2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司， 毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。 到底是台灣電子業僅適合做苦力？ 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，這點相當值得討論。
科技瞭望－宏碁三次再造 再為台灣創新頁
2011-04-10工商時報【呂俊儀】
PC產業獲利面臨「毛三到四」（毛利率3~4％）已經不是新聞，
但堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司，
毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。
到底是台灣電子業僅適合做苦力？
還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，
這點相當值得討論。
宏碁2010年合併營業額高達6,000餘億元，過去10年來，
透過品牌製造分家、積極併購，成就PC市場二哥的盛名，
尤其在企業經營管理上，創辦人施振榮60歲退休之後，
傳賢不傳子，更從旗下各事業體拔擢出蘭奇這位大將出來，
在掌握通路優勢下，橫掃歐洲市場，幾乎成為台灣企管教材的範本。
回顧宏碁成功的歷史背景，
1992年創辦人施振榮提出微笑曲線，
2000年宏碁宣布品牌、代工分家，
當時都面臨到PC產業競爭激烈的時空，也是宏碁前兩次再造的開端。
但是從2005年起，宏碁塑造出了台灣企業的新典範，
將外籍CEO的長處發揮到淋漓盡致。
只是必須留意的，當時不是沒有產業競爭壓力，
而是產業處於順風階段，加上PC屬成熟產業，
宏碁在產品開發並未有嚴重落後狀況下，
「謀定而後動」、「後發先至」總能在通路優勢的策略下，
扮演「龜兔賽跑的故事中，烏龜一定勝出」的戲碼。
但事隔6年，蘋果電腦捨棄了「電腦」2字，
旗下產品不論iPod、iPhone、iPad席捲全球，
更拉抬Macbook重回全球筆電市場，
以蘋果旗下產品來看，所有東西都不是新鮮貨，
但透過執行長賈伯斯獨特演繹行銷手法，
掌握數位內容優勢與4C匯流，讓附加價值變得有無限可能，
蘋果享有的高毛利以及高營業利益率就是這樣來的。
而宏碁以PC品牌龍頭為目標，雖早就嗅到這股產業巨變，
施振榮就曾「感應」，
宏碁經過10年，該到變革管理的時候，
2010年下半年即提出「類再造」看法。
只不過就如董事長王振堂所言，宏碁過去太成功。
言下之意，宏碁的無往不利讓企業忽視「自省」，
當世界不再認為PC有多了不起，「就算贏了世界又如何」，
勝利方程式失靈，就造成現在的手足無措。
事實上，宏碁以往的道理並沒有錯，在成熟的PC市場中，
產品要創造出差異化並不容易，因此搶第一曲高和寡，
不一定會有好下場，
重要的是產品要賣得出去，衝量、拚量薄利多銷才是贏家。
宏碁第三波升級再造剛剛開始，面對外資拋售持股的壓力，
及投資人的不信任，不但考驗王振堂的領導智慧，
對於台灣企業也是重新再教育。
一位同樣也是專注電子品牌事業經營的老闆提出另類看法說，
台灣企業經營品牌常常希望把品牌用在所有產品上，
長久下來，品牌的忠誠度卻往往集中在最擅長的產品，
導致其他產品受到排擠效應。
又或
建構多品牌策略與利潤中心制，僅在單一產品中進行市場區隔，
等某品牌成功後卻又分割獨立，欠缺長期的集團資源奧援與管理。
若能以歐美品牌控股概念，讓各品牌能專注自有領域，又能有控股管理，
也不失為企業轉型思考方向。
若讓蘭奇能依其理念堅守PC全球第一的目標，
而手持裝置產品成立新品牌另起爐灶，
或許是減少投資人對蘭奇去職疑慮的方法之一。
只不過宏碁危機已經產生，這些言語都是事後諸葛，
況且企業經營背後牽涉問題相當複雜，單一想法難以闡述全貌。
宏碁品牌有一定基礎，營運策略九十度大轉彎後，
能否再為台灣品牌史再創一章，大家都等著看。
但堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司，
毛利率僅在10％上下，營業利益率「常軌」也不過2~3％。
到底是台灣電子業僅適合做苦力？
還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化，
這點相當值得討論。
宏碁2010年合併營業額高達6,000餘億元，過去10年來，
透過品牌製造分家、積極併購，成就PC市場二哥的盛名，
尤其在企業經營管理上，創辦人施振榮60歲退休之後，
傳賢不傳子，更從旗下各事業體拔擢出蘭奇這位大將出來，
在掌握通路優勢下，橫掃歐洲市場，幾乎成為台灣企管教材的範本。
回顧宏碁成功的歷史背景，
1992年創辦人施振榮提出微笑曲線，
2000年宏碁宣布品牌、代工分家，
當時都面臨到PC產業競爭激烈的時空，也是宏碁前兩次再造的開端。
但是從2005年起，宏碁塑造出了台灣企業的新典範，
將外籍CEO的長處發揮到淋漓盡致。
只是必須留意的，當時不是沒有產業競爭壓力，
而是產業處於順風階段，加上PC屬成熟產業，
宏碁在產品開發並未有嚴重落後狀況下，
「謀定而後動」、「後發先至」總能在通路優勢的策略下，
扮演「龜兔賽跑的故事中，烏龜一定勝出」的戲碼。
但事隔6年，蘋果電腦捨棄了「電腦」2字，
旗下產品不論iPod、iPhone、iPad席捲全球，
更拉抬Macbook重回全球筆電市場，
以蘋果旗下產品來看，所有東西都不是新鮮貨，
但透過執行長賈伯斯獨特演繹行銷手法，
掌握數位內容優勢與4C匯流，讓附加價值變得有無限可能，
蘋果享有的高毛利以及高營業利益率就是這樣來的。
而宏碁以PC品牌龍頭為目標，雖早就嗅到這股產業巨變，
施振榮就曾「感應」，
宏碁經過10年，該到變革管理的時候，
2010年下半年即提出「類再造」看法。
只不過就如董事長王振堂所言，宏碁過去太成功。
言下之意，宏碁的無往不利讓企業忽視「自省」，
當世界不再認為PC有多了不起，「就算贏了世界又如何」，
勝利方程式失靈，就造成現在的手足無措。
事實上，宏碁以往的道理並沒有錯，在成熟的PC市場中，
產品要創造出差異化並不容易，因此搶第一曲高和寡，
不一定會有好下場，
重要的是產品要賣得出去，衝量、拚量薄利多銷才是贏家。
宏碁第三波升級再造剛剛開始，面對外資拋售持股的壓力，
及投資人的不信任，不但考驗王振堂的領導智慧，
對於台灣企業也是重新再教育。
一位同樣也是專注電子品牌事業經營的老闆提出另類看法說，
台灣企業經營品牌常常希望把品牌用在所有產品上，
長久下來，品牌的忠誠度卻往往集中在最擅長的產品，
導致其他產品受到排擠效應。
又或
建構多品牌策略與利潤中心制，僅在單一產品中進行市場區隔，
等某品牌成功後卻又分割獨立，欠缺長期的集團資源奧援與管理。
若能以歐美品牌控股概念，讓各品牌能專注自有領域，又能有控股管理，
也不失為企業轉型思考方向。
若讓蘭奇能依其理念堅守PC全球第一的目標，
而手持裝置產品成立新品牌另起爐灶，
或許是減少投資人對蘭奇去職疑慮的方法之一。
只不過宏碁危機已經產生，這些言語都是事後諸葛，
況且企業經營背後牽涉問題相當複雜，單一想法難以闡述全貌。
宏碁品牌有一定基礎，營運策略九十度大轉彎後，
能否再為台灣品牌史再創一章，大家都等著看。