《Cheers雜誌》2015年「3000大企業經理人EMBA評價調查」-台政大穩坐冠亞軍!

《Cheers》雜誌

「2015年3000大企業經理人EMBA評價調查」

台政大穩坐冠亞軍，中央、逢甲異軍突起

逾5成經理人認為，讀EMBA有助升遷或創業機會

境外專班仍有吸引力兩岸雙聯學位降溫

　　《Cheers》雜誌連續第13年，針對3000大企業經理人，以「就讀意願/推薦報考」與「選校評價」2大指標進行調查，今年特別將調查對象擴大到已就讀（正在讀或過去讀過）EMBA與計畫就讀的兩大經理人族群，整合他們心目中的印象評價，得出「2015年3000大企業經理人EMBA評價調查」Top10排名。

台政大品牌光環加持穩座冠亞軍，中央、逢甲異軍突起

2015年經理人最想就讀與評價最高的EMBA，前十名分別是台灣大學、政治大學、台灣科技大學、交通大學、台北科技大學、成功大學、中山大學、中央大學、清華大學及逢甲大學（表1）。台、政大繼續穩坐冠亞軍，區域性和在地產業聚落互動緊密的學校，如中央、逢甲也進入前10名。技職體系的EMBA學校表現亦不錯，台灣科技大學的得票率高居第3。台北科技大學雖然得票率較低，顯示選擇的經理人較為小眾，但是給分甚高，讓台北科技大學擠進Top 5。

調查顯示學校品牌仍是重要考量，不過，經理人越來越重視產學實務經驗的結合。進一步分析，台、政大在「選校評價」10項指標上有些微差距，台大在「學校聲譽」、「國際交流機會多」、「歷屆學生素質佳」等指標雖奪冠，但是在「與產業緊密結合，具影響力」、「課程符合需求與未來潮流」等指標的評價卻沒有太領先（表2）。

　今年在總排名裡新進榜的學校，中央大學與逢甲大學，分別從去年的第12名上升至第8名，逢甲大學更是首度進入Top 10，也顯示出，EMBA在地化經營的績效有所斬獲。

技職體系EMBA受青睞產業緊密結合實務強

在總排名中也發現，技職體系的學校表現出色。無論是台灣科技大學或台北科技大學，都進入TOP 5。10項評價指標上，特別在所處產業口碑、與產業緊密結合、具有實務、實作能力上，備受經理人推崇。可以看出，經理人就讀EMBA越來越重視產學結合，期望能將所學實際運用，解決產業問題為重要目標（表2）。

台政大具跨區域品牌吸引力各校精耕個別產業開拓中小企業需求

從北中南各區域來看，除了台大的名校品牌具有跨北中南各區的吸引力之外，政大也首度跨入中部經理人的最愛。至於南部地區，仍以成功大學、中山大學穩坐第1名、第2名（表3）。

市場飽和效應仍在，「沒時間」、「幫助有限」為最大障礙

　隨著台灣EMBA市場競爭愈發激烈，各校EMBA開始建立從在地性、產業關聯性出發的經營特色，例如區域品牌與特色課程。不過，總體來看，台灣EMBA市場飽和效應仍在，計畫就讀的企業經理人從去年的23.85%下降至今年13.2%，沒有計畫就讀的企業經理人，從去年的50.31%上升到62.27％（表4）。「工作時間無法安排」、「已具有碩士學歷」、「對工作或經營幫助有限」是讓經理人就讀EMBA卻步的3大主因（表5）。

雖然如此，對於已就讀或正在就讀的經理人，仍然肯定EMBA教育的價值。最大的收獲包括「學習不同領域的運作與新發展」、「建立人脈」、「解決經營管理問題」（表6）。另外，超過一半的經理人認為念完後對升遷、加薪有幫助﹔5成3的經理人表示擴大了自己出來創業的機會（表7）。

境外專班魅力不減兩岸雙聯學位卻降溫

調查中發現，3成5的企業經理人考慮就讀台灣EMBA的境外專班，其中已經就讀的比例5.56%，比去年的4.07%高一些，依地點而考慮就讀的比例達20.8%，也比去年的19.82%上升（表8）。「建立跨國人脈」、「開拓視野」、「有國際觀」為主要就讀動機，顯示企業經理人對國際化的需求仍相當強烈（表9）。

隨著大中華地區逐漸成為世界經濟重心，高達39.37%的企業經理人有意願就讀歐美大學在大中華的分校，或與該地設立的雙聯學位EMBA。不過，進一步詢問就讀地點時，有57.85%的企業經理人希望分校設立地點首選在台灣，其次才是上海（18.60%）（表10）。

　至於前幾年熱門的兩岸EMBA雙聯學位，今年卻發現多數經理人沒有就讀意願（表11），花費時間長，學費昂貴都是考量的主要因素。

調查說明：

(1)「2015年3000大企業經理人EMBA評價調查」係天下雜誌群調查中心於2014年09月22日至10月17日所進行之問卷調查，針對2014年《天下》雜誌3000大企業，邀請具備3年以上工作經驗、且擔任管理職之主管參與調查，扣除拒絕與未聯絡上者，共發出問卷予2,092家企業，為避免作假與人為因素干擾，由《天下》雜誌調查中心隨機抽出問卷與填答人進行確認，最後回收有效問卷數750份。

(2)在EMBA排名方式，僅針對計畫就讀及已就讀EMBA之經理人進行統計，計算各校EMBA在就讀意願／推薦報考的獲得票數，以及十大構面評比平均分數。每位填答者皆可選擇一至三所計畫就讀／推薦報考的EMBA進行細項評估，每所學校得票率必須大於2%，才計算進一步評估的分數，最終達到計分標準的學校共12所。計算方式為將EMBA得票率與十大構面評比平均分數分別標準化後相加，其中得票率之權重三倍於十大構面評比平均分數，據以進行總排名。

調查執行：《天下》雜誌調查中心吳挺鋒、張巧旻、鄧凱云；《Cheers》雜誌編輯部。

【附件】

表1：2015年度3000大企業經理人最想就讀與最推薦EMBA Top10

表2：3000大企業經理人最愛EMBA TOP10之選校評價10項評比分數表

表3：各地區經理人最愛Top 5

表4：6成經理人不打算就讀

你是否計劃就讀台灣的EMBA？(%)

表5：就讀最大障礙：沒時間、幫助有限

你沒有計劃念台灣EMBA的原因？(可複選3項)（％）

表6：就讀最大收獲：跨領域、人脈、解決經營管理

你就讀EMBA最大收獲？(可複選3項) （％）

表7：超過一半以上經理人認為，念完EMBA有助升遷、加薪與創業

表8：3成5考慮念台灣EMBA境外專班，跨國人脈為主要動機

表9：你願意就讀台灣EMBA在境外開課的原因是什麼？（可複選3項）（%）

表10：近4成願意就讀歐美大學的大中華分校或雙聯學位，地點傾向在台灣

表11：兩岸EMBA雙聯學位，5成6沒興趣

你是否有興趣就讀台灣與中國大學（排名在《金融時報》前100名）合作的EMBA雙聯學位？（%）

11月12日淩晨，阿里巴巴總部的數據中心公布了整個雙十一的交易額為571億元人民幣，無線占比為42.6%。去年雙十一總交易額為362億元，無線占比23%。

　　關鍵節點回顧：

　　從淩晨開始，正式開啟兩分鐘後天貓平臺交易額超過兩億元人民幣。

　　淩晨零點十分，銷售額達36億人民幣，無線端占比50.8%。除大陸外銷售國家/地區TOP榜，香港、美國、臺灣依次占據前三甲位置。

　　7小時36分零6秒，2014天貓1111購物狂歡節無線成交額達100億元

　　9點18分，天貓雙十一總交易額達到250億。另外，截止11日7點36分無線交易額也突破了100億交易額。

　　13時32分，天貓雙十一交易額達362億元，超去年全天交易額。

11月12日淩晨一點，2014“雙十一”總交易額為571億元，無線成交占比為42.6%。

　　歷年雙十一業績回顧

　　2009年，天貓商城雙十一銷售額為0.5億元；

　　2010年，數字提高到9.36億元；

　　2011年，天貓雙十一的銷售額已躍升到33.6億元；

　　2012年，“雙十一”當日支付寶交易額實現飛速增長，達到191億元，其中包括天貓商城132億元，淘寶59億元。訂單數達到1.058億筆。

　　2013年，淘寶“雙十一”交易額突破1億只用了55秒，達到10億用了6分7秒；50億用了38分鐘；淩晨5:49，阿裏當日交易額突破100億；13:39達200億元；17:31突破250億；11.11日總交易額350.19億。

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2014 05 22 策略管理

Apple Inc in 2010 and answer the following questions:

1.How does Apple compete in the PC market? How has its strategy evolved with the changing industry dynamics?
2.Assess Apple’s competitive position in MP3 players and smartphones? What threats do you see?
3.What challenges confront Apple at the end of the case?
4.Was Steve Jobs an effective strategic leader? Since his departure what has happened to Apple?
5.submit your responses to the Weekly Assignment Folder:

Apple in 2010 - Harvard Case Analysis from Vivek Mehta

2012年5月12日與台灣大學管理學院院長郭瑞祥教授及同學們合影

2011年6月24日台灣大學管理學院廖咸興教授推廣中心主任與同學合影

2012年7月4日台灣大學管理學院郭佳瑋副教授與同學合影

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一、中文部份
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11.Neighborhood Association. vailable，http://www.harbornet.com/pna/.
12.Tesco Annual Report 2006，http://tescostores.com。
13.Wal-Mart Annual Report 2006, http://walmartstores.com
14.http://forums.chinatimes.com.tw(中時電子報網站)。
15.http://education.chinatimes.com(中時教育網網站)。

GE Talent_ Interviews with Jeff Immelt & Jack Welch, Part 1

GE Talent_Interviews with Jeff Immelt & Jack Welch, Part 2

Past Leaders

1981 - 2001

John F. Welch, Jr.

Chairman & CEO 1981 - 2001

1972 - 1981

Reginald H. Jones

Chairman & CEO 1972-1981

1963 - 1972

Fred J. Borch

Chairman & CEO 1967-1972
President & CEO 1963-1967

1961 - 1967

Gerald L. Phillippe

Chairman 1963-1967
President 1961-1963

1950 - 1963

Ralph J. Cordiner

Chairman & CEO 1958-1963
President 1950-1958

1940 - 1958

Philip D. Reed

Chairman 1940-1942, 1945-1958

Read Profile

1940 - 1950

Charles E. Wilson

President 1945-1950, 1940-1942

Read Profile

1922 - 1945

Gerard Swope

President 1922-1940, 1942-1945

Read Profile

1922 - 1945

Owen D. Young

Chairman 1922-1939, 1942-1945

Read Profile

1913 - 1922

E.W. Rice

President 1913-1922

Read Profile

1892 - 1922

Charles A. Coffin

Chairman 1913-1922
President 1892-1912

GE's Talent Machine: The Making of a CEO

by Christopher A. Bartlett and Andrew N. McLean

GE believes its ability to develop management talent is a core competency that represents a source of sustainable competitive advantage. This case traces the development of GE's rich system of human resource policies and practices under five CEOs in the post-war era, showing how the development of talent is embedded into the company's ongoing management responsibilities. It describes the development of a 25-year-old MBA named Jeff Immelt, who 18 years later is named as CEO of GE, arguably the biggest and most complex corporate leadership job in the world and how he frames his priorities for GE and implements them, pulling hard on the sophisticated human resource levers his predecessors left him. Immelt questions whether he should adjust or even overhaul three elements of GE's finely tuned talent machine.

3m optical systems managing corporate entrepreneurship

Four main responsibilities

•Attract & retain good people

•Build motivation & commitment

•Ensure progress towards objective

•Earn support of top management

Adopted a 4 phased development approach

Drew in experts from various divisions and did more withless

Continued to support the privacy screen proposal &another risky project for electronic

display enhancement

有勇有謀的領導人

作者：喬萬尼．蓋維蒂 Giovanni Gavetti | 哈佛商業評論 – 2011年8月9日下午1:04

企業的策略定位往往十分相似，這些熱門「山頭」的競爭激烈，

企業因此很難獲得豐厚報酬。

優質商機在那些無人占領的山頭，但它們遠離現狀，企業很難發現和運用，

因此競爭不激烈。

企業經理人所受的訓練是要分析各種經濟作用力，希望從中發現新商機。

但這無法產生顛覆現狀的創見。

認知科學近期研究發現，領導人應該運用聯想式的思考，以發現與現狀大不相同的機會。

例如，他們應學會以其他產業的公司作類比。

美林證券共同創始人美里爾就是將銀行業務想像成「金融超市」，

而構思出非常成功的新營運模式。

Globalisation of Cemex by Priyanka1187

2012 11 21

吳照明 (輔仁大學應用美術系助理教授)

珠寶是一個高單價的產品，許多消費者擔心購買時會受騙，以致常常購買時，

裹足不前，不願購買，轉而購買其他產品，這是業者和消費者共同的損失，

擔心受騙，主要是專業知識和購買信心不足，提出一些小技巧，讓你買得快樂和安心。

我將寶石分三大類：鑽石、翡翠、有色寶石，

因鑽石是珠寶業銷售最多的一種產品故先談鑽石，其他以後再一一説明。

鑽石選購，首先重視 6C，雖然在許文章或 DTC 廣告中，強調購買鑽石要 4C，

我認為都是站在珠寶業者立場，如果站在消費者立場，選購鑽石應該是 6C，

對消費者會更有保障。

(1) 重量克拉 (Carat)：

鑽石重量都是以克拉來計價，鑽石重量愈重，單價就愈高，

當重量在小數點第三位是刪除，沒有數學中的四捨五入，雖然重量很少，

但鑽石單價很高，相乘後，還是可以省去一些銀子，如果購買一克拉以上鑽石，

千萬不要購買 1.00 或 1.01 克拉鑽石，將來鑽石受到損傷修改，

重量可能變為 0.99 克拉，價錢可能相差幾萬元新台幣。

(2) 顏色 (Color)：

購買鑽石最多爭議就是所謂灌水，顏色如按美國寶石學院，GIA 的標準，

顏色是 I 店家可能會説成 G，顏色增加兩級，在國內商業買賣是很常見，

有些國內外鑑定所顏色灌水，可能超過 3 級以上，

當然國內也有許多鑑定所是公正客觀。

彩鑽是有顏色的鑽石，而黃色鑽石它的顏色必須超過Z的顏色，

才能稱彩黃鑽石，不是彩色鑽石價錢就很高，

當它的顏色是黑色、褐色、咖啡色價錢都比較低，因彩色鑽石沒有報價表，

所以價錢的高低，是買賣雙方認可的價錢，消費者購買時要貨比三家才不會吃虧。

(3) 瑕疵/淨度 (Clarity)：

在寶石學中對鑽石瑕疵定義是，寶石學家用 10 倍放大鏡看鑽石內部和表面，

沒有任何瑕疵，稱全美，但有些店家，拿放大鏡給消費者看，看不到瑕疵稱全美，

而放大鏡倍數也不是十倍，也可能有少數店家説，用眼睛看沒有瑕疵稱全美，

所以全美定義因人不同而有不同的説法，有些國內證書，在瑕疵方面也常會灌水 2-3 級，

所以購買時，不得不小心。

(4) 切工 (Cut)：

切工是人為來決定，當然要好的切工，3-5 年前臺灣消費者買鑽石切工，

要求八心八箭，有些店家將鑽石送去重新修改，為省工錢和減少重量的損失，

只改正面有八箭，所以購買時，反面也要觀察，是否有八心，現在消費者購買鑽石，

切工要求有 3 個 Excellent，

就是切工分級要 Excellent、拋光要 Excellent、對稱性要 Excellent、

未來消費者可能會要求更好切工：

3 Ideal 切工，另外鑽石切成圓明亮型價錢是比大多數花式切工要貴，

如馬眼、祖母綠式或公主型，鑽石報價表價錢主要是圓明亮型，花式切工大都要再打折。

(5) 證書 (Certificate)：

證書是鑑定所對這鑽石做真假鑑定，是否經過處理 (雷射處理、玻璃充填、HPHT 等處理)

另做顏色、瑕疵、切工分級，而珠寶店的保單是這家提供珠寶的來源，

並紀錄價格，做為以後買賣的一個依據，所以保單和鑑定證書完全不同，

國內也有許多鑑定所是公正客觀值得信賴，

而國外知名的鑑定所有

GIA Gemological Institute of America (美國寶石學院)

HRD Hoge Read Voor Diamant 是「比利時鑽石高階議會」

AGS American Gemological Society (美國寶石學會)

EGL European Gemological Laboratory (歐洲寶石鑑定所)

IGI International Gemological Institute (國際寶石學院)

Gem-A The Gemmological Association of Great Britain 英國寶石學會等

(6) 商譽 (Confidence)：

你購買鑽石，一定先會考慮到何處去購買，商譽就會成為最先考慮因素，

珠寶店老板專業知識，珠寶店經營時間長短，珠寶店的售後服務，

是否據有品牌等都是考慮的因素，有些店有回收制度，一定先要瞭解回收方式，

是換貨還是可以賣回，如是換貨是按市價還是當初買價，是否有打折，如是賣回，

是按當初買價，還是按市價打幾折回收，一般珠寶店大都是不回收，只接受換貨，

當經濟不景氣，回收太多珠寶店資金都易周轉不靈，

如有回收，要白紙黑字寫在保單上，做為以後回收依據。

結語：

購買鑽石第一步，先要收集資料，網路發達，資料多的看不完，

可先上網查詢鑽石資料，再上知識家或部落格，

看看大家對這家珠寶店或這鑑定所的評語，會讓你買鑽石更放心。

血鑽石翻版宏達電被點名拒買「爭議礦石」不力

作者：鉅亨網楊琇羽　綜合報導 | 鉅亨網 – 2012年8月17日下午4:55

電影《血鑽石》海報。（圖片取自維基百科）

礦場－非洲人流血屠宰場　非洲人成智慧手機關鍵原料奴隸

2006 年李奧納多主演的《血鑽石》，主要描寫非洲國家血腥衝突爭戰下，人民被迫採集鑽石，而採集到的鑽石常被游擊隊或軍隊拿來換取軍火進行內戰，造成人民嚴重死傷與無止盡的磨難，電影情節也反映了非洲現實世界。

《CNN》16 日報導，現今在剛果東部，也上演著相似的情節，只不過爭奪對象不是鑽石，而是智慧手機電池裏的關鍵原料－鈳鉭鐵礦（Coltan）、鈷（Cobalt）、與其它稀土金屬。

你能想像嗎？口袋中的智慧型手機、電玩遊戲、電子產品製程中用到的幾種金屬原料，造成一個地區動盪不安數十年：婦女被強暴、男人與小孩在惡劣環境下被強迫採礦、小孩被迫拿槍加入爭戰。

國際救援委員會（IRC）專家表示，這些「爭議礦石」助漲死亡暴力衝突最炙地區的攻擊火勢，預估 1998 年以來，已有 540 萬人民死於軍團奴役與稀有礦石爭奪戰中，包括採礦環境惡劣與虐待所引發的疾病與營養不良問題。

拒買「爭議礦石」行動不力　台灣宏達電被點名　

衝突背後，為的就是每月數百萬美元的採礦收入，有利可圖讓掌握權力與槍枝的人，成為踐踏人權的屠夫。所幸，在國際人權組織的積極宣導下，過去一年多數大企業及其供應商已減少採購「爭議礦石」，儘管這些人間悲劇仍持續上演。

為遏止爭議礦石交易，國際上也推出類似防堵血鑽石「金百利認證」的乾淨礦石認證。16 日，訴求終結非洲種族衝突與人權危害行為組織 The Enough Project 也發佈一項報告，顯示爭議礦石交易量確實縮減。

The Enough Project 在報告中指科技公司如英特爾（INTC-US）、惠普（HP-US）、戴爾（DELL-US）、微軟（MSFT-US）、以及蘋果（AAPL-US）的產品供應鍊，在採購稀土原料時，會注意避免買到「爭議礦石」。

不過，報告中點名幾家企業在拒買爭議礦石行動的努力不足，包括任天堂、佳能、Nikon、夏普、與宏達電；其中任天堂更被批評是我行我素，依舊購買爭議礦石。

The Enough Project 資深政策分析師 Sasha Lezhnev 指出，任天堂對這項議題反應陌然，無意做出改變。

任天堂在回覆《CNN》的聲明稿中表示，公司所有產品都是外包生產，並未｢直接｣涉入爭議礦石的採購行為。任天堂補充道，公司注重企業社會責任，也期望生產合作夥伴也有同樣的想法。不過任天堂發言人拒絕特別針對爭議礦石發表意見。

（圖片翻攝自電影《血鑽石》）

人權組織籲企業以行動終結反叛軍與政府軍的貪婪與暴力

在 The Enough Project 最新的拒買爭議礦石企業行動排行榜中，

英特爾獲得最高分的評價，意謂公司有按建議儘量改買乾淨礦石

蘋果與微軟同時取得第二高的評價

諾基亞排名第三

IBM、Sony、LG、三星則同時名列第四

The Enough Poject 表示，與 2010 年的評價分數相比，上述公司都有出現進步
\
不過仍有很大的改善空間。

The Enough Project 表示，由於大企業的節制加上政府立法，過去二年

剛果境內爭奪錫礦、鉭鐵礦、鎢礦稀有金屬礦石的反叛軍不法收入明顯減少

減幅達 65%。

2010 年，美國推出金融改革法

當中規定美國公司必須揭露取得的生產原料是否來自衝突地區，來源是否合法

美國證監會還預計在今年 8 月 22 日針對爭議礦石交易規定進行投票表決

不過包括美國商會在內的部份商業團體則請證監會三思，因為新規施行不易且成本過高。

隨著智慧型手機與電子產品愈普及，黃金、錫礦、鉭鐵礦、鎢礦

這四種原料的需求也就愈高，這四種礦石是上天賦予剛果的寶藏，也是詛咒。

為了開發與爭奪這些資源，剛果內戰緜延數年，人民苦不堪言。

乾淨礦石認證的推出，就是希望最終能降低非洲因暴利而生的血腥暴力與剝削。

「爭議礦石」需求減少後，可望讓武裝部隊因營運資金短缺而解散。

The Enough Project 分析師 Lezhnev 表示，

近幾年在國際人權團體與學生組織持續不懈的施壓與奔走下，

許多大型消費性電子產品公司開始正視這項議題並做出一些改變，

未來還是要繼續努力，讓血礦石從非洲國家消失。

俄羅斯曝秘密鑽石礦儲量逾兆克拉夠全球用3000年

鉅亨網編輯查淑妝　台北綜合報導　　2012-09-20 08:05　

中國日報援引英國《每日郵報》消息，俄羅斯日前公佈了一個 20 世紀 70 年代發現的鑽石礦。該礦位於西伯利亞東部地區的一個直徑超過 100 公里的隕石坑內，儲量估計超過兆克拉，能滿足全球寶石市場 3000 年的需求。

香港文匯網訊報導，科學家們表示，這個被稱為「珀匹蓋」(Popigai) 的隕石坑的歷史超過 3500 萬年，它下面的鑽石儲存量估計是全球其他地區鑽石儲量之和的 10 倍。俄羅斯之前一直隱瞞這個發現，目的是防止鑽石價格被壓垮而損害自己的鑽石業利益。

「珀匹蓋」的鑽石又被稱為「衝擊鑽石」，是類似隕石一樣的物體撞擊現有鑽石礦後形成的產物。它的硬度是普通寶石的 2 倍，因此在工業和科研方面的應用價值特別高。上週末，俄羅斯官員與媒體會面時表示，政府將允許位於該礦附近的新西伯利亞地質與礦物學研究院的科學家揭開這個寶藏神秘的面紗。

新西伯利亞地質與礦物學研究院院長說，新資源可能會對寶石市場產生較大衝擊。「我們說的是數兆克拉，相比而言，為大眾所熟悉的俄羅斯雅庫特鑽石礦的儲量只有 10 億克拉。而且，衝擊鑽石因其獨特的表面和更大的體積，其價值更高。」

俄羅斯的鑽石產量 2007 年達到頂峰，價值 13.5 億美元， 98% 的產品出口至比利時、以色列、美國和東南亞。但因經濟危機影響，其鑽石產量 2009 年跌至谷底，產值僅為 3.5 億美元。目前世界經濟已經出現復甦的跡象，這或許是俄羅斯當局選擇現在公開這個秘密的原因

De Beers "Diamond Is Forever" ad campaign from Vincy

All Diamonds are Blood Diamonds from apscuhuru

1871 年南非慶柏利礦區興起新的鑽石挖掘熱潮，當時年僅 18 歲的年輕小夥子羅德士 (Cecil Rhodes) 也隨著哥哥前來尋找機會。雖然那時新礦區的物質條件相當艱困，但羅德士卻相當有生意頭腦，他先是與鄰居合夥做生意，從老家英國運來製冰機賣冰給礦工們消暑，同時也販售抽水機給鑽石開採公司，因此獲得了相當可觀的收益，而賺來的錢則不斷用來購買鑽石礦區的所有權。

De Beers 創辦人羅德士先生

到了 1880 年，他們成立 De Beer 採礦公司 (De Beer Mining Company，De Beer 原是一農場主人的姓氏，後於該農場發現鑽石後以此為礦場名)，透過一連串的商業購併擴大事業版圖，1888 年當羅德士擔任 De Beers 聯合礦業公司 (De Beers Consolidated Mines Limited) 董事長時，就已經掌控了南非大多數的重要礦區。

De Beers 壟斷了全球九成的鑽石原石達一世紀之久，並在倫敦建立中央統售機構，來進行原石銷售和市場行銷的工作，每年舉行 10 次的鑑賞會，只賣給少數特約批發商，且編列大筆廣告預算，讓鑽石的價值深植人心，那一句「鑽石恆久遠，一顆永流傳」的台詞，至今還是深深地讓情侶們擁抱「少了鑽石就不夠愛我」的感覺。而鑽石也在人為控制供應、囤貨的環境之下，維持穩定的價格。

慶柏利礦場

但自 20 世紀末起，De Beers 的市佔率隨著各國新鑽礦的發現，以及自身礦區產量減少而逐漸下滑，非洲血鑽石和亞洲金融風暴等事件也衝擊了鑽石的銷售業績，根據其官方網站的資料，現今 De Beers 的原石產量僅佔全球總額的四成左右，De Beers 面臨了不得不轉型的挑戰。

2001 年，De Beers 宣布與全球最大的精品業者 LVMH 集團合作，各以 50% 的持股成立 De Beers LV，企圖打入消費市場來尋求新的出路，2006 年亦於台北開設第 15 家專賣店，從此 De Beers 不再只是位於產業最上游的供貨商，更是一個需要面對終端消費者的精品零售新品牌。

De Beers 麗晶精品店

Rank by 2007 Oil Equivalent Reserves	Company	Worldwide Liquids Reserves, Million Barrels	Worldwide Natural Gas Reserves, Billion Cubic Feet	Total Reserves in Oil Equivalent Barrels, Million Barrels
1	Saudi Arabian Oil Company (Saudi Arabia) ³	259,900	253,800	303,285
2	National Iranian Oil Company (Iran) ³	138,400	948,200	300,485
3	Qatar General Petroleum Corporation(Qatar)³	15,207	905,300	169,959
4	Iraq National Oil Company (Iraq) ^2,3	115,000	119,940	134,135
5	Petroleos de Venezuela.S.A. (Venezuela)³	99,377	170,920	128,594
6	Abu Dhabi National Oil Company (UAE)³	92,200	198,500	126,132
7	Kuwait Petroleum Corporation(Kuwait)³	101,500	55,515	110,990
8	Nigerian National Petroleum Corporation (Nigeria) ³	36,220	183,990	67,671
9	National Oil Company (Libya) ^2,3	41,464	50,100	50,028
10	Sonatrach (Algeria) ^2,3	12,200	159,000	39,379
11	Gazprom (Russia)	0	171,176	29,261
12	OAO Rosneft (Russia)	17,513	25,108	21,805
13	PetroChina Co. Ltd. (China)	11,706	57,111	21,469
14	Petronas (Malaysia)	5,360	82,992	19,547
15	OAO Lukoil (Russia)	15,715	28	15,720
16	Egyptian General Petroleum Corp. (Egypt) ²	3,700	58,500	13,700
17	ExxonMobil Corporation (United States)	7,744	32,610	13,318
18	Petroleos Mexicanos (Mexico)	11,048	12,578	13,198
19	BP Corporation (United Kingdom)	5,492	41,130	12,523
20	Petroleo Brasilerio S.A. (Brazil)	9,613	12,547	11,578
21	Chevron Corporation (United States)	7,087	22,140	10,870
22	Royal Dutch/Shell (Netherlands)	3,776	40,895	10,767
23	ConocoPhillips (United States)	6,320	25,438	10,668
24	Sonangol (Angola)³	9,035	9,530	10,664
25	Petroleum Development Oman LLC (Oman)	5,500	30,000	10,628
26	Total (France)	5,778	25,730	10,176
27	Statoil (Norway)	2,389	20,319	5,862
28	ENI (Italy)	3,925	11,204	5,840
29	Dubai Petroleum Company (United Arab Emirates)^2,3	4,000	4,000	4,684
30	Petroleos de Ecuador (Ecuador)³	4,517	NR	4,517
31	Pertamina (Indonesia)³	903	20,538	4,414
32	EnCana Corp. (Canada)	927	13,300	3,201
33	Occidental Petroleum Corporation (United States)	2,228	3,843	2,885
34	China National Offshore Oil Corp. (China)	1,490	6,232	2,555
35	Devon Energy Corporation (United States)	998	8,994	2,535
36	Anadarko Petroleum Corporation (United States)	1,014	8,504	2,468
37	Repsol YPF (Spain)	952	8,137	2,343
38	Canadian Natural Resources (Canada)	1,358	3,666	1,985
39	XTO Energy (United States)	308	9,441	1,922
40	Ecopetrol (Columbia)	1,450	2,439	1,867
41	Chesapeake Energy Corp. (United States)	124	10,137	1,856
42	Talisman Energy Ltd. (Canada)	749	5,464	1,683
43	Apache Corp. (United States)	1,134	2,446	1,552
44	EOG Resources (United States)	179	7,745	1,503
45	Romanian National Oil Co. (Romania)²	863	3,550	1,470
46	BHP Billiton Ltd (Australia)	565	4,727	1,373
47	BG Group PLC (United Kingdom)	393	5,572	1,345
48	Hess Corp. (United States)	885	2,668	1,341
49	Marathon Oil Corp. (United States)	650	3,450	1,240
50	Shell Canada Ltd. (Canada)	808	1,400	1,047

Notes:

¹ Ranked in order of 2007 worldwide oil equivalent reserves as reported in "OGJ 200/100", Oil & Gas Journal, September 15, 2008. ² Information from Energy Information Administration Country Analysis Briefings.
³ OPEC member

To learn more about the world oil and gas industry, please check out the following PetroStrategies classes:

	A Layman's Guide to the Oil & Gas Industry
	The Oil & Gas Industry in Perspective

For more information about the world oil and gas industry, check out the following references:

	Fundamentals of Petroleum, Fourth Edition, Kate Van Dyke, Petroleum Extension Service, c 1997.
	The Petroleum Industry: A Nontechnical Guide, Charles F. Conaway, Pennwell Publishing.
	Oil: Anatomy of an Industry, Matthew Yeomans.

2012 09 19

2012 09 20

20世紀80年代是全球改革的年代，在西方，柴契爾和雷根以激進變革的方式結束了英美國家對市場嚴格管制，政府撤出了管理經濟的制高點，從此，以競爭和開放的自由市場經濟體制主導西方主流的經濟學家的制高點。

"制高點"是普利策紀實文學獎得主丹尼爾.耶爾金教授的一部財經巨著，被西方媒體譽為我們這個時代經濟制度的編年史，對包括中國在內的世界各國的經濟改革都具有極高的指導意義。"制高點"通過對大量歷史人物和歷史事件的生動敘述為我們繪製了一幅從政府到市場演變過程的全景圖。

20世紀80年代是全球改革的年代，在西方，柴契爾和雷根以激進變革的方式結束了英美國家對市場嚴格管制，政府撤出了管理經濟的制高點，從此，以競爭和開放的自由市場經濟體制主導西方主流的經濟學家的制高點。在東方，鄧小平所推行的漸進式經濟改革創造性把社會主義和市場經濟的概念結合起來，探尋政府和市場的邊界，平穩的在全球經濟一體化的過程中，為中國造就了21世紀的經濟奇跡。一個世紀，人們一直爭論究竟哪種經濟模式讓人類真正受益是市場還是政府主導？目前，許多力量正推動著從國家控制到市場控制的轉變。然而，從根本上說，這種轉變還需要信仰和觀念的重塑拋棄傳統的對國家的信仰，走向對市場更大的信心。

一連兩周鳳凰大視野將解析決定世界各國經濟命脈的制高點，為您講述一個世紀來政府和市場糾葛的故事，講述思想進化鬥爭的故事，以及其中的歷史風雲人物傳奇。《制高點—百年世界經濟風雲錄》

葉爾金是一位敏銳的觀察家，對地緣政治、全球化和能源市場三者之間的相互影響有著深刻的理解。他和約瑟夫·斯坦尼斯瓦夫(Joseph Stanislaw)合著的最新力作《制高點：世界經濟之戰》(Commanding Heights：The Battle for the World Economy)，追溯了第一次世界大戰至今的全球化歷程。

Shouldice Hospital Case

2012 04 30 IDEO個案討論

2012 04 09 西南航空個案討論

Southwest Airlines landing in Baltimore

Trials and demos

http://www14.software.ibm.com/webapp/download/search.jsp?pn=SPSS+Statistics

2012 03 05 Operations management

Operations management

Benihana

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Benihana-Inc-company-History.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Benihana

width="600" height="500" src="http://www.youtube.com/embed/KItwczKwJiE" frameborder="0" allowfullscreen>

NCA (North Central Association of Colleges & Schools)

美國六大聯盟中的中北部院校聯盟認可的正式學校。

ACBSP （Association of Collegiate Business Schools and Programs）

美國最具權威之學術機構美國商學院聯盟認可的殊榮。

ECBE (The European Council for Business Education)

歐洲學術最高地位機構認可之大學。

限制理論（Theory of constrants）係繼傳統MRP式生產與JIT式生產後近幾年興起的生產理論。其理論強調生產系統中所存在之統計波動以及各工作站之間的相依關係，並解釋此兩現象在交互作用的情況之下所導致的生產問題。在TOC理論下，瓶頸資源決定了整個系統的產出值，因此在該資源上所損失的時間相當於整個系統的損失，因此，TOC利用對瓶頸資源的保護來達到對整體系統產出的提昇，並據此發展出Drum-Buffer-Rope生產排程。本單元討論TOC的概念以及Drum-Buffer-Rope生產排程的應用方法。

內文目錄

圖表目錄

限制理論(TOC)簡介

緩衝（Buffer）管理

Drum-Buffer-Rope生產排程

開啟本章所有圖片於新視窗中
	製程之統計波動與相依關係
	時間緩衝示意圖
	網狀生產系統中的緩衝安置
	DBR排程示意圖一
	DBR排程示意圖二

Managerial accounting is concerned with providing information to managers- that is, to those who are inside an organization and who direct and control its operations. Managerial accounting can be contrasted with financial accounting, which is concerned with providing information to stockholders, creditors and others who are outside an organization (Garrison and Noreen, 1999).

Managerial accounting information include:

Information on the costs of an organization’s products and services.
For Example, managers can use product costs to guide the setting of selling prices. In addition, these product costs are used for inventory valuation and income determination (Horngren and Foster, pp. 2).

Budgets.
A budget is a quantitave expression of a plan.

Performance reports:
These reports often consist of comparisons of budgets with actual results. The deviations of actual results from budget are called variances (Horngren and Foster, pp. 3)

Other information which assist managers in their planning and control activities.
Examples are information on revenues of an organization’s products and services, sales back logs, unit quantities and demands on capacity resources (Kaplan and Atkinson, pp. 1).

Managerial Accounting Practices

Traditional managerial accounting systems are mainly designed to measure the efficiency of internal processes. In the 1980’s, traditional managerial accounting practitioners were heavily critized on the grounds that their practices had changed little over the preceding 60 years, despite radical changes in the business environment. For more information on traditional managerial accounting practices see the
Traditional Managerial Accounting page.

The last decades new managerial accounting practices such as activity-based-costing, the balanced scorecard and bottleneck accounting were developped:

Unlike traditional managerial accounting, activity-based-costing deemphasizes direct labor or raw material as cost drivers and concentrates instead on activities (e.g. the number of production runs per month) that drive costs. Activity-based costing gives the management of an organization a clear picture of the cost drivers and the opportunities to reduce costs (Kaplan and Norton, 2001, pp. 378). For more information on activity based costing,
see the Activity Based Costing page.

Traditionally, management accountants’ principal performance report was variance analysis, which is a systematic approach to the comparison of the actual and budgeted costs and revenues during a production period. While some form of variance analysis is still used by most manufacturing firms, it nowadays tends to be used in conjunction with other performance reports such as the balanced scorecard. A balanced scorecard is a set of financial measures, operational measures on customer satisfaction, internal processes and the organization's innovation and improvement activities (Kaplan and Norton, 1992). Kaplan and Norton also argue that the balanced scorecard can be used as a strategic management system which identifies the value drivers of an organization's strategy and a management system to align the organization to the strategy (Kaplan and Norton, 2001, pp. 378). For more information on the balanced scorecard,
see the Balanced Scorecard page.

In a traditional variance analysis, managerial accountants compare the actual sales with the budgeted sales. A traditional variance analysis however does not point out which bottleneck coursed an unfavorable difference between actual and budgeted sales (see also Veltman, pp. 299-305). With bottleneck accounting however, managerial accountants are able to determine:
- the bottlenecks of an organization and;
- how much money was lost because of each bottleneck.

For more information on bottleneck accounting
see the Bottleneck Accounting page or visit the official website of the Institute of Bottleneck Accounting.

BIBLIOGRAPHY

- Garrison, R. H., P. E. Noreen, 'Managerial Accounting', Irwin McGraw Hill, 1999
- Horngren, C. T. and G. Foster, 'Cost Accounting, A Managerial Emphasis', Prentice-Hall, Inc. 1987
- Johnson, H. T. and R. S. Kaplan, 'Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting',
Harvard Business School Press, 1987.
- Kaplan, R.S. and A. A. Atkinson, ‘Advanced Management Accounting’,
Prentice-Hall International Inc. 1989
- Kaplan, R. S., D. P. Norton, 'The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance',
Harvard Business Review, January - February 1992.
- Kaplan, R. S., D. P. Norton, 'The Strategy Focused Organization', 2001,
Harvard Business School Publishing Corporation.
- Solomons, D., 'Historical Development of Costing', Studies in Costing, Sweet & Maxwell, 1952, pp. 1-51.
- Veltman, M.,'Bottleneck accounting', Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Juni 2011.

2011 12 14

Balance Scorecard Store24

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2011 12 07

經營策略與管理會計關係之研究－以宏基與大同為例

The Research of Management Strategies and Management Accounting-Case Studies of Acer and Tatung

我國資訊業之快速成長及國際競爭力之提昇受到世界矚目，

但其間曾面臨種種經營環境變化。

本研究之目的即為解析國內資訊企業如何因應環境變化以提昇國際競爭力

並探討在因應過程中企業如何修正其管理會計制度與分析管理會計之功能。

所採之研究設計為透過蒐集詳閱有關文獻與資料及進行實地訪談，

對研究對象做深入探討之個案研究法。

選定之對象，為代表產銷自有品牌電腦之宏碁與以代工生產為主之大同。

透過時間序列，從管理會計觀點探討兩企業因應環境變化之過程，

並對兩者制度進行比較。

根據研究結果顯示，兩企業皆為因應環境變化而修正管理會計制度

且那修正和所採策略之實施方向是一致的

即變更管理會計制度以影響。

激勵組織成員從事與公司策略方向一致之行動

以輔助策略之有效實施；

可謂管理會計具影響成員實行策略之功能

結果亦顯示，兩企業為 因應變化 而修改設計出之管理會計制度不同

最能合理說明其差異之要因即為策略，

策略可謂是影響兩企業選擇或設計其管理會計制度行動之主要因素

英文摘要

Having gone through many business environmental changes, the information industry in Taiwan

gains the reputation of rapid development and highly international competition power in the world.

The purpose of this case study research focuses on how the enterprises in the information industry

promote their competition power in response to the environmental changes

by revising management accounting systems and analyzing the functions of management accounting.

The chosen enterprises are Acer and Tatung which represent the production & marketing

with its own brand name and through OEM respectively.

The author deeply surveyed all the related papers and had personal interviews with the two chosen sites.

The responses through time series processes are explored and comparative analyses are implemented.

The result of case study (the research discussed in this paper) indicates

Acer and Tatung have different company strategy respectively to promote its competition power

in response to the environmental changes.

However, both of them accomplish their company strategies by revising their management accounting

systems.

It can be shown that the management accounting systems have the power to influence and motivate

employees to implement the company strategy.

The result also illustrates the management accounting systems of Acer and Tatung after revised are different,

and what has brought about the differences is the different strategy

that the two enterprises have respectively.

The company strategy has a great influence on the designs and choices of

the management accounting systems.

Management accounting

Management accounting or managerial accounting is concerned with the provisions and use of accounting information to managers within organizations, to provide them with the basis to make informed business decisions that will allow them to be better equipped in their management and control functions.

In contrast to financial accountancy information, management accounting information is:

primarily forward-looking, instead of historical;
model based with a degree of abstraction to support decision making generically, instead of case based;
designed and intended for use by managers within the organization, instead of being intended for use by shareholders, creditors, and public regulators;
usually confidential and used by management, instead of publicly reported;
computed by reference to the needs of managers, often using management information systems, instead of by reference to general financial accounting standards.

[hide]

[edit] Definition

IFAC Definition of Managerial Accounting showing Cost Measurement embracing three broad areas: Cost Accounting; Performance Evaluation & Analysis; Planning & Decision Support. Copyright July 2009 Professional Accountants in Business Committee. International Good Practice Guidance: Evaluating and Improving Costing in Organizations [1] p.7

According to the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), Management Accounting is "the process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation, interpretation and communication of information used by management to plan, evaluate and control within an entity and to assure appropriate use of and accountability for its resources. Management accounting also comprises the preparation of financial reports for non-management groups such as shareholders, creditors, regulatory agencies and tax authorities"(CIMA Official Terminology).

The Institute of Management Accountants (IMA)[2] recently updated its definition as follows: "management accounting is a profession that involves partnering in management decision making, devising planning and performance management systems,and providing expertise in financial reporting and control to assist management in the formulation and implementation of an organization’s strategy".
The American Institute of Certified Public Accountants(AICPA) states that management accounting as practice extends to the following three areas:

Strategic Management—Advancing the role of the management accountant as a strategic partner in the organization.
Performance Management—Developing the practice of business decision-making and managing the performance of the organization.
Risk Management—Contributing to frameworks and practices for identifying, measuring, managing and reporting risks to the achievement of the objectives of the organization.

The Institute of Certified Management Accountants(ICMA), states "A management accountant applies his or her professional knowledge and skill in the preparation and presentation of financial and other decision oriented information in such a way as to assist management in the formulation of policies and in the planning and control of the operation of the undertaking". Management Accountants therefore are seen as the "value-creators" amongst the accountants. They are much more interested in forward looking and taking decisions that will affect the future of the organization, than in the historical recording and compliance (score keeping) aspects of the profession. Management accounting knowledge and experience can therefore be obtained from varied fields and functions within an organization, such as information management, treasury, efficiency auditing, marketing, valuation, pricing, logistics, etc.

[edit] Traditional vs. innovative practices

管理會計 2011 11 30

Accounting Case 22-2 Shuman Automobiles, Inc.

Group Members Shannon Barbour Jillian Kavanagh Jean Manning Steven Penney

:Case Facts Shuman Automobiles, Inc Clark Shuman Owner and GM of an automobile dealership Nearing retirement In process of withdrawing from day-to-day activities

:Case Facts Shuman Automobiles, Inc Dealership is divided into 3 departments Each department has its own manager New Car department Used Car department Service department Each department is to be run as an independent business (a profit center)

Case Facts Manager's remuneration is based on a straight percentage of their department's gross profits Each department is concerned with maximizing its own profits This has caused disputes between the three profit centers

New Car Purchase Transaction Customer traded in his old car (which required repairs) in return for a reduced price on the new car The transaction involves all 3 departments The departments disagree over the appropriate trade-in price

:Sample Transaction Buying a new car with a trade-in New Car List Price $14 400 (Cost of Goods Sold � New Car) (12 240) Profit on Sale of Car 2 160 �� Trade-in Retail Price 7 100 (Cost of Trade-in) (6 500) (Cost of Repairs) (1 594) Total Incremental Gross Profit $1 166

Profit Center Transactions Assumptions Each department is operating as a profit center It is known with certainty beforehand that the repairs to the trade-in will cost $1 594

The Correct Transfer Value The new car department will have to transfer the trade-in to the used car department at a cost of $5 800 less the cost of repairs The new car department paid $6,500 on the trade-in, resulting in a loss for the department

The Correct Transfer Value It states in the case that the used car department is not obligated to take over the car The car will have to be transferred at a cost that the used car manager is willing to pay The �Blue Book� gave a cash buying range of the trade-in model of $5,200 - $5,800

The Correct Transfer Value Since the customer was a difficult one, and the new car sales manager had to allow an increased amount to complete the sale, the car should be transferred at $5800 The trade-in has not been repaired therefore, this cost should be deducted from the transfer cost

The Appropriate Repair Charge It should be able to charge the used car department the price it charges outside customers If service is required to repair the trade-in & other inside repair work at cost this department�s opportunity for profit is decreased It would be more profitable for the service department to only repair outside cars

The service department charged an outside customer $2,042 for similar repairs The used car department should also be charged this price The Appropriate Repair Charge

Incremental Gross Profits Service Department Sale of Repairs $2 042 (Cost of Repairs) (1 594) Incremental Gross Profit $448

Used Car Department Transfer Price of Trade-In Blue Book Price $5 800 (Price of Repairs) (2 042) Transfer Price of Trade-In $3 758 Incremental Gross Profits

Incremental Gross Profits Used Car Department Incremental Gross Profit Trade-in Retail Price $7 100 (Transfer Price) (3 758) (Price of Repairs) (2 042) Incremental Gross Profits $1 300

Incremental Gross Profits New Car Department New Car List Price $14 400 (Cost of Goods Sold � New Car) (12 240) (Cost of Trade-in) (6 500) Transfer Price 3 758 Incremental Gross Profits ($582)

Total Gross Profit for Shuman Total of 3 Departments: New Car Dept. ($582) Used Car Dept. $1 300 Service Dept. 448 Incremental Gross Profits $1 166

:If Car Is Repaired and Sold�

A Higher-profit Alternative? Possibility: Sell the used car, �as is�, at the regional used car auction. Assumption: The service department is operating at full capacity. Repair time for the used car would reduce the profit realized from dealing with other customers.

If Used Car Is Auctioned �As Is�

The Result

Results More profit will be realized if used car is repaired and sold. Points to consider: minimal trade-off will not always exist in such situations (with service department at capacity). a more �reasonable� amount for the trade-in would cause results to differ. will Shuman Automobiles, Inc. be able to �move� the car as quickly? What are the costs of having the used car on the lot?

Profit-centers at Shuman Is a three-profit-center approach appropriate? No, we do not feel that the three-profit-center approach is appropriate for Shuman to be using. This approach is not appropriate because: All three departments are highly interconnected. Department managers do not influence both revenues and costs.

Alternatives to Profit Centers Operate the new car department and the used car department as profit centers, but not the service department This alternative is not viable because of interconnectivity of all three departments

Alternatives to Profit Centers Operate the departments as revenue centers. Not viable because doesn�t fit the criteria (Departments not responsible for selling expenses). Operate the departments as expense centers. Not viable, doesn�t fit criteria.

Alternatives to Profit Centers Operate the departments as investment centers. Not viable because the departments not responsible for the use of both assets and profits. Operate in the same manner as before the introduction of profit centers.

Our Recommendation We recommend that the company return to operating the way they were before the introduction of profit centers. This is the best alternative because of the interconnectivity of the departments and the company was operating profitable before the changes were made.

Questions

何謂利潤中心?

一個企業經分權化（decentralization）後，

在內部會形成許多半自主或準自主的單位或部門

這些單位及其負責人

基於高階管理者所授予之決策權限，

從事決策及日常營運

同時，也必須對其上一層級之單位主管，加以負責

此一分權化單位（decentralized units）或部門，即為一般所稱之「責任中心」

責任中心制度是一種分權化組織的管理控制制度

激勵各中心主管做到“全員經營”的理想境界

就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）

之管理，完成其所應負的「責任目標」；

此「責任目標」

或為

成本、收益、利潤、投資報酬率

或

其他品質、技術水準等非貨幣的成就

故組織中的一個部門、生產線或單位

其管理人員負責該責任中心的 成本控制與利潤創造 等經營績效

即稱之為「利潤中心」

一般而言，責任中心依分權之性質可劃分為：

一、成本或費用中心

二、收益中心

三、利潤中心

四、投資中心

利潤中心的主管在收益與成本(費用)方面，均具決策權限

因此，負責的範圍包括：收益、成本(費用)及利潤

績效之衡量當然涵蓋三個層面。

利用預算，比較實際成果與預計成果，或是與上期比較(強調持續改善)

或是與同業比較 bench marking

均可對一個利潤中心之績效，加以評量

經濟學家定義價值為：2011 11 23

「企業之營業利潤(Income)在扣除企業資金成本(Cost of Capital)後，所剩餘之所得。」

此一剩餘所得(Residual Income, RI)之觀念，

Solomons (1965)及Anthony (1973, 1982a, 1982b)

認為可做為企業內部及外部績效評估之使用。

作業基礎成本制度Activity-Based Costing System

2011 10 19

適合使用作業基礎成本制度的企業

1.產品種類複雜

2.間接成本比例高

3.經營環境激烈

4.重視成本管理

對公司管理當局而言 2011 10 12

5.從事不斷的改善(continuous improvement)

均為重要課題，其中均有賴於正確的成本資訊。

「每一個主管都應該要像園丁一樣，一定要花時間了解你的花園、

了解你每一棵草、每一株花的特色。」

決策者需要多少資訊才算夠？

很難訂出一個具體的數字。

但你只掌握50％的資料便行動，很明顯會遇到很多的困難。

前克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡（Lee Iacocca）

傳統成本制

早期台灣係屬於

1.傳統勞力密集

2.產品種類有限

直接人工及原料在產品的過程佔了相當大的比例

而製造費用又以支援生產作業為主

因此以

直接人工小時或

直接人工成本的單一基礎

來分攤間接費用(即傳統成本制度)，

應能反映經濟事實

(Brimson,1991)。

作業基礎成本制度之概念與實施方式 2011 10 05

一、ABC制度之意義

ABC制度定義：

是指以生產產品或提供勞務所進行之作業為成本彙集的中心點，

將成本歸屬到各項作業，再經由作業，

根據成本動因將成本歸屬到各該產品或勞務，

而據以計算成本的一套成本會計制度。

ABC制度所提供之資訊

策略成本資訊

非財務性資訊

採行ABC制度之目的

企業製造環境改變

生產技術日益進步

顧客需求與消費型態也有變化

舊有成本制度已不能適用於此環境

為避免成本扭曲

為獲取正確成本資訊

為策略性運用以制定產品訂價決策

協助管理決策之訂定

協助作業之改善

為經由管理耗用資源作業以降低成本

ABC制度之觀念

ABC制度之構成要素：

1.資源類別(Resource categories)

2.第一階段資源動因(First-stage resource drivers)

3.作業(活動)與作業成本庫(Activity and activity cost pools)

4.第二階段作業(成本)動因(Second-stage activity drivers)

5.成本對象(Cost objects)

6.直接成本投入(Direct cost inputs)

ABC制度區分作業(activities)之層級

單位水準之作業(Unit level)

即每一單位生產時，均需執行的作業。

管理者關注損益，領導者關注全局。

～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理就是一種整合 Management is Integration

當前經理人最重要的核心價值立即浮現，那就是「誠信」

因為缺少了誠信，所以任由貪婪無限擴張，而專業也變成貪婪的幫凶

所以「誠信」應該是當代專業經理人最重要的核心價值。

2011 左永安顧問想成為臺大 EMBA 人應具備什麼樣的特質？

臺大 EMBA 只錄取高階主管？

2011 左永安顧問金融控股公司投資管理辦法【公布日期】99.12.01

【公布機關】行政院金融監督管理委員會

中華民國九十九年十二月一日行政院金融監督管理委員會金管銀控字

第09960007020號令訂定發布全文12條；並自發布日施行

金融控股公司投資管理辦法

【公布日期】99.12.01 【公布機關】行政院金融監督管理委員會

【法規沿革】

1.中華民國九十九年十二月一日行政院金融監督管理委員會金管銀控字第09960007020號令訂定發布全文12條；並自發布日施行

【法規內容】 第1條

本辦法依金融控股公司法（以下簡稱本法）第三十七條第九項規定訂定。

第2條

金融控股公司申請投資本法第三十六條第二項及第三十七條

第一項之事業時，應符合下列規定：

一、該投資應經該公司董事會通過。

二、聲明遵守公司法第二百零九條、第二百零六條準用同法

第一百七十八條有關競業禁止及利益衝突防止之規定。

三、本次投資後之集團資本適足率須達百分之一百以上，

且其各子公司應符合各業別資本適足性之相關規範。

四、該公司及其子公司無有礙健全經營情事，

   且最近一年內未有遭主管機關重大裁罰或罰鍰

   新臺幣一百萬元以上之處分案件。

   但其該等情事已獲具體改善經主管機關認定者，不在此限。

五、最近一期經會計師查核或核閱之合併財務報表無累積虧損。

六、無因子公司受主管機關增資處分而未為該子公司完成資金籌募之情形。

七、無受主管機關依本法第五十五條令其處分相關投資仍未完成之情形。

八、除其他法規另有規定外，

   該公司依本法第三十六條第二項第一款至第九款所為之首次投資，

   對金融控股公司、銀行、保險公司及證券商應取得控制性持股，

   對其他被投資事業應取得已發行有表決權股份總數或

     資本總額超過百分之五十。

九、以最近一期經會計師查核或核閱之財務報告為基礎，

加計本次投資後之雙重槓桿比率不得超過百分之一百二十五。

十、投資其他金融控股公司或銀行，應符合本法第十六條或銀行法

第二十五條規定之股東適格條件。

十一、被投資事業為既存公司，最近一年有累積虧損者，

對該投資對象之累積虧損應提出合理說明。

前項第九款所稱雙重槓桿比率，指金融控股公司依本法

第三十六條第二項及第三十七條第一項所為之投資占該公司淨值之比率；

金融控股公司於年度中之現金增資，得予計入淨值，

並以取得驗資證明書之日為計算基準日，年度中發放現金股利，

應於股東會決議日由淨值中減除。

金融控股公司配合政府政策處理問題金融機構，

主管機關得專案核准其投資，不受第一項第三款、第九款及第十一款之限制。

金融控股公司依本法第五十六條規定協助銀行子公司、

保險子公司或證券子公司改善財務結構或回復正常營運所為之投資，

且已提出具體改善計畫者，不受第一項第三款至第九款之限制。

第一項投資涉及外匯業務者，應依中央銀行相關規定辦理。

金融控股公司之投資行為，其被投資事業屬公開發行公司者，

應自核准之日起三個月內依公開收購相關規定進行股份收購一次購足；

屬非公開發行公司者，應於三個月內完成投資。

金融控股公司之投資已達第一項第八款所定比率，

或投資本法第三十六條第二項第十款、第十一款及第三十七條

第一項有涉及投資海外之事業者，不受前項規定限制，

並應依主管機關核准期限辦理。

未依第六項及前項所定期限進行或完成投資者，主管機關對該次投資之核准自動失效。未執行完成且無正當理由者，該公司其他投資申請案件，主管機關得不予核准。

第3條

金融控股公司之投資資金來源應明確；以舉債為資金來源者，應有明確之還款來源及償債計畫，並應維持資本結構之健全性。

第4條

金融控股公司依本法第三十六條第二項申請投資時，除屬第五條第二項規定之情形外，應檢具下列書件：

一、自評表（附表一）及申請文件為真實確認之聲明書（附表二）。

二、董事會會議紀錄。

三、投資目的、計畫，其內容包括：

（一）被投資事業股東結構。

（二）被投資事業經營團隊成員。

（三）被投資事業業務範圍、業務之原則及方針、業務發展計畫。

（四）被投資事業未來三年財務評估狀況、投資效益可行性分析。

（五）依第二條第一項第八款所為之購足股份計畫及整併方案，

包括：股份購買方式、對象及資金來源等。

（六）預定執行投資計畫之持股上限及下限、

具體時程及未能依計畫執行之處置措施。

（七）保險子公司依保險法第一百四十六條之一

   對該被投資事業之投資部位是否賣出或繼續持有之處理方案，

   擬繼續持有該被投資事業之投資部位，

   應提出依保險法第一百四十六條之六持有之申請文件。

四、遵守公司法第二百零九條、第二百零六條準用同法第一百七十八

條有關競業禁止、利益衝突防止規定及不事先投資之聲明書（附表三）。

五、該公司集團資本適足率及各子公司資本適足性之說明。

六、該公司及其子公司最近一期合併資產負債表及損益表。

七、該公司加計本次投資後之雙重槓桿比率及已投資事業明細表。

八、資金來源明細。以舉債為資金來源者並應檢附還款來源、

償債計畫及其對資本及財務結構之影響。

九、本次投資對該公司及其子公司未來整體營運發展及

產生規模經濟或綜效之績效評估。

十、被投資事業為既存公司者，應檢附該被投資事業

最近一年資產負債表及損益表，如被投資事業有累積虧損者，

應提出說明。

十一、該公司及其子公司、關係企業、及上開公司之負責人、

   大股東或以他人名義已購買金融控股公司本次所申請之

   被投資事業所發行具股權性質之有價證券或與他人簽訂

   之衍生性金融商品契約所連結之該被投資事業具股權

   性質之有價證券之相關資料，相關書件包括：

（一）購買前開有價證券之明細表。

（二）過去六個月買進、賣出交易資料。

（三）未來購買計畫及資金來源之詳細說明。

（四）於公開資訊觀測站申報重大訊息之資料，

應包括：連結證券之股數、執行或轉換價格、約當金額、執行日等。

十二、該公司及其子公司、關係企業、及上開公司之負責人、

   大股東或以他人名義已購買金融控股公司本次所申請之被

   投資事業任一持有被投資事業股份超過百分之五之法人股東股票，

   合計超過該法人股東已發行股份總額百分之五十者，

   應申報其明細表及其資金來源。

十三、該公司對所有投資事業之管理及具體風險控管機制。

十四、投資其他金融控股公司或銀行，應依本法第十六條或

銀行法第二十五條規定，提出股東適格性文件。

十五、申請日前最近六個月

   全體董事、監察人及大股東持股設質比率

   平均百分之五十以上之金融控股公司，

   其持股設質比率百分之五十以上之個別董事、

   監察人或大股東應提出下列書件，

   由金融控股公司彙總分析其對公司經營之影響：

（一）利率上漲或股價下跌時資金週轉之因應方案。

（二）出具願確實執行因應方案之聲明書。

十六、經會計師複核出具符合第二條、第三條之複核意見書。

十七、非經由證券集中交易市場或證券商營業處所進行之投資行為，

應提出交易價格合理性之說明。

十八、其他依被投資事業特性應另行檢具之評估資料。

前項第十一款所稱具股權性質之有價證券，
指股票及證券交易法施行細則第十一條第一項規定之有價證券。

金融控股公司直接或間接控制之關係企業投資本法第三十六條

   第二項之事業，並認列為長期股權投資者，除依各業法規定辦理外，

   應由金融控股公司檢附代關係企業申請投資案之自評表（附表四）、

   申請文件為真實確認之聲明書（附表五），

   以及競業禁止、利益衝突防止規定及不事先投資之聲明書（附表六），

   代向主管機關申請核准。

第5條

金融控股公司依本法第三十七條第一項申請投資應檢附下列申請文件：

一、自評表（附表七）及申請文件為真實確認之聲明書（附表二）。

二、董事會會議紀錄。

三、投資目的。

四、被投資事業股東結構及經營團隊成員。

五、被投資事業業務範圍、業務之原則及方針、業務發展計畫。

六、被投資事業未來三年財務評估狀況、投資效益可行性分析。

七、預定執行投資計畫具體時程及未能依計畫執行之處置措施。

八、遵守公司法第二百零九條、第二百零六條準用同法第一百七十八

條有關競業禁止、利益衝突防止規定及不事先投資之聲明書（附表三）。

九、該公司集團資本適足率及各子公司資本適足性之說明。

十、該公司及其子公司最近一期合併資產負債表及損益表。

十一、該公司加計本次投資後之雙重槓桿比率及已投資事業明細表。

十二、資金來源明細。以舉債為資金來源者並應檢附還款來源、

償債計畫及其對資本及財務結構之影響。

十三、被投資事業為既存公司者，

應檢附該被投資事業最近一年資產負債表及損益表，

如被投資事業有累積虧損者，應提出說明。

十四、該公司對所有投資事業之管理及具體風險控管機制。

十五、非經由證券集中交易市場或證券商營業處所進行之投資行為，

應提出交易價格合理性之說明。

十六、其他依被投資事業特性應另行檢具之評估資料。

金融控股公司依本法第三十六條第二項申請之投資如屬下列情形之一者，

得依前項規定辦理：

一、為維持原經主管機關核准之投資持股比率之現金增資。

二、使被投資事業成為子公司，且原已投資金額加計

本次投資金額累計未超過新臺幣三億元者。

三、購買子公司之少數股權。

四、持股比率因被投資事業可轉換債券之轉換或認股權憑證之行使而下降，

為維持原經主管機關核准之投資持股比率。

第6條

金融控股公司應建立有效之投資管理及風險控管機制，

並提報董事會決議後施行。

金融控股公司經主管機關核准投資後，應確保該公司及

其直接或間接控制之關係企業於所核准投資之範圍內進行投資，

不得偏離本業。

第7條

金融控股公司經主管機關核准投資公開發行公司，

   並以公開收購方式收購股份者，應於公開收購期間屆滿之日起十日內，

   向主管機關函報依公開收購規定之投資情形；其未依原訂投資計畫完成

   公開收購者，除有正當理由重新申請經主管機關核准者外，

   於一年內不得就同一被投資事業進行公開收購。

第8條

金融控股公司經主管機關核准投資非公開發行公司，

且未能依原訂投資計畫完成者，應於核准投資期限屆滿之日起十日內，

檢具下列書件函報主管機關核准：

一、未能依原訂投資計畫完成之原因。

二、後續投資規劃及時程：

（一）規劃停止投資者，應檢附處分持股期限、方式、

辭任被投資事業董事及監察人職務等計畫。

（二）規劃繼續進行投資者，應依本辦法規定檢附書件

   向主管機關再行提出申請，但以一次為限；

   其仍未於核准投資期限控制被投資事業，應停止投資，

   並依前目規定辦理。

金融控股公司依前項規劃停止投資者，

至遲須於被投資事業下次改選董事及監察人之股東常會

停止股票過戶日前完成處分持股。

但金融控股公司提出延緩處分持股之理由經主管機關同意者，不在此限。

金融控股公司未依經主管機關核准之處分持股計畫處分持股完畢，

主管機關得依本法第五十四條規定處分。

第9條

金融控股公司經主管機關核准投資者，除有第七條及前條規定情形外，

應於核准投資期限屆滿之日起十日內，向主管機關函報投資計畫執行情形。

第10條

金融控股公司經主管機關核准投資並執行完成者，

董事會決議通過轉讓被投資事業之持股，或解散被投資事業時，

應於十日內檢具下列書件函報主管機關備查：

一、董事會會議紀錄。須提報股東會者，

應於股東會決議後十日內補具股東會會議紀錄。

二、金融控股公司轉讓被投資事業股份之價格合理性說明及損益分析，

並應包括「公開發行公司取得或處分資產處理準則」

第十條規定之報表及文件。

三、對金融控股公司集團資本適足率之影響。

四、依本法第四十三條進行子公司間共同行銷者，

對參與共同行銷子公司客戶資料之處理措施。

第11條

金融機構依本法第二十六條、第二十七條將股份轉換成金融控股公司

之子公司者，該投資案應與金融機構依本法第二十六條轉換為

金融控股公司子公司之申請案併同申請，不適用本辦法。

第12條

本辦法自發布日施行。

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財務管理個案

http://www.gem.com.tw/fin/p153.htm

宏碁集團 2353

廣達電腦 2382

鴻海科技集團 2317‎

財務面向

一、償債能力：

短期償債能力—反映公司的流動性 (第二組)

Liquidity measures-

1. 流動比率 = 流動資產 / 流動負債

2. 速動比率 = （流動資產 - 存貨 - 預付款項）/ 流動負債

3. 現金流量流動比率 =（現金 + 有價證券 + 營運現金流量）/ 流動負債

4. 防禦區間 = 速動資產 / 本年度預期支出 x 365

長期償債能力—

評估公司支付長期義務或是財務槓桿的能力

Financial Leverage Ratio

5. 負債佔資產比率 = 負債總額 / 資產總額

6. 負債權益比 = 負債總額 / 股東權益

7. 長期資金佔固定資產比率 = (股東權益淨額 + 長期負債) / 固定資產淨額

8. 利息保障倍數 TIE = 息前稅前淨利 / 利息費用

9. 現金基礎利息保障倍數 = 息前稅前營運現金流量 / 利息費用

二、營運能力：衡量企業運用資產的效率 (第一組 )

10. 存貨週轉率 = 銷貨成本 / 平均存貨額

11. 平均存貨天數 = 365 / 存貨週轉率

12. 應收帳款週轉率 = 銷貨收入 / 各期平均應收款項餘額

13. 平均收現天數 = 365 / 應收款項週轉率

14. 應付帳款周轉率 =銷貨成本 /各期平均應付款項餘額

15. 平均付現天數 = 365/ 應付帳款周轉率

16. 固定資產週轉率 = 銷貨收入 / 固定資產淨額

17. 總資產週轉率 = 銷貨收入 / 資產總額

18. 營運比率 = 營運費用 / 銷貨收入

營業循環長度 = 平均存貨天數 + 平均收現天數?

19.現金(淨營業)循環長度 = 營業循環長度 – 平均付現天數

三、獲利能力： (第二組)

20. 純益率 Profit margin = 稅後淨利 / 銷貨收入

21. 資產報酬率 ROA = 稅後淨利 / 資產總額

22. 股東權益報酬率 ROE = 稅後淨利 / 普通股東權益淨額

23. 每股盈餘 EPS = （稅後淨利 - 特別股股利） / 在外流通股數

三、 現金流量分析：此部份為來自現金流量表的財務分析 (第三組)

24.現金流量比率 = 營業活動淨現金流量 / 流動負債

25.現金流量允當比率 = 最近五年度營業活動淨現金流量 / 最近五年度

（資本支出 + 存貨增加額 + 現金股利）

26.現金再投資比率 = （營業活動淨現金流量 - 現金股利） / （固定資產毛額 + 長期投資 + 其他資產 + 營運資金）

根據現金流量細目做分析 

27 . 由營業活動而來之現金流量 CFO

28. 由投資活動而來之現金流量 CFI

29. 由融資活動而來之現金流量 CFF

評價面向

一、市場基本面比率：此部分需用到股票的市場價格，是財務報表上可能沒有的數字，這種計算比率只適用於公開發行的公司。

30.本益比 PE ratio = 股票價格 / 每股盈餘

31.淨值市價比 BP ratio = 每股帳面價值 / 每股市場價值

32.市價現金流量比 = 股票價格 / 每股營運現金流量

33. 市價營收比 = 股票價格 / 營業收入

Note :

灰色的字表示公開資訊觀測站當中，

「財務分析資料」沒有計算到的部份，但是都可以在「公開說明書」、

或是「財務報告書」中找到會計數據以及市場資訊；

另外在奇摩股市或是TEJ資料庫都是很好的資料來源。

EBIT為Earnings Before Inerest and Tax的縮寫，

中文普遍譯為稅前息前獲利，

顧名思意就是公司未扣除所得稅和利息支出前的利潤，

通常EBIT未計入非營業利益和非營業支出，

其概念和營業利益(operating profit)大致相同，

可以用來觀察和評估企業本業經營情況，

或是各部門經營盈利能力，

投資人可藉由這項數據得知該企業主要事業的獲利情況，

無須受到利息收入、投資所得、稅賦等等營業外的收入或支出所影響。

EBIT的計算公式為

營業收入(Operating Revenue)-營業費用(Operating Expense)+營業外收入( Non-operating Income)。

台灣 PC 廠商的競爭優勢及因應策略

從 Digital、王安、富士通、日立、IBM 等早期大型電腦公司的衰敗，相較於新興的

Microsoft、Intel、AMD、Dell、Acer、HP 等，廠商競爭力消長的速度在這個產業更為

明顯。這是因為這個產業技術進展快速；產品生命週期不斷地縮短；利潤率逐年大幅下

滑；是個超競爭的環境。相較於亞洲國家，台灣廠商為何能在超競爭的環境下，創造及

累積資源，並適時採取隨機應變策略存活並壯大，我們歸納以下幾個台灣廠商的獨特優

勢。

（1）彈性、快速的回應能力

（Hung and Whittington, 2000; Ernst, 1998; 2000; Kraemer et al, 1996; Dedrick and Kraemer, 1998; Chen, 2002）

此能力源自產業發展初期的
協力生產的網絡模式，靠著彈性、快速的回應能力與

國外大廠競爭，

這種彈性快速的能力即便在後來廠商往大型化發展後仍然保有。

再者；在

網絡生產模式下，培養了台灣廠商合作的經驗，這促使在產業發展成熟後，

廠商之間能隨時結盟合作，發揮資源互補效果。

（2）學習能力

（Ernst, 2000；洪世章，2001）

從早期的組裝到零組件的生產，再從 DT→NB→PDA、手機→智慧型手機的進展，

因為有強的學習能力，所以在環境快速變遷下，能採取隨機應變策略而不致被淘汰。

（3）創業精神

（Liu, 1998；洪世章，2001）

從 PC 產業全球分工架構下，促成許多成功的中小型企業；到低價電腦時代，即使

資源不及國際大廠，台灣企業依舊不斷地跨足新事業及地區，不畏艱難地進行全球化佈

局及多角化策略。

（4）利用中國生產優勢

（Chen, 2002）

台灣在 1980 年代面臨土地及工資上漲後，開始轉向擁有低廉生產要素的中國，由

於佔有文化優勢，因此較其他國家更能快速地建立龐大的生產基地。

由於台灣廠商擁有上述四個獨特的競爭優勢，

因此當代工製造利潤被壓縮時，廠商可以藉由

1.建立全球供應鏈，

2.壓低成本，

3.降低庫存，

4.又能快速整合及回應客戶需求；

或者建立自有品牌提高企業價值；

或者

透過多角化策略分散事業風險並尋求明星事業。

以下就三種策略一一說明。

（1）全球供應鏈的佈局

PC 在全球產業分工的模式下，生產成本因規模經濟而大幅下降，

使得品牌大廠有條件推出低價電腦創造需求，在此循環下

PC 產業每年平均售價（ASP）可以下降 30%

（張殿文，2005），

以及產品可以不斷推陳出新，為了克服日益衰退的毛利率以及更短

的產品生命週期，

台灣廠商必須有全球化佈局，在北美及歐洲設立組裝工廠及大型物流

中心（hub），

以貼近市場，服務客戶，並降低庫存，並將製造工廠設立在低生產成本的

國家，如中國、東南亞、中美洲及東歐。

現今中國已成為台灣 PC 大廠最重要的大量生

產基地，

其產值已遠遠超過台灣，

鴻海集團是個中翹楚，

其次是廣達，

再者；明基、英業達、仁寶、華碩、神達、緯創

等企業在中國也有龐大的生產基地

（工商時報編輯部，2005）。

（2）多角化策略

台灣廠商在茁壯後開始進行多角化策略，

包括垂直及水平整合以及相關事業多角化，其最主要的原因如下：

1. 追求利潤與成長：

台灣在全球供應鏈中主要扮演製造的角色，在國際品牌大廠的壓縮下，

利潤變得愈來愈薄，在一般零組件的利潤率高於代工的

情況下，將零組件的利潤內部化，可以確保生存的利潤。

再者；為了提高與國際客戶談判的籌碼，

必須具備規模經濟與一次購足（one stop shopping）的能力，因此垂直整合是

追求成長與確保利潤重要的一步，也是產業成熟後得以存活的關鍵。

2. 未來策略佈局：

大陸等新興市場在成本及市場優勢的威脅下，台灣廠商必須有未來的策略佈局，

才能在美、日等品牌大廠與新興市場兩端的壓縮下繼續存活，

例如：朝汽車零組件及數位家庭等方向發展。

3. 已擁有較佳的資本結構：

當產業發展成熟後，廠商累積相當可觀的資金與籌資能力，有能力追求整合與規模經濟。

（3）發展自有品牌

宏碁與華碩從很早就開始致力於自有品牌的發展，且已見成效。

明基則在近幾年開始發展 BenQ 品牌，並已漸漸地打出知名度，

2005 年更透過購併德國西門子手機部門，欲快速發展自有品牌，

雖然一年後宣佈放棄西門子並遭受高達 250 億的虧損，

但仍堅持經營品牌之路。

神達則在低價電腦盛行之初放棄自有品牌，

直到 2002 年推出口袋型電

腦（Pocket PC）Mio 系列的產品才又重返自有品牌的經營。

然而經營自有品牌容易與代工製造產生衝突，

宏碁為了解決此問題已將製造部分切割出去，

而成為純粹的品牌大廠，將製造的部分全部外包。

華碩在主機板市場愈趨競爭後也開始面臨此一衝突問題，

並規劃朝向宏碁模式發展，將品牌與製造分由不同子公司負責，

代工部分交由旗下的子公司威碩負責。

而明基亦面對相同的問題，預計

將內部組織調整為三個獨立部門，即手機部門、多媒體品牌和製造生產

行銷管理個案

Case : Coca-Cola New Vending Machine

可口可樂公司創始於1886 年，為全球碳酸飲料市場的領導廠商，

其中最受歡迎的產品為Coca-Cola Classic。

截至1999 年，可口可樂於全球共200 多個國家販售多達450 種的品牌商品，

年營業額達兩百億美金

Discussion Questions

1. Is selling Coke through interactive vending machines a good or a bad idea? Why?

1.GOOD IDEA

Why?

2.1COST DOWN
2.2KNOWLEDGE MANAGEMENT
2.3DATA MINING

2. Where, how, and for whom does this technology create/destroy value?

For example, loyal Coke customers, switchers among cola products,

loyal Pepsi customers, etc.?

地點，方式和為誰

該技術創建 /銷毀價值？

例如，

可口可樂的忠實客戶

轉換型客戶

百事可樂的忠實顧客

3. Are there any pricing related issues that can adversely affect the firm?

<><><><><><><><>

對可口可樂公司	COST 成本導向	DEMAND 需求導向	Competition 競爭導向
差別訂價法	○	○	○
促銷定價或loss leaders犧牲打定價	X	X	X
專用產品定價法	○	○	○

以顧客角度 ○代表yes: adversely affect X代表no: adversely affect△代表yes or no

只要價格超過消費者期待需求

即有可能造成消費者對公司的負面效應或移轉需求找尋替代方案的情況

例如:台塑中油因應國際原油價格調漲油價

另價格因時間差調降也會造成消費者對公司的負面效應

例如:週年慶預計優惠商品價格,於週年慶前如無事先告知消費者,而造成消費者的價差損失

Pricing involves asking questions like:

How much to charge for a product or service? This question is a typical starting point for discussions about pricing, however, a better question for a vendor to ask is - How much do customers value the products, services, and other intangibles that the vendor provides.
What are the pricing objectives?
Do we use profit maximization pricing?
How to set the price?: (cost-plus pricing, demand based or value-based pricing, rate of return pricing, or competitor indexing)
Should there be a single price or multiple pricing?
Should prices change in various geographical areas, referred to as zone pricing?
Should there be quantity discounts?
What prices are competitors charging?
Do you use a price skimming strategy or a penetration pricing strategy?
What image do you want the price to convey?
Do you use psychological pricing?
How important are customer price sensitivity (e.g. "sticker shock") and elasticity issues?
Can real-time pricing be used?
Is price discrimination or yield management appropriate?
Are there legal restrictions on retail price maintenance, price collusion, or price discrimination?
Do price points already exist for the product category?
How flexible can we be in pricing? : The more competitive the industry, the less flexibility we have.
- The price floor is determined by production factors like costs (often only variable costs are taken into account), economies of scale, marginal cost, and degree of operating leverage
- The price ceiling is determined by demand factors like price elasticity and price points
Are there transfer pricing considerations?
What is the chance of getting involved in a price war?
How visible should the price be? - Should the price be neutral? (ie.: not an important differentiating factor), should it be highly visible? (to help promote a low priced economy product, or to reinforce the prestige image of a quality product), or should it be hidden? (so as to allow marketers to generate interest in the product unhindered by price considerations).
Are there joint product pricing considerations?
What are the non-price costs of purchasing the product? (eg.: travel time to the store, wait time in the store, disagreeable elements associated with the product purchase - dentist -> pain, fishmarket -> smells)
What sort of payments should be accepted? (cash, check, credit card, barter) Pricing

A well chosen price should do three things:

achieve the financial goals of the company (e.g., profitability)
fit the realities of the marketplace (Will customers buy at that price?)
support a product's positioning and be consistent with the other variables in the marketing mix
- price is influenced by the type of distribution channel used, the type of promotions used, and the quality of the product
  - price will usually need to be relatively high if manufacturing is expensive, distribution is exclusive, and the product is supported by extensive advertising and promotional campaigns
  - a low price can be a viable substitute for product quality, effective promotions, or an energetic selling effort by distributors

From the marketer's point of view, an efficient price is a price that is very close to the maximum that customers are prepared to pay. In economic terms, it is a price that shifts most of the consumer surplus to the producer. A good pricing strategy would be the one which could balance between the price floor (the price below which the organization ends up in losses) and the price ceiling (the price beyond which the organization experiences a no demand situation).

There are numerous terms and strategies specific to pricing:

[edit] Effective price

The effective price is the price the company receives after accounting for discounts, promotions, and other incentives.

[edit] Line Pricing

Line Pricing is the use of a limited number of prices for all product offerings of a vendor. This is a tradition started in the old five and dime stores in which everything cost either 5 or 10 cents. Its underlying rationale is that these amounts are seen as suitable price points for a whole range of products by prospective customers. It has the advantage of ease of administering, but the disadvantage of inflexibility, particularly in times of inflation or unstable prices.

[edit] Loss leader

A loss leader is a product that has a price set below the operating margin. This results in a loss to the enterprise on that particular item in the hope that it will draw customers into the store and that some of those customers will buy other, higher margin items.

[edit] Promotional pricing

Promotional pricing refers to an instance where pricing is the key element of the marketing mix.

[edit] Price/quality relationship

The price/quality relationship refers to the perception by most consumers that a relatively high price is a sign of good quality. The belief in this relationship is most important with complex products that are hard to test, and experiential products that cannot be tested until used (such as most services). The greater the uncertainty surrounding a product, the more consumers depend on the price/quality hypothesis and the greater premium they are prepared to pay. The classic example is the pricing of Twinkies, a snack cake which was viewed as low quality after the price was lowered. Excessive reliance on the price/quantity relationship by consumers may lead to an increase in prices on all products and services, even those of low quality, which causes the price/quality relationship to no longer apply.^{[citation needed]}

[edit] Premium pricing

Premium pricing (also called prestige pricing) is the strategy of consistently pricing at, or near, the high end of the possible price range to help attract status-conscious consumers. The high pricing of premium product is used to enhance and reinforce a product's luxury image. Examples of companies which partake in premium pricing in the marketplace include Rolex and Bentley. People will buy a premium priced product because:

They believe the high price is an indication of good quality;
They believe it to be a sign of self worth - "They are worth it;" it authenticates the buyer's success and status; it is a signal to others that the owner is a member of an exclusive group;
They require flawless performance in this application - The cost of product malfunction is too high to buy anything but the best - example : heart pacemaker.

[edit] Demand-based pricing

Demand-based pricing is any pricing method that uses consumer demand - based on perceived value - as the central element. These include: price skimming, price discrimination and yield management, price points, psychological pricing, bundle pricing, penetration pricing, price lining, value-based pricing, geo and premium pricing. Pricing factors are manufacturing cost, market place, competition, market condition, quality of product.

[edit] Multidimensional pricing

Multidimensional pricing is the pricing of a product or service using multiple numbers. In this practice, price no longer consists of a single monetary amount (e.g., sticker price of a car), but rather consists of various dimensions (e.g., monthly payments, number of payments, and a downpayment). Research has shown that this practice can significantly influence consumers' ability to understand and process price information ^[1]

Nine Laws of Price Sensitivity & Consumer Psychology

In their book, The Strategy and Tactics of Pricing, Thomas Nagle and Reed Holden outline 9 laws or factors that influence how a consumer perceives a given price and how price-sensitive s/he is likely to be with respect to different purchase decisions: ^[2]^[3]

Reference Price Effect Buyer’s price sensitivity for a given product increases the higher the product’s price relative to perceived alternatives. Perceived alternatives can vary by buyer segment, by occasion, and other factors.
Difficult Comparison Effect Buyers are less sensitive to the price of a known / more reputable product when they have difficulty comparing it to potential alternatives.
Switching Costs Effect The higher the product-specific investment a buyer must make to switch suppliers, the less price sensitive that buyer is when choosing between alternatives.
Price-Quality Effect Buyers are less sensitive to price the more that higher prices signal higher quality. Products for which this effect is particularly relevant include: image products, exclusive products, and products with minimal cues for quality.
Expenditure Effect Buyers are more price sensitive when the expense accounts for a large percentage of buyers’ available income or budget.
End-Benefit Effect The effect refers to the relationship a given purchase has to a larger overall benefit, and is divided into two parts: Derived demand: The more sensitive buyers are to the price of the end benefit, the more sensitive they will be to the prices of those products that contribute to that benefit. Price proportion cost: The price proportion cost refers to the percent of the total cost of the end benefit accounted for by a given component that helps to produce the end benefit (e.g., think CPU and PCs). The smaller the given components share of the total cost of the end benefit, the less sensitive buyers will be to the component's price.
Shared-cost Effect The smaller the portion of the purchase price buyers must pay for themselves, the less price sensitive they will be.
Fairness Effect Buyers are more sensitive to the price of a product when the price is outside the range they perceive as “fair” or “reasonable” given the purchase context.
The Framing Effect Buyers are more price sensitive when they perceive the price as a loss rather than a forgone gain, and they have greater price sensitivity when the price is paid separately rather than as part of a bundle.

Pricing mistakes

Many companies make common pricing mistakes. Bernstein's article "Supplier Pricing Mistakes"^[5]^[6] outlines several which include:

Weak controls on discounting
Inadequate systems for tracking competitor selling prices and market share
Cost-Up pricing
Price increases poorly executed
Worldwide price inconsistencies
Paying sales representatives on dollar volume vs. addition of profitability measures

Methods

定價是一個過程，確定哪些公司將獲得以換取其產品。價格因素是生產成本，市場，競爭，市場條件，優質的產品。價格也是一個關鍵的變量在微觀價格分配理論。定價是一個基本方面的財務模型，是一對四詩的營銷組合。其他三個方面的產品，促銷和地點。價格是唯一躋身創收元詩四，其餘為成本中心。
定價為手動或自動過程中運用價格，購買和銷售訂單的基礎上的因素，如：固定金額，數量突破，推廣或銷售活動，特定的供應商報價，價格普遍入境，貨物或發票日期，結合多個訂單或線路，等等。自動化系統需要更多的安裝和維護，但可以防止錯誤定價。對消費者的需求可以轉化為需求只有當消費者有購買意願和能力的產品。因此，價格是非常重要的市場。

內容

[ 隱藏 ]

[ 編輯 ] 問題涉及的定價

定價包括詢問的問題，如：

多少收費為產品或服務？這個問題是一個典型的出發點討論定價，但是，一個更好的問題，因為供應商要問的是-多少做客戶價值的產品，服務和其他無形資產的供應商提供。
什麼是定價目標？
我們是否使用利潤最大化的定價？
如何設定價格是多少？：（成本加成定價，需求或基於價值為基礎定價，收益率定價，或競爭對手索引）
如果有一個或多個單一價格定價？
如果價格變化不同的地理區域，被稱為區域定價？
如果有數量折扣？
什麼樣的價格是競爭對手充電？
您是否使用一撇價格策略或滲透定價策略？
你想要什麼樣的形象來傳達的價格？
您是否使用心理定價？
如何重要的是客戶的價格敏感性（如“ 貼紙休克 “）和彈性問題？
可以實時定價使用？
是價格歧視或收益管理是否合適？
是否有法律限制的零售價格維持，價格合謀或價格歧視？
不要價位已經存在的產品類別？
如何靈活，我們才能在定價？：更具競爭力的產業，我們有彈性較小。
- 該價格下限取決於生產要素如成本（可變成本往往只考慮），規模經濟，邊際成本，以及營運槓桿度
- 價格上限是由需求決定的因素，如價格彈性和價格點
是否存在轉讓定價的考慮？
什麼是有機會獲得參與了價格戰？
可見，價格應該怎樣呢？ - 應該是中立的價格？（即：不是一個重要的區分因素），是否應該非常明顯的？（幫助促進低價位經濟的產物，或加強信譽形象，高質量的產品），還是應該被隱藏？（以便讓營銷人員產生興趣的產品不受阻礙地在價格因素）。
是否有共同的產品定價的考慮？
有哪些非價格成本購買的產品？（例如：旅行時間去商店購物，在商店的等待時間，不愉快的元素相關聯的產品購買 - 牙醫 - >“疼痛，菲什馬奇特 - >”氣味）
什麼樣的付款應接受呢？（現金，支票，信用卡，易貨）定價

[ 編輯 ] 什麼是應該做的代價

一個精心挑選的價格應該做三件事情：

實現財務目標的公司（例如，獲利能力）
符合現實的市場（將顧客購買的價格是多少？）
支持產品的定位，並符合其他變量的營銷組合
- 價格是影響分銷渠道的類型使用，用於促銷活動的類型，以及產品的質量
  - 價格通常需要比較高，如果生產是昂貴的，分佈是排他性的，與產品的支持，廣泛的宣傳和推廣活動
  - 以低廉的價格是一個可行的替代產品質量，有效的促銷或銷售努力，一個充滿活力的分銷商

從營銷的角度來看，一個 有效的價格 是價格，這是非常接近的最大客戶願意支付的。從經濟角度看，它是一個價格，大多數消費者轉移過剩的生產商。一個好的定價策略將是一個可能的平衡之間的價格下限（價格低於該組織結束了在虧損），價格上限（即價格超過了該組織經歷了一個沒有需求的情況）。

[ 編輯 ] 術語

有許多具體條款和定價策略：

[ 編輯 ] 有效的價格

在 有效價格 是價格，公司收到後佔折扣，促銷和其他獎勵。

[ 編輯 ] 線定價

線定價 是利用數量有限的價格提供所有產品的供應商。這是一個古老的傳統開始於五角錢商店中，所有的一切都為5或10美分。其基本理由是，這些款項被視為合適的價格點為整個系列產品的潛在客戶。它具有易於管理的優勢，但缺乏靈活性的缺點，尤其是在次通貨膨脹或不穩定的價格。

[ 編輯 ] 損失的領導者

一個領導者的損失是一種產品，具有價格設置低於營業利潤。這將導致虧損的企業在那個特定的項目，希望它會吸引顧客進店，而其中的一些客戶會購買其他利潤較高的項目。

[ 編輯 ] 促銷定價

促銷定價 ，是指用實例說明定價是關鍵要素的營銷組合。

[ 編輯 ] 價格/質量關係

在 價格/質量關係 指的是大多數消費者的印象，一個相對較高的價格是一個標誌，質量很好。這個信念是在這種關係中最重要，複雜的產品，難以測試，並體驗產品，可以不進行測試，直至使用（如大多數服務）。不確定性越大的產品，更取決於消費者對價格/質量假說和更大的溢價他們願意付錢。典型的例子是定價 Twinkies ，小吃蛋糕被視為低質量的降低後的價格。過度依賴價格/數量關係的消費者可能會導致價格的增加對所有產品和服務，即使那些質量低，從而導致價格/質量的關係，已不再適用。 ^{[ 來源請求 ]}

[ 編輯 ] 保費定價

保費定價 （也稱為聲望定價）是一貫的定價策略時，或附近，高端價格區間的可能，以幫助吸引注重身份的消費者。高溢價定價的產品是用於提高和加強了產品的豪華形象。參加的公司的例子，保費價格在市場上包括勞力士和賓利。人們將購買高檔價位產品，因為：

他們認為，高價格是顯示質量好;
他們認為這是自我價值的標誌 - “他們是值得的，”這驗證了買方的成就和地位，它是一個信號，別人的所有者是一個成員的專用組;
他們要求完美的表現，這應用 - 產品的故障成本太高，買任何東西，但最好的 - 例如：心臟起搏器。

[ 編輯 ] 需求為基礎的定價

需求為基礎的定價 是任何定價方法，利用消費者的需求-基於感知價值-作為中心內容。這些措施包括：價格略讀，價格歧視和收益管理，價格，心理定價，捆綁定價，滲透定價，價格襯，以價值為基礎定價，地理與保費定價。價格因素是生產成本，市場，競爭，市場環境，優質的產品。

[ 編輯 ] 多維定價

多維定價 是定價的產品或服務使用多個號碼。在這個實踐中，價格不再由一個單一貨幣的數量（例如，標價是汽車），而是包括各種尺寸（例如，每月付款，付款的數目，以及首期）。研究表明，這種做法會嚴重影響消費者的理解能力和處理價格信息 ^{[ 1 ]}

[ 編輯 ] 九規律的價格敏感度與消費者心理

在他們的著作， 在定價戰略與戰術 ，托馬斯納格勒和里德霍頓大綱9法律或影響因素，消費者如何看待一個給定的價格，以及如何價格敏感的他/她很可能會就不同的購買決定： ^{[ 2 ]}^{[ 3 ]}

參考價格影響 買方的價格敏感性的特定產品增加了較高的產品的價格相對於自覺選擇。知覺的替代品可以改變由買方段，由場合，和其他因素。
效果比較難 買家對價格不敏感的已知/更多有信譽的產品，他們有困難時，向潛在的替代品進行比較。
轉換成本的影響 越高，產品的具體投資買方必須對交換機供應商的價格就越敏感，買方在選擇之間做出選擇。
價格質量的影響 買家對價格不敏感更是高油價信號質量高。此產品效果尤其重要，包括：形象產品，獨家產品，以最小的線索和產品質量。
支出對 買家對價格更敏感，費用佔了很大比例的買家的現有收入或預算。
最終效益影響 的效應是指某一特定的關係有一個更大的購買整體利益，並分為兩個部分： 派生需求 ：越是敏感的買家對價格的最終利益，更為敏感，他們將是這些產品的價格，有助於受益。 價格比例成本 ：價格比例成本是指總成本的百分之最終受益的比重由給定組件，有助於製造最終受益（例如，CPU和思考個）。越小定的組成部分股份的總成本的最終利益，不敏感的買家將是組件的價格。
共享成本影響 較小的部分購房者的購買價格，必須為自己付出的越少價格敏感的人會走。
公平的影響 買家對價格比較敏感的產品，當價格超出範圍他們認為“一般”或“合理”鑑於購買內容。
框架效應 買家對價格更敏感，他們認為價格作為損失，而不是放棄的收益，他們有更大的價格敏感度時的價格支付，而不是作為單獨的一部分，一包。

[ 編輯 ] 方法

價格是最有效的盈利槓桿。 ^{[ 4 ]} 定價可以走近在三個levels.The產業，市場和交易水平。

定價在行業層面著眼於總體經濟的產業，包括供應商的價格變化和客戶需求的變化。

價格在市場層面的重點是競爭地位的價格相對於價值有區別的產品，競爭產品的比較。

在事務級定價側重於管理執行折扣遠離參考，或列表的價格，這都發生和關閉的發票或收據。

[ 編輯 ] 定價策略

Micromarketing 是實踐的剪裁產品，品牌（ microbrands ），和促銷活動，以滿足需求和慾望的 microsegments 內的市場。它是一種類型的市場定制的交易與定價的客戶/產品組合在商店或個人層面。

[ 編輯 ] 定價失誤

許多公司，共同定價的錯誤。伯恩斯坦的文章“供應商的價格誤區” ^{[ 5 ]}^{[ 6 ]} 列出幾個，其中包括：

弱管制貼現
制度不完善跟踪競爭對手的銷售價格和市場份額
成本高達定價
物價上漲欠佳
全球價格不一致
豐厚的銷售代表數量對比此外美元的盈利情況

[ 編輯 ] 方法

查一查定價在維基詞典，自由的字典。

[ 編輯 ] 參考文獻

^ Estelami，高：“消費者認知多維價格”，消費者研究進展，1997年。
^ 納格勒，托馬斯和霍頓，里德。戰略與戰術的定價。 Prentice Hall出版社，2002。頁84-104。
^ 心靈營銷， “如何使你的定價和營銷戰略應當受到客戶的參照點”
^ 多蘭和西蒙羅伯特赫爾曼（1996年）。發電價格 。自由出版社。書號 0 - 684 - 83443 - X的。
^ 伯恩斯坦，杰羅爾德：“使用供應商的定價錯誤”，控制，2009年。
^ 控制全局

4. What did Coca-Cola do right? What did it do wrong? How would you have done it?

5. How does the Internet affect the ability of firms to price-discriminate across consumers?

價格歧視　price discrimination。差別取價。

價格歧視是指對於不同地區、時間，或對於不同的消費者，
銷售商品或營務，但收取不同的費用。
價格歧視可劃分成三個層級：

(1)第三級差別定價：

依照消費者性質，區分不同市場，將顧客分群定價。如，地攤與專櫃。

(2)第二級差別定價：

按照消費者購買數量的大小所取不同的價格。

(3)第一級差別定價，又稱完全差別定價（perfect price discrimination）：

價格隨著每個消費者願意付出的最高價格而定價。

企業成功實施價格歧視的必備條件為：

在不同市場中，

至少對其中一個市場有獨佔力量、

不同市場的需求彈性不同、

市場間不會發生產品回流或轉售。

Case V: GolfLogix Measuring the Game

Assumptions
While writing this paper, we assumed the following points:
• The readers of this case have a general knowledge of the game of golf
• We believed all of the information in this case to be true, even though some of the
   information may have changed since the release of the product.
• Golf courses have a real interest in leasing this product from Golflogix, even
though there was not very much data to support this point.

不好的分析模式

GolfLogix已開發出小型，基於 GPS的設備來幫助球手在跟踪他們的發揮。

這樣的事實 GolfLogix有兩個設備，它正試圖出售：

一距離的唯一設備和完備的設備，目前該公司遇到了一個問題，

如何最好地分配他們的設備：

根據目前的租賃關係，擁有高爾夫球場，

是否應公司還需要向市場推出了直接面向消費者版本的距離只有xCaddie？

分析：零售渠道：

優點：

1）增加個人消費者從而通過施加壓力的課程，以購買到完整的體系。

2）提供配套的收入來源。

缺點：現在已有解決方案

1）個人 xCaddies將是無用的課程，是不是已經制定了。

      新拍攝的課程不能自動被添加到資料庫中的課程，現有設備。

2）個人所有權 xCaddies上升可能阻礙課程，從自己的設備租賃。

       這意味著    持續收入....(蠻壞的思考但對企業非做不可)

Discussion Questions

1. How does the xCaddie create value? Is it compelling?

2. What is the market potential for the GolfLogix devices?

3. What are the advantages of going through the golf courses?

Through retail channels?

4. If you could only choose one of the two channels,

which wouldyou choose—courses or retail?

5. Given the option of selling through both channels, what would you do?

2011 左永安顧問個案討論 Coca-Cola New Vending Machine GolfLogix Measuring the Game

Case : Coca-Cola New Vending Machine

Discussion Questions

1. Is selling Coke through interactive vending machines a good or a bad idea? Why?

2. Where, how, and for whom does this technology create/destroy value? For example, loyal Coke customers, switchers among cola products, loyal Pepsi customers, etc.?

3. Are there any pricing related issues that can adversely affect the firm?

4. What did Coca-Cola do right? What did it do wrong? How would you have done it?

5. How does the Internet affect the ability of firms to price-discriminate across consumers?

人間四月天北極熊登「台」避暑最神販賣機「可口可樂急凍凝冰」耍COOL上市
百人瞬間「急凍」西門町

2010, 4. 22 Edit this Page

【記者王蓉蓉/台北報導】炎炎夏日將至，(4/17)下午西門町竟然有熊出沒？原來是極COOL地區的北極熊登「台」避暑，率領百位急凍人展開“急凍西門町大行動”，自下午一點半到兩點半每半小時百人瞬間凝結2分鐘，慶祝「可口可樂急凍凝冰」正式在台上市，讓民眾感受到「可口可樂」急凍的超酷體驗。

北極熊領軍百人Frozen 急凍試飲High翻天
在西門町捷運站6號出口前廣場，北極熊帶著「可口可樂」扭腰擺臀，模樣逗趣可愛，吸引上百位民眾圍觀，而在北極熊作勢打開瓶蓋，發出“啵”一聲的同時，跳舞的年輕人、拉手聊天的女學生、依偎的情侶等，甚至還有Cosplay玩家做女僕裝扮和運動型辣妹，上百人全部瞬間結凍、停止動作，彷彿時間暫停轉動，有的人走路走到一半，有的人正在綁鞋帶、有的情侶接吻ing、有的正張口要吃冰淇淋，眾人瞬間STOP的急凍景象讓酷暑瞬間降溫，圍觀民眾更是好奇不已，驚呼：這是怎麼回事？！在結凍兩分鐘後，大夥同時回歸正常，繼續進行原本手邊的事情。

這項“急凍西門町大行動”是「可口可樂急凍凝冰」新品上市的耍COOL活動。有別於一般的自動販賣機，「可口可樂急凍凝冰」自動販賣機以特別方法儲存「可口可樂」。於「可口可樂急凍凝冰」自動販賣機購買「可口可樂」後，一定要立即飲用，同時依照以下步驟才能享用到清涼可口的「可口可樂急凍凝冰」：首先扭開瓶蓋，先享受一口冰涼的「可口可樂」，然後靜候數秒，冰粒便會開始湧現，原本瓶內的「可口可樂」將逐漸化成冰砂狀。由於產品新奇有趣，加上可口可樂公司提供五百多瓶免費試飲，現場立即吸引了民眾大排長龍。

夾帶著冰粒的新喝法讓假日來逛街的民眾驚豔不已，喝過「可口可樂急凍凝冰」的民眾，更不可思議地說：「怎麼可能瞬間出現碎冰？這真是太神奇了！很酷、很High、超好玩的！」

「可口可樂」新喝法急凍凝冰玩出新商機

去年「可口可樂急凍凝冰」於香港上市即造成轟動，平均銷量約為一般「可口可樂」自販機的10倍，此次正式引進來台，將為「可口可樂」帶來“急凍”商機。可口可樂公司在年中之前預計在台上市100台「可口可樂急凍凝冰」自動販賣機，目前已在全省五十幾個人潮眾多的校園、樂園、客運、捷運站等處設立。

由於提供「可口可樂急凍凝冰」的販賣機不同於普通的販賣機，為了讓消費者與一般自販機作區隔，可口可樂公司特別以可愛的「北極熊」作為設計，若對「可口可樂急凍凝冰」有興趣的消費者，只看到有北極熊圖樣的自動販賣機，即可買到「可口可樂急凍凝冰」。另外，提醒消費者「可口可樂急凍凝冰」為季節限定商品，目前暫訂於每年4月至10月份期間限定供應。

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【關於可口可樂公司】
可口可樂公司是全球最大的飲料公司，「可口可樂」也是世界上最有價值的品牌之一。可口可樂公司目前在台灣市場提供14個品牌、超過30種以上的產品與口味，包括「可口可樂」、「可口可樂zero」、「可口可樂light」、「芬達」、「雪碧」、「舒味思」、「雀巢」檸檬茶、「水瓶座」、「天仁」、「美粒果」以及「水森活」等，涵蓋氣泡飲料、果汁、咖啡、運動飲料、調酒飲料，以及茶飲系列包括紅茶、奶茶、烏龍茶、水果茶等。關於可口可樂公司更多的訊息請參閱官方網站www.Coca-Cola.com.tw

【附件一：「可口可樂急凍凝冰」正確喝法】

「可口可樂急凍凝冰」的飲用方式與一般
     「可口可樂」不同，飲用3步驟如下：

1. 買到商品後立即打開瓶蓋，大飲一口（因「可口可樂」
        結冰後體積會膨脹，此可避免「可口可樂」溢出瓶外）
2. 蓋上瓶蓋，倒轉產品（讓結冰有一個著力點）
3. 等數秒，冰粒浮現後，即可痛快暢飲

【附件二：「可口可樂急凍凝冰」魔術大解密：
                      原來是CO2 + 冰點的奧妙】

究竟為什麼液體的「可口可樂」會瞬間結成冰？答案就在二氧化碳和冰點的變化！
由於「可口可樂」裡面含有許多加壓而成的二氧化碳，因此冰點在零度以下，即使溫度在-2到-7度的「可口可樂」，仍可維持液態，當瓶蓋扭開時，瓶內壓力減少，原本在液體中的二氧化碳離開可樂，在從液體變成氣體的形態轉換過程中，二氧化碳需要吸收潛熱，讓原本冰點將瞬間提高，「可口可樂」便因此產生瞬間結冰的現象，大量湧現碎冰，清涼快感令人愛不釋手，有興趣的朋友，也可在家自己DIY！

【附件三：「可口可樂急凍凝冰」販賣機設置地點列表】
※販售地點陸續新增中
台北士林運動中心ＹＭＣＡ側門台北市士商路１號
台北西門紅樓左台北市成都路１０號
台北西門紅樓右台北市成都路１０號
台北士林夜市１２６號門急凍凝冰台北市基河路６０號
台北台北站前地下街８號出口左７台北市忠孝西路一段５０－１號Ｂ１
台北台北站前地下街５號出口廣場５台北市忠孝西路一段５０－１號Ｂ１
台北師範大學文學院左側走道台北市和平東路一段１６２號
台北國立師範大學文學院中走道台北市和平東路一段１６２號
台北南湖高中游泳池１Ｆ入口台北市康寧路三段２２０號
台北永權世貿二館－ＳＣ右台北市松廉路３號
台北永權世貿二館－ＳＣ左台北市松廉路３號
台北玩具總動員　西門店台北市武昌街二段53號
台北獅子林新光商業大樓1F 台北市武昌街二段75號
台北中山地下街B53 台北市中山捷運站Ｂ５３號
台北北台灣技術學院男生宿舍台北市北投區學園路2號
台北致理技術學院福利社台北縣板橋市文化路一段313號
台北國光客運板橋站2號月台台北縣板橋市新府路75號
桃園ＮＯＶＡ中壢店１樓內桃園縣中壢市中正路３８９號
桃園中央大學宵夜街 (葵可利) 桃園縣中壢市五興街４１６號
桃園其立兒遊藝場桃園縣中壢市中正路４１、４３號
桃園玩具總動員中壢店桃園縣中壢市實踐路１０８號
桃園開南大學至誠樓桃園縣蘆竹鄉開南路1號
新竹新竹教育大學６－樹德樓男舍新竹市南大路５２１號
新竹ＮＯＶＡ新竹－急凍凝冰新竹市光復路二段２００號
新竹中華科技大學Ｂ１新竹縣橫山鄉中華路２００號
新竹苗栗客運頭份站苗栗縣中正路２０６號
新竹六福村老油井新竹縣六福村主題樂園
新竹六福村福記小館新竹縣六福村主題樂園
新竹新竹客運新竹站新竹市民族路１６－１號
新竹中國科技大學涵德樓－急凍凝冰新竹縣湖口鄉中山路三段５３０號
新竹中國科大日新樓急凍凝冰新竹縣湖口鄉中山路三段５３０號
新竹元培科技大學1─集賢樓1樓新竹市香山區元培街306號
新竹元培科技大樓6─光恩樓1樓新竹市香山區元培街306號
新竹昀臻大學圖書館2樓新竹市玄奘路48號
新竹新竹愛買2號出入口新竹市光復里公道五路二段469號
台中中友百貨－１０Ｆ急凍凝冰台中市三民路三段１６７號之１
台中朝陽科大－設計大樓台中縣霧峰鄉吉峰東路１６８號
台中中山醫學大學大慶分校閱覽室旁台中市大慶街二段１００號
台中中興大學－綜合大樓前Ａ台中縣大里市國光路２５０號
台中逢甲大學─建築館台中市文華路100號
台中 NOVA台中店台中市英才路508號
台中仁愛眼鏡一中店台中市一中街
台中台鐵車站─台中車站C─出口左台中市建國路172號
彰化台鐵車站－彰化車站Ａ－出口處彰化市彰市三民路１號
台南南方公園－急凍凝冰台南市中西區中山路１２５－５６號
高雄高雄應用大學福利社－御膳食品高雄市三民區建工路４１５號
高雄龍族保齡球館－櫃檯旁高雄市岡山鎮大德二路６９號
高雄新堀江購物中心－傑士強生公司高雄市新興區文化路８８號
高雄揚明企業－美嘉遊戲場急凍凝冰高雄市新興區仁智街２８５號
高雄高苑大學─土木福利社高雄市路竹鄉中山路1821號
高雄高苑大學─機電福利社高雄市路竹鄉中山路1821號
高雄中山大學H棟福利社高雄市鼓山區蓮海路70號
屏東國光客運屏東站屏東市中山路9之1號

急凍可樂販賣機到店可樂瞬間變冰沙

     急凍可樂販賣機到店可樂瞬間變冰沙

(中央社訊息服務 20100531 14:01:35)

「全家」獨賣急凍可口可樂冰沙! 可口可樂公司2009年於香港上市「可口可樂急凍凝冰」即造成轟動，平均銷量約為一般「可口可樂」自販機的10倍。

   「可口可樂」裡面含有許多加壓而成的二氧化碳，因此冰點在零度以下，即使溫度在-2到-7度的「可口可樂」，仍可維持液態。

     當瓶蓋扭開時，瓶內壓力減少，原本在液體中的二氧化碳離開可樂，在從液體變成氣體的形態轉換過程中，二氧化碳需要吸收潛熱，讓原本冰點將瞬間提高，「可口可樂」便因此產生瞬間結冰的現象。

「可口可樂急凍凝冰」2010年正式引進來台，全家便利商店搶先與可口可樂合作，陸續將有30家店鋪導入可樂急凍冰販賣機，為CVS獨賣，讓民眾到店直接購買、當場享受可樂瞬間變成冰沙的快感。目前全家便利商店陸續導入急凍販賣機的店舖約30家，分布於北縣市、桃竹、台中縣市。

     口味上包含急凍可口可樂(600ML)與急凍雪碧兩款(600ML)。

圖說：可口可樂急凍凝冰/全家提供

訊息來源：秀生活電子商務股份有限公司

Case : GolfLogix Measuring the Game

Discussion Questions

1. How does the xCaddie create value? Is it compelling?

2. What is the market potential for the GolfLogix devices?

3. What are the advantages of going through the golf courses?

Through retail channels?

4. If you could only choose one of the two channels, which would

you choose—courses or retail?

5. Given the option of selling through both channels, what would you do?

John T. Gourville

Albert J. Weatherhead, Jr. Professor of Business Administration

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Overview

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Publications & Course Materials

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Areas of Interest

Books

Gourville, John T., John A. Quelch, and V. Kasturi Rangan. Problems and Cases in Health Care Marketing - Instructor Manual. New York: McGraw-Hill Irwin, 2005.
Gourville, John T., John A. Quelch, and V. Kasturi Rangan. Problems and Cases in Health Care Marketing. New York: McGraw-Hill Irwin, 2005.

Published Papers

Bertini, Marco, John Gourville, and E. Ofek. "The Best Way to Name Your Product 2.0." Harvard Business Review 89, no. 5 (May 2011). Abstract

Gourville, John T., and Dilip Soman. "The Consumer Psychology of Mail-in Rebates." Journal of Product and Brand Management 20, no. 2 (2011). Abstract

Bozic, Kevin J., Amanda R. Smith, Sanaz Hariri, Sanjo Adeoye, John T. Gourville, William J. Maloney, Brian Parsley, and Harry E. Rubash. "The Impact of Direct-to-Consumer Advertising in Orthopaedics." Clinical Orthopaedics and Related Research, no. 458 (May 2007): 202-219.
Gourville, John T. "Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption." Harvard Business Review 84, no. 6 (June 2006).
Gourville, John T. "Holding Fast." Harvard Business Review 83, no. 6 (June 2005).
Gourville, John T., and Dilip Soman. "Overchoice and Assortment Type: When and Why Variety Backfires." Marketing Science 24, no. 3 (summer 2005): 382-395.
Gourville, John T., and V. Kasturi Rangan. "Valuing the Cause Marketing Relationship." California Management Review 47, no. 1 (fall 2004): 38-57.
Gourville, John T., and Youngme Moon. "Managing Price Expectations through Product Overlap." Journal of Retailing 80, no. 1 (January 2004): 23-34.
Gourville, John T. "The Effects of Monetary Magnitude and Level of Aggregation on the Temporal Framing of Price." Marketing Letters 14, no. 2 (July 2003): 125-135.
Gourville, John, and Dilip Soman. "Pricing and the Psychology of Consumption." Harvard Business Review 80, no. 9 (September 2002).
Wathieu, Luc, Lyle Brenner, Ziv Carmon, Amitava Chattopadhyay, Aimee Drolet, John T. Gourville, A.V. Muthukrishnan, Nathan Novemsky, Rebecca Ratner, Klaus Wertenbroch, and George Wu. "Consumer Control and Empowerment: A Primer PDF Document

." Marketing Letters 13, no. 3 (August 2002): 297-305.
Gourville, John T., and Dilip Soman. "The Potential Downside of Bundling: How Packaging Services Can Hurt Consumption." Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 42, no. 3 (June 2001): 29-37.
Soman, Dilip, and J. T. Gourville. "Transaction Decoupling: How Price Bundling Affects the Decision to Consume." Journal of Marketing Research 38, no. 1 (February 2001): 30-44.
Gourville, J. T. "The Effect of Implicit versus Explicit Comparisons on Temporal Pricing Claims." Marketing Letters 10, no. 2 (May 1999): 113-124.
Gourville, J. T., and Dilip Soman. "Payment Depreciation: The Behavioral Effects of Temporally Separating Payments from Consumption." Journal of Consumer Research 25 (September 1998): 160-174.
Gourville, J. T. "Pennies-a-Day: The Effect of Temporal Reframing on Transaction Evaluation." Journal of Consumer Research 24, no. 4 (March 1998): 395-408.

Other Papers

Bertini, Marco, John T. Gourville, and Elie Ofek. "The Branding of Next Generation Products." Marketing Science Institute Report Series, No. 07-113, 2007.
Gourville, John T., and Dilip Soman. "Extremeness Seeking: When and Why Consumers Prefer the Extremes." Harvard Business School Working Paper, No. 07-092, 2007.
Gourville, John. "The Curse of Innovation: A Theory of Why Innovative New Products Fail in the Marketplace." Harvard Business School Working Paper, No. 06-014, 2005.
Gourville, John T., and Jonathan J. Koehler. "Downsizing Price Increases: A Greater Sensitivity to Price Than Quantity in Consumer Markets." Harvard Business School Working Paper, No. 04-042, 2004.

Teaching and Training Materials

Gourville, John T. "Pricing Simulation: Universal Car Rental." Harvard Business School Publishing, 2008. Cd-rom.

HBS Course Materials

Gourville, John T. "Abgenix and the XenoMouse (TN)." Harvard Business School Teaching Note 503-046.
Elberse, Anita, John T. Gourville, and Das Narayandas. "Angels and Devils: Best Buy's New Customer Approach (A)." Harvard Business School Case 506-007.
Elberse, Anita, John T. Gourville, and Das Narayandas. "Angels and Devils: Best Buy's New Customer Approach (B)." Harvard Business School Supplement 506-008.
Gourville, John T., and Marco Bertini. "Barceló Hotels and Resorts (A)." Harvard Business School Case 511-108.
Gourville, John T. "Biopure Corp." Harvard Business School Case 598-150.
Gourville, John T. "BIOPURE Corporation (TN)." Harvard Business School Teaching Note 599-094.
Gourville, John T., and Cate Reavis. "Bioriginal Food and Science Corporation." Harvard Business School Case 503-001.
Lassiter, Joseph B., III, and John T. Gourville. "Boston Beer Company: Light Beer Decision TN." Harvard Business School Teaching Note 801-144.
Cespedes, Frank V., and John T. Gourville. "Cabot Pharmaceuticals, Inc." Harvard Business School Case 510-030.
Goldberg, Ray A., and John T. Gourville. "Calgene, Inc." Harvard Business School Case 502-041.
Gourville, John T. "Calgene, Inc. (TN)." Harvard Business School Teaching Note 504-045.
Gourville, John T., and Kerry Herman. "Cape Wind." Harvard Business School Case 504-055.
Gourville, John T. "Cape Wind (TN)." Harvard Business School Teaching Note 506-013.
Gourville, John T. "CardioThoracic Systems (TN)." Harvard Business School Teaching Note 503-092.
Riis, Jason, and John T. Gourville. "Exercise on Estimation." Harvard Business School Exercise 509-022.
Gourville, John T. "Fighting AIDS and Pricing Drugs." Harvard Business School Case 502-061.
Gourville, John T. "Four Products (2008): Predicting Diffusion (TN)." Harvard Business School Teaching Note 510-113.
Gourville, John T. "Four Products: Predicting Diffusion (2006)." Harvard Business School Case 506-050.
Gourville, John T. "Four Products: Predicting Diffusion." Harvard Business School Case 502-045.
Gourville, John T. "Four Products: Predicting Diffusion (2008)." Harvard Business School Case 508-103.
Gourville, John T. "Four Products: Predicting Diffusion (TN)." Harvard Business School Teaching Note 504-043.
Gourville, John T., Alice Tzou, and David Lane. "The Future of Hybrid Electric Vehicles." Harvard Business School Case 502-025.
Gourville, John T. "Future of Hybrid Electric Vehicles, The (TN)." Harvard Business School Teaching Note 504-006.
Gourville, John T., and Professor Jerry N. Conover. "GolfLogix: Measuring the Game of Golf." Harvard Business School Case 503-004.
Gourville, John T. "GolfLogix: Measuring the Game of Golf (TN)." Harvard Business School Teaching Note 503-099.
Gourville, John T. "Hybrid Electric Vehicles: A 2011 Update." Harvard Business School Supplement 511-125.
Gourville, John T., and Alison Berkley Wagonfeld. "Imagicast." Harvard Business School Case 502-052.
Gourville, John T., and Marco Bertini. "The London 2012 Olympic Games." Harvard Business School Case 510-039.
Gourville, John T., and Marco Bertini. "The London 2012 Olympic Games (TN)." Harvard Business School Teaching Note 511-027.
Narayandas, Das, David E. Bell, Anita Elberse, John T. Gourville, David B. Godes, John A. Quelch, Gail J. McGovern, Luc R. Wathieu, and Marta Wosinska. "Marketing as Competitive Advantage: Fundamentals." Harvard Business School Case Method Teaching CD 509-719.
Gourville, John T. "The Marketing of Innovations Module I: The Risk of Innovation." Harvard Business School Module Note, Instructor Only 506-015.
Gourville, John T. "The Marketing of Innovations Module III: Going to Market." Harvard Business School Module Note, Instructor Only 506-017.
Gourville, John T. "Marketing of Innovations, The: Course Overview Note for Instructors." Harvard Business School Teaching Note 504-078.
Gourville, John T. "The Marketing of Innovations: Module II: The Psychology of Innovations." Harvard Business School Module Note, Instructor Only 506-016.
Lassiter, Joseph B., III, and John T. Gourville. "MarketSoft TN." Harvard Business School Teaching Note 801-143.
Gourville, John T. "Medicines Company, The." Harvard Business School Case 502-006.
Gourville, John T. "Medicines Company, The TN." Harvard Business School Teaching Note 502-076.
Gourville, John T., and Christina Darwall. "Microsoft: Launching the Smart Watch." Harvard Business School Case 504-004.
Gourville, John T. "Microsoft: Launching the Smart Watch (TN)." Harvard Business School Teaching Note 506-014.
Gourville, John T., Joseph B. Lassiter III, and Taslim Pirmohamed. "Myteam.com." Harvard Business School Case 503-026.
Rotemberg, Julio J., and John T. Gourville. "New York Life and Immediate Annuities." Harvard Business School Case 510-040.
Rotemberg, Julio J., and John T. Gourville. "New York Life and Immediate Annuities (TN)." Harvard Business School Teaching Note 510-094.
Gourville, John T. "Note on Behavioral Pricing." Harvard Business School Note 599-114.
Gourville, John T. "Note on Innovation Diffusion: Rogers' Five Factors." Harvard Business School Note 505-075.
Dolan, Robert J., and John T. Gourville. "Principles of Pricing." Harvard Business School Note 506-021.
Lassiter, Joseph B., III, and John T. Gourville. "Red Auerbach on Management TN." Harvard Business School Teaching Note 801-142.
Lassiter, Joseph B., III, John T. Gourville, and Nicole Tempest. "Roadside Attractions LLC." Harvard Business School Case 800-015.
Lassiter, Joseph B., III, and John T. Gourville. "Seeing What's on Red Auerbach's Mind." Harvard Business School Note 804-160.
Gourville, John T., and Joseph B. Lassiter III. "Steinway & Sons: Buying a Legend (A)." Harvard Business School Case 500-028.
Gourville, John T. "Steinway & Sons: Buying a Legend (B)." Harvard Business School Case 500-045.
Gourville, John T. "Steinway & Sons: Buying a Legend (C)." Harvard Business School Case 500-046.
Gourville, John T. "Steinway & Sons: Buying a Legend (D)." Harvard Business School Case 500-047.
Gourville, John T. "Steinway & Sons: Buying a Legend (A) - (D) TN." Harvard Business School Teaching Note 500-104.
Gourville, John T. "Synthes." Harvard Business School Case 502-008.
Gourville, John T. "Synthes (TN)." Harvard Business School Teaching Note 503-091.
Shapiro, Benson P., John T. Gourville, and Craig E. Cline. "Ti-Tech (A)." Harvard Business School Case 508-095.
Shapiro, Benson P., and John T. Gourville. "Ti-Tech (B)." Harvard Business School Supplement 508-096.
Gourville, John T., and George Wu. "Tweeter etc." Harvard Business School Case 597-028.
Gourville, John T., and George Wu. "Tweeter etc. TN." Harvard Business School Teaching Note 597-082.
Roberts, Michael J., Joseph B. Lassiter III, John T. Gourville, and Sun Ming Wong. "WebSpective Software, Inc. (A)." Harvard Business School Case 800-136.
Gourville, John T. "Why Consumers Don't Buy: The Psychology of New Product Adoption." Harvard Business School Note 504-056.
Gourville, John T. "Why Developers Don't Understand Why Consumers Don't Buy." Harvard Business School Note 504-068.
Lassiter, Joseph B., III, and John T. Gourville. "Wildfire Communications,Inc. (A) and (B) (TN)." Harvard Business School Teaching Note 801-141.
Gourville, John T., and Joseph B. Lassiter III. "ZEFER: Building a Business at Hyperspeed." Harvard Business School Case 500-032.

鴻海科技集團

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鴻海科技集團 Foxconn Technology Group

{{{company_image}}}
原文名稱	{{{original_text}}}
原文拼寫	{{{original_spelling}}}
公司類型	上市公司（臺證所：2317， LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF）
股市資料	{{{market_information}}}
統一編號	{{{ROC_UBN}}}
簡稱	{{{abbreviated_name}}}
機構前身	{{{predecessor}}}
後繼機構	{{{successor}}}
成立時間	1974年 2月20日
解散時間	{{{defunct}}}
總部地點	中華民國新北市土城區自由街2號
郵遞區號	236
服務範圍	跨國
電話號碼	+886 2 2268-3466
創始人	{{{founder}}}
重要人物	董事長兼總經理：郭台銘發言人：丁祈安（董事長特別助理）
口號	{{{company_slogan}}}
產業	電子業
產品	電子產品
服務	{{{services}}}
資本額	新台幣85,789,318,550元
年營業額	▲518億美元 (2008 ^[1])
稅前盈餘	▲15億美元（2005）
淨利	▲23億6千萬美元（2008 ^[1]）
總資產
資產
淨資產
市值
業主權益
員工數	550,000 (2008 ^[1])
市盈率	{{{P/E ratio}}}
每股盈利	{{{earnings_per_share}}}
每股資產淨值
結算期	{{{accounting_period}}}
母公司
主要股東	{{{major_shareholder}}}
主要部門	{{{divisions}}}
子公司
網站	http://www.foxconn.com/

工作間

鴻海科技集團（Foxconn Technology Group）是以鴻海精密為核心所構成的企業集團，由郭台銘創辦。集團專注於電子代工服務（EMS），研發生產精密電氣連接器、電腦機殼及準系統、電腦系統組裝、光通訊元件、消費性電子、液晶顯示設備、半導體設備等產品。

[編輯] 概況

鴻海科技集團旗下多家企業在臺灣證券交易所、納斯達克、香港交易所或倫敦證券交易所掛牌上市。鴻海科技集團以富士康國際控股公司的名號在中國發展，在中國大陸稱為富士康科技集團。
鴻海科技集團自稱在董事長郭台銘獨創的「eCMMS^[2]」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過購併等方式進行產業上下游垂直整合，建立起巨大的經濟規模。
旗下各關係企業的製造領域涵蓋精密電氣連接器、電腦機殼及準系統、電腦系統與手機組裝、光通訊元件、消費性電子、液晶顯示設備、半導體設備等，營運據點遍及亞、歐、美三大洲，員工總數超過60萬人，2006年集團總市值超過2.25兆新台幣。

[編輯] 歷史

郭台銘於1974年利用母親標會得來的10萬元新台幣，成立「鴻海塑膠企業有限公司」，註冊地址在台北縣土城鄉（1993年6月26日升格為台北縣土城市）。成立之初員工僅有10人，主要業務為製造黑白電視機的旋鈕。1981年鴻海成功開發連接器產品，由此轉型生產個人電腦連接器。1982年公司改名「鴻海精密工業有限公司」，註冊資本額達到1600萬元。1985年公司成立美國分公司。
1990年代個人電腦及網際網路市場迅速成長，鴻海藉此機會快速發展，至2000年鴻海市值突破新台幣1000億元。
之後郭台銘積極透過購併擴大企業規模，在每年增加2000億元以上的高速成長下，2005年鴻海集團總市值突破新台幣1兆元，超越新加坡的偉創力（Flextronic）成為世界上最大的EMS廠商。2006年倍增為2.25兆元。2007年底鴻海集團總市值達史上的3兆高價。
但2008年9月，受到金融海嘯引爆的全球經濟衰退影響，鴻海總市值已跌回1.3兆。集團企業沛鑫半導體（2009年7月3日改名為沛鑫能源科技）的股價從最高360元，如今市值已經減少91％。在香港掛牌的富士康國際市值也由最高峰的1900億元港幣，縮小至不到400億元港幣^{[來源請求]}，跌幅超過九成。2008年11月14日鴻海股價已跌至60元關卡，為近12年來的新低，「鴻海家族」市值只剩下5800億元。原本計劃於2008年4月退居幕後的郭台銘也因而取消規劃，並要求內部執行「打三呆」，減少「呆資產」、「呆庫存」、「呆帳目」，做好成本控制。

[編輯] 旗下企業社會問題

[編輯] 2004年鴻海集團與台灣《工商時報》法律糾紛

2004年，鴻海集團曾因台灣《工商時報》的一篇報導，向台北地方法院申請「假扣押」該報記者曠文琪的個人財產並向其個人索賠3000萬元新台幣。
2004年6月起曠文琪每月薪水被扣1/3，名下財產亦無法處分。10月，曠文琪申請「留職停薪」三個月。12月18日，鴻海公司董事長郭台銘親自拜會工商時報並與之溝通，事後決定收回「假扣押」的決定。
2004年12月20日，鴻海與工商時報發表共同聲明，正式撤回對曠文琪「假扣押」的訴訟請求。^[3]

[編輯] 2010年中國深圳富士康員工墜樓事件

另見：2010年深圳富士康員工墜樓事件

2010年，鴻海旗下中國子公司富士康國際發生20名員工意外傷亡事件，其中最主要的死亡原因是員工自樓上墜下死亡。由此引起社會各界強烈反響。

[編輯] 關係事業

[編輯] 外部連結

Foxconn Technology Group （英文）
鴻海科技集團（正體中文）
富士康科技集团（簡體中文）

[編輯] 注釋

^ ^1.0 ^1.1 ^1.2 "2008 Global 500: #132 Hon Hai Precision Industry", Fortune , 2008
^ 即「Electronic Component Module Move and Service」的縮寫，

意為「電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務」。

3.^ 鴻海訴請假扣押工商記者曠文琪事件研析 National Policy Foundation January 27,2005教文

（析）094-001號

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