和認同感，
會因爲被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個部門時，爲了提高效率，
多年以前，我接管一個部門時，爲了提高效率，
我在一個星期內定下了團隊的工作目標，
並召開會議宣佈了我的所有決定。
但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，
有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。
我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。
於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。
現在，讓我們重新來過，
一起制定出大多數人認可的團隊目標。”
我當場把我的計劃撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，
我當場把我的計劃撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，
分別解決部門面臨的三大問題。
一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，
然後我和三個組長一起定下最後的目標。
這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，
除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。
我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，
又回到了原地。
”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，
沒有調查數據的支持，無法令員工信服；
現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。
更重要的是，舊的目標因爲沒有經過員工參與，
即使實施起來，他們也很難全身心投入。”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。
作爲管理者，不要認爲自己高人一等，
事事都認爲自己是對的。
應該平等地聽取員工的想法和意見。
在複雜情況面前，管理者要在綜合、
權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。
例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，
需要調整方向。
當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的
首席執行官（CEO）。
這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，
這家公司的境況比我以前從鬼門關裏救回的那些公司好多了。
給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裏。”
但是，這一百天裏，他只和自己帶來的核心團隊
但是，這一百天裏，他只和自己帶來的核心團隊
一起設計公司的“戰略計劃”，
而從不傾聽廣大員工的心聲。
一百天後，他果然推出了新的戰略計劃，
但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，
他自己的聲望也開始走下坡路——
因爲員工覺得他雖然能幹，但是很自大，
不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，
也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。
半年後，公司業績繼續下滑，
半年後，公司業績繼續下滑，
這位CEO召開了一次全體員工大會。
他不但不從自身找原因，反而在臺上指着所有員工說：
“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計劃，
今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。
”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，
不久就被董事會解僱了。
後來，有人這樣評價他：
“他以爲他可以用智慧和經驗改變公司的一切，
他做了戰略決定後就直接開始執行，
卻沒有花時間尋求所有員工的支持。
其實，他的戰略方案不無道理，
但他做事的方法是完全錯誤的——
他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
平等也意味着管理者和員工在平等的環境裏順暢地溝通。
平等也意味着管理者和員工在平等的環境裏順暢地溝通。
例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，
管理一個擁有600多名員工的部門。
當時，作爲一個從未在總部從事領導工作的人，
我更需要傾聽和理解員工的心聲。
爲了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——
“午餐會”溝通法。
我每週選出十名員工，與他們共進午餐。
我每週選出十名員工，與他們共進午餐。
在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、
工作情況以及他們對部門工作的建議。
爲了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組
或一間辦公室裏的兩個員工同時進餐。
另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的
一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和
最苦惱的事，鼓勵對方發言。
然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來
普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，
一起尋找最好的解決方案。
午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，
總結一下“我聽到了什麼”，
“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間裏，
使用這樣的方法，在不長的時間裏，
我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。
最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，
儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——
只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。
7) 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認爲，做領導就必須高調，有魄力，
7) 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認爲，做領導就必須高調，有魄力，
像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。
其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，
但他不是一個21世紀的好領導。
在著名企業管理學家吉姆•柯林斯的《從優秀到卓越》
在著名企業管理學家吉姆•柯林斯的《從優秀到卓越》
一書中，作者通過大量的案例調查和統計，
討論並分析了
一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀
（Good）上升到卓越（Great）的層次的。
該書的重要結論之一就是：
最好的領導不是那種最有魄力的領導，
而是那種具備了很好的情商，
能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的
“多元化”管理者。
柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，
柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，
許多公司都可以在各自的行業裏取得不俗的業績。
但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，
那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業
成功的領導者都非常少。
一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，
使自己的企業保持持續增長，
使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，
就必須努力培養自己在
“謙虛”、“執着”和“勇氣”這三個方面的品質。
謙虛使人進步。
謙虛使人進步。
許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，
不能容忍他人和自己意見相左，
這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，
但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。
執着是指我們堅持正確的方向，
執着是指我們堅持正確的方向，
保持矢志不移的決心和意志。
無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明瞭工作的方向，
就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。
在工作中輕言放棄或者
朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。
任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。
一個人想要在工作中出類拔萃，
就必須面對各種各樣的艱難險阻，
必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，
有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，
達到卓越的境界。
正如馬克•吐溫所說：
“勇氣不是缺少恐懼心理，
而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”
此外，均衡的，多元化的管理者尤爲重視對自己的情商培養。
此外，均衡的，多元化的管理者尤爲重視對自己的情商培養。
在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。
許多人可能認爲領導力最重要的是戰略、運營、技術等，
其實，這些“硬技能”固然重要，以情商爲核心的“軟技能”
更加重要。
在這裏，
我們可以把以“情商”爲中心的“軟技能”定義
爲一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、
以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、
全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，
或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。
例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，
可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；
當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，
可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，
或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；
當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主
討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，
且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；
當員工有動力但是能力和經驗不足時，
應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啓發性的工作，
慷慨地做員工的“教練”。
理智比激情更重要
管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、
理智比激情更重要管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、
理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，
清醒地知道自己的長處和不足，
明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。
只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，
才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候，
在發生危機或面臨挫折的時候，
管理者要能夠充分自控，
並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。
這裏所說的自控包括：
• 在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，
• 在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，
並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。
• 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人
（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。
• 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被
他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：
“爲什麼你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，
你爲什麼這麼說？”他說：“昨天開會，
你表揚所有的部門，爲什麼提到我的部門時聲音最小？
”也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至
改變員工。
如果領導努力工作，員工也會努力工作。
如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。
作爲企業的管理者，如果不能及時自控，
作爲企業的管理者，如果不能及時自控，
事情的結果就可能變得令人難堪。
記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。
當時，有一位員工因爲自己的妻子和朋友被裁員，
對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。
他當面說出了一連串很難聽的話，
其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極爲罕見。
當時，我的第一個感覺是氣憤，
當時，我的第一個感覺是氣憤，
因爲他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：
“人難免會在親人受到傷害時失去理智，
難免會在被災難驚嚇時失去風度。”接着我又想到，
雖然他的表現異常粗魯，但是，
一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。
最後我想到，作爲這個部門的總監，
我代表的是公司的利益，
不能因爲一時的憤怒而影響了正常工作的進展。
於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，
於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，
對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。
我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，
請你告訴我你認爲最合適的做法是什麼樣的，
我們可以仔細聊一聊。”
後來，那個員工私下向我道歉，
後來，那個員工私下向我道歉，
並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。
一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，
他和他的妻子都找到了合適的工作。
他每年都會寄賀卡給我，
也常常表示希望能到我領導的部門工作。
除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，
除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，
無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。
例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，
Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，
但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，
就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。
有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：
“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，
所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，
問他：“你有沒有問你的老闆？
”那位員工去問了老闆後回來說：
“老闆也覺得我該坐在這兒。
”於是，他們就共享一個辦公室，
直到公司後來購買了更大的一棟樓。
即便是在新的大樓，
施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小”，
以避免被誤解“特權階級”的出現。
9) 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。
9) 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。
管理者應當學會以誠待人，尊重員工，
讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。
一些領導爲了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，
不願將自己的真實一面暴露給員工。
殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任
和支持的。
真誠意味着管理者善於使用同理心，
真誠意味着管理者善於使用同理心，
從他人的角度出發考慮問題。
例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，
在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。
這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，
還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，
那就不要當衆傷了他的自尊。
對管理者來說，體現同理心的最重要一點
對管理者來說，體現同理心的最重要一點
就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是
一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中
不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、
“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，
但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地
指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於衆。
這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，
能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。
真誠意味着管理者需要對員工充分信任，
真誠意味着管理者需要對員工充分信任，
不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行爲方式。
既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，
努力贏得同事或下屬的信任。
信任是一切合作、溝通的基礎。
如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，
最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，
有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，
我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。
我首先解釋了信任和坦誠的重要，
然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己
最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。
爲了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，
而且暴露了我自認爲最大的缺點。
然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。
大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。
會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，
我們爲團隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。
中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。
但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。
如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。
只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、
更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，
應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，
鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。
當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，
而不是爲了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。
從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。
在充滿信任的環境裏，我們不必隱藏真面目，
可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，
或者聲明自己需要幫助。
一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，
不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味着管理者和員工之間可以在平等的環境中，
真誠意味着管理者和員工之間可以在平等的環境中，
直接了當地溝通。21世紀的步伐非常快，
如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。
在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、
猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，
整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，
而且必須反覆向員工灌輸直接溝通的優越性，
用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。
例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的
意見，就算我不同意也沒有關係。
有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，
但是有一位員工認爲這個觀點是有問題的。
他在一個會議上當着很多人的面說出了他的擔心。
我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。
領導對員工的直接反饋也一樣重要。
領導對員工的直接反饋也一樣重要。
發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。
對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，
而不要通過第三者傳話。
當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，
使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。
***結束語***
領導力是一門綜合的藝術。
***結束語***
領導力是一門綜合的藝術。
它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，
也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等
更諸多要素。
要想成爲一名符合21世紀產業發展要求的管理者，
要想成爲一名符合21世紀產業發展要求的管理者，
要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，
我們就必須在宏觀決策、管理行爲、個人品質
等不同層面認真學習、體會並實踐21世紀的領導力。
當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一
當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一
成不變的執行。
在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。
但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地做。
但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力
無論在任何企業，都應該適當地提升，
也應該適當地運用。
我相信這九種領導力可以幫助領導提升自身潛質，
幫助企業提升21世紀的企業文化。