(1) 在零售商業模式和市集商業模式時期，Amazon的主要競爭者為何？
和競爭者相比，Amazon有何強項和弱項？
(2) Amazon應以何種方式進入成衣市場？
亞馬遜網站是策略的產物。傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）創辦亞馬遜的經過，早已為人津津樂道：當年，他在一家投資公司的計量分析部門任職，慧眼看出在網路上賣書的大好商機。他雖然是書店業的門外漢，卻根據邏輯思考得出他的商業模式：以書籍的產品特性及供應鏈結構來看，無實體書店顯然會有生存空間，而且還是很大的空間。1995年創立以來，亞馬遜一而再、再而三證明自己嗅出及切入新興市場的能耐，同時，也不斷在已取得的市場中提高生產力。他們最新的創舉，是推出針對程式開發人員的業務，將亞馬遜自己開發出來的各種網路工具，有償提供給其他程式開發人員使用。這項新事業和亞馬遜過去許多創舉一樣，都是邏輯推演下的合理產物，但推出時卻讓人感到驚訝，因為會這麼做的公司並不多。
亞馬遜的許多創舉都相當成功，因此本刊決定一探它的策略形成究竟有何過人之處。他們是怎麼提出點子，又如何落實想法？這個過程是傑夫．貝佐斯一人獨挑大樑，還是整個組織的能耐造就而成？本刊英文版總編輯湯瑪斯．史都華及資深編輯茱莉亞．柯比兩度採訪貝佐斯，希望能挖掘更多亞馬遜成功的關鍵。兩度訪談的氣氛都很熱烈，而且話題很廣泛，更不時聽到貝佐斯出了名的豪邁笑聲（他說，他太太麥凱〔MacKenzie〕常跟別人說：「如果看到傑夫心情不佳，過五分鐘就好了。」）他們在訪談的過程中感受到，創業家進取樂觀的精神，正是亞馬遜企業策略與公司文化的根本。
以下是訪談紀要：
不獨斷
資深的S小組，激盪出多元策略
資深的S小組，激盪出多元策略
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：亞馬遜的策略方向由誰設定？一開始是你一個人，在從紐約開車到西雅圖的路上盤算各種計畫。現在呢？還是你全權主導嗎？
傑夫．貝佐斯答（以下簡稱答）：天哪，才不是。我們有個S小組，S指的是senior（資深），負責督導公司目前正在進行的各項工作，同時也討論策略問題。
S小組每週二大約開四小時的會，另外，每年會有一、兩次的兩天會議，會中提出各種想法，開會前會先分派大家應做的功課。這些會議裡討論的東西，很多都不是那麼急迫，我們會提早想到好幾年以後的事情，因此可以充分地思考與討論。到最後，我們必須作幾個大的決定，然後投入資源下賭注。
最佳客戶體驗與提供最低產品價格, 這兩者之間是否存在衝突?! Jeff Bezos在2002年股東信有很好的說明, 這也是為什麼他一直保留公司盈餘, 不斷強化公司競爭優勢的原因.
One of our most exciting peculiarities is poorly understood. People see that we’re determined to offer both world-leading customer experience and the lowest possible prices, but to some this dual goal seems paradoxical if not downright quixotic. Traditional stores face a time-tested tradeoff between offering high-touch customer experience on the one hand and the lowest possible prices on the other. How can Amazon.com be trying to do both?The answer is that we transform much of customer experience—such as unmatched selection, extensive product information, personalized recommendations, and other new software features—into largely a fixed expense. With customer experience costs largely fixed (more like a publishing model than a retailing model), our costs as a percentage of sales can shrink rapidly as we grow our business. Moreover, customer experience costs that remain variable—such as the variable portion of fulfillment costs—improve in our model as we reduce defects. Eliminating defects improves costs and leads to better customer experience.
而這些努力, 長期而言也帶來了現金流的增加.
Third, our determination to deliver low price and customer experience is generating financial results. Net sales this year increased 26% to a record $3.9 billion, and unit sales grew at an even faster 34%. Free cash flow—our most important financial measure— reached $135 million, a $305 million improvement over the prior year.
數位時代 2003.06.15
6月21日這天，是全世界郵差和快遞公司難忘的日子，因為《哈利波特》第五集－－《哈利波特與鳳凰令》（Harry Potter and the Order of the Phoenix）即將在這天出版。
在這次的出版計畫裡，英國出版商Bloomsbury一下子就印了250萬本，但你猜：誰給了它這麼大勇氣？沒錯，是亞馬遜（Amazon.com）！由2003年1月中亞馬遜提供預售服務起，光它的英國店就已賣掉30萬本（一本本疊起來，是兩座聖母峰的高度），而美國店訂貨量則超過55萬本（總重770公噸，相當3.5座自由女神像），總計在6月21日這天，亞馬遜要郵寄100萬本《哈利波特》第五集到全世界客戶手上，創下世界單一書店銷售歷史紀錄。
也就在全世界這四個月來瘋狂於《哈利波特》之時，亞馬遜的股價卻默默爬升，在5月30日這天，盤中創下35.89一股的價位，和它2001年9月28日那天的5.97美元近年最低收盤價比起來，足足漲了6倍，如果把軟、硬體公司微軟、戴爾電腦、思科、IBM等近一年股價來相比，它居然是美國科技產業裡表現最好的一員。
「每一件我們曾對Internet所做的描述和預測，現在都發生了，」2年前在一股12美元價位買進亞馬遜股票的英特爾董事長葛洛夫（Andy Grove）說。
在這次的出版計畫裡，英國出版商Bloomsbury一下子就印了250萬本，但你猜：誰給了它這麼大勇氣？沒錯，是亞馬遜（Amazon.com）！由2003年1月中亞馬遜提供預售服務起，光它的英國店就已賣掉30萬本（一本本疊起來，是兩座聖母峰的高度），而美國店訂貨量則超過55萬本（總重770公噸，相當3.5座自由女神像），總計在6月21日這天，亞馬遜要郵寄100萬本《哈利波特》第五集到全世界客戶手上，創下世界單一書店銷售歷史紀錄。
也就在全世界這四個月來瘋狂於《哈利波特》之時，亞馬遜的股價卻默默爬升，在5月30日這天，盤中創下35.89一股的價位，和它2001年9月28日那天的5.97美元近年最低收盤價比起來，足足漲了6倍，如果把軟、硬體公司微軟、戴爾電腦、思科、IBM等近一年股價來相比，它居然是美國科技產業裡表現最好的一員。
「每一件我們曾對Internet所做的描述和預測，現在都發生了，」2年前在一股12美元價位買進亞馬遜股票的英特爾董事長葛洛夫（Andy Grove）說。
**為何Amazon能再起
**
《哈利波特》和Amazon.com都是20世紀人類最後一個十年所開創的傳奇，但對全世界做生意的人來說，亞馬遜卻彷彿更像是一個指標－－它的成功或失敗，決定人類的電子商務（e-commerce）夢想到底是泡沫，還是真有可為。
「是dot.com（電子商店）還是dot.con（電子欺騙）？」對比兩年前華爾街一片看壞亞馬遜，現在站在亞馬遜執行長兼創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）身邊的，可是有1.5個「上帝」－－除了科技大老葛洛夫，還有「半個」投資之神華倫‧巴菲特（Warren Buffet）。
巴菲特一向對科技股敬而遠之，多年來他坦承「看不懂」科技公司的獲利方程式，他旗下的投資公司也始終沒有買進亞馬遜股票，但引人好奇的是，由去年到今年，他卻張手不斷買進價值4.59億美金亞馬遜的公司債，成為Amazon.com最大債主之一。難道他不怕亞馬遜倒閉嗎？在接受美國《財星》半月刊（Fortune）訪問時，他打趣地說：「我玩電腦8到10年了，但我只對3種網路公司付過錢－－《華爾街日報》電子版、線上橋牌，另一個就是來自Amazon的書。」巴菲特的財務風險意識一向機敏過人，但也再簡單自然不過，他會買進Amazon公司債完全出自他自己的親身經驗：「我不知道Amazon這小子到底會長大到150磅，還是300磅重；但我可以確定的是－－它絕不是個『厭食症患者』！」
《哈利波特》和Amazon.com都是20世紀人類最後一個十年所開創的傳奇，但對全世界做生意的人來說，亞馬遜卻彷彿更像是一個指標－－它的成功或失敗，決定人類的電子商務（e-commerce）夢想到底是泡沫，還是真有可為。
「是dot.com（電子商店）還是dot.con（電子欺騙）？」對比兩年前華爾街一片看壞亞馬遜，現在站在亞馬遜執行長兼創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）身邊的，可是有1.5個「上帝」－－除了科技大老葛洛夫，還有「半個」投資之神華倫‧巴菲特（Warren Buffet）。
巴菲特一向對科技股敬而遠之，多年來他坦承「看不懂」科技公司的獲利方程式，他旗下的投資公司也始終沒有買進亞馬遜股票，但引人好奇的是，由去年到今年，他卻張手不斷買進價值4.59億美金亞馬遜的公司債，成為Amazon.com最大債主之一。難道他不怕亞馬遜倒閉嗎？在接受美國《財星》半月刊（Fortune）訪問時，他打趣地說：「我玩電腦8到10年了，但我只對3種網路公司付過錢－－《華爾街日報》電子版、線上橋牌，另一個就是來自Amazon的書。」巴菲特的財務風險意識一向機敏過人，但也再簡單自然不過，他會買進Amazon公司債完全出自他自己的親身經驗：「我不知道Amazon這小子到底會長大到150磅，還是300磅重；但我可以確定的是－－它絕不是個『厭食症患者』！」
**用經營績效粉碎看衰論調
**
不論是葛洛夫的先見之明，還是巴菲特的靈光一現，執行長貝佐斯認為亞馬遜重獲華爾街青睞，不是來自兩位大老的背書，而是亞馬遜經營績效大幅躍進－－是一連串真實無比的數字，打破了看衰它的眾家分析師眼鏡。
第一個指標是「營收大幅成長，而虧損卻急劇縮小」。以年度數字來說，亞馬遜2002營收39.1億美金，比起前一年成長了26%，但淨利虧損由前一年的5.7億美元，縮小到1.5億美元，如果把非營業性支出剔除不計，則是創業7年來首度出現獲利－－小賺6000萬美金。以今年第一季而論，它營收10.8億美金、淨利小虧1千萬美金，都是歷年最佳紀錄，「如果沒有意外，」貝佐斯說：「2003將是亞馬遜正式獲利的一年。」
第二個指標是「效率大幅提升，而投資卻不再花大錢」。亞馬遜過去三年大幅虧損的主因，乃是它借了20億美元投資6座發貨倉庫、開發或買下新網路技術，但由去年起這些支出都不再大幅增加，而效益卻快速展現。最明顯的例子是代表流通業經營指標的「商品週轉率」（貨架商品流動頻率），亞馬遜達到驚人的19.3次/年，遠遠超過實體和虛擬的其它零售業；售貨毛利率（operating margin）也因更精準的預測與倉儲管理，由前一年的3%提升一倍到6%，與世界第一大零售巨人威名百貨（Wal-Mart）並駕齊驅。
當營收成長速率不變，成本下滑趨勢明顯，投資專家開始預估：亞馬遜大賺錢的時代已指日可待。過去三年悶不吭聲、陸續買進Amazon.com股票，並成為亞馬遜最大外部股東的Legg Mason資產管理公司資深副總裁拉普娜（Lisa Rapuano）女士就估計：到公元2007年，Amazon.com的年營收可以到80億美元，獲利可到8億美金，成為美國最賺錢的零售業。
不論是葛洛夫的先見之明，還是巴菲特的靈光一現，執行長貝佐斯認為亞馬遜重獲華爾街青睞，不是來自兩位大老的背書，而是亞馬遜經營績效大幅躍進－－是一連串真實無比的數字，打破了看衰它的眾家分析師眼鏡。
第一個指標是「營收大幅成長，而虧損卻急劇縮小」。以年度數字來說，亞馬遜2002營收39.1億美金，比起前一年成長了26%，但淨利虧損由前一年的5.7億美元，縮小到1.5億美元，如果把非營業性支出剔除不計，則是創業7年來首度出現獲利－－小賺6000萬美金。以今年第一季而論，它營收10.8億美金、淨利小虧1千萬美金，都是歷年最佳紀錄，「如果沒有意外，」貝佐斯說：「2003將是亞馬遜正式獲利的一年。」
第二個指標是「效率大幅提升，而投資卻不再花大錢」。亞馬遜過去三年大幅虧損的主因，乃是它借了20億美元投資6座發貨倉庫、開發或買下新網路技術，但由去年起這些支出都不再大幅增加，而效益卻快速展現。最明顯的例子是代表流通業經營指標的「商品週轉率」（貨架商品流動頻率），亞馬遜達到驚人的19.3次/年，遠遠超過實體和虛擬的其它零售業；售貨毛利率（operating margin）也因更精準的預測與倉儲管理，由前一年的3%提升一倍到6%，與世界第一大零售巨人威名百貨（Wal-Mart）並駕齊驅。
當營收成長速率不變，成本下滑趨勢明顯，投資專家開始預估：亞馬遜大賺錢的時代已指日可待。過去三年悶不吭聲、陸續買進Amazon.com股票，並成為亞馬遜最大外部股東的Legg Mason資產管理公司資深副總裁拉普娜（Lisa Rapuano）女士就估計：到公元2007年，Amazon.com的年營收可以到80億美元，獲利可到8億美金，成為美國最賺錢的零售業。
**對創新的堅持
**
對華爾街投資人來說，「財務報表」數字反映的是投資價值；但對全世界的Internet創業家而言，他們毋寧更關心：亞馬遜是如何揣摩Internet的潛能、如何克服經營困難，又如何經歷「.com風暴」而不亂，終究打造出勝利方程式？
這一切又都要從貝佐斯這個人物說起。
管理學宗師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）對創業家所提出的兩項特色－－「渴望新事務」（greedy for new things）與「企業X光」，用來描述貝佐斯再也恰當不過。「渴望新事務」的創新，不是說胡亂創新，而是找出具有吸引力、且使管理者感到有利可圖的事務；而「企業X光」則指的是提供屬下「尋求正確問題的工具」，藉此管理者可來判斷需要什麼創新，成本多少，該分配多少資源。
相對於絕大部份Internet創業家，貝佐斯是一個「工作狂」，也是一個「執著創新」的工作狂，這使得Amazon.com過去做過不少錯事，但做對的卻也比做錯的多更多。
出身普林斯敦大學電機系，28歲就在華爾街投資公司賺到100萬美金的年薪，貝佐斯並非一個只想賣掉股票走人的投機型創業家，也不是白日夢型的傻小子。在他對投資法人做簡報的Powerpoint投影片中，永遠都有一張資料卡，上面是兩張圖表的比較－－左邊是節節上升的「美國城市每平方英尺的地租趨勢線圖」，右邊是陡峭下降的「電腦每百萬指令（MIPS）的成本趨勢線圖」，打從他離開紐約往西雅圖創業而去的那天起，他就相信網路零售業的成本優勢一定會擊敗實體零售業，差別只在執行的方法，和對創新的堅持。
美國投資銀行摩根士丹利在今年四月的研究報告中指出：亞馬遜能持續不斷吸引新客戶的主要原因，就是能不斷提供創新的「消費者採買經驗」。舉例而言：由去年開始，消費者在亞馬遜「逛」書店時，也開始可以享受「翻書」的服務（「Look Inside the Book」），消費者可以試閱幾十頁不等的實體頁面；每當消費者購書超過25元，即可享受免郵費送書（「FREE Super Saver Shipping」）；在同一本新書網頁上，消費者還可看到「第三方」（Third Party，通常是舊書商或求售的個人）較便宜的「回頭書」報價，亞馬遜毫不顧慮因此新書訂單被搶走；除此之外，亞馬遜也有實虛並濟的「店頭取件」（「In-Store Pick-Up」）服務，美國消費者可以在Borders書店、Circuit City電器城、Office-Depot文具店等策略聯盟實體商店取貨，以節省郵資運費。
但在創新的同時，貝佐斯又如何運用他的「企業X光」來管理創新的風險？他如何確保消費者對這項服務會滿意，而不淪為無謂的投資？
對華爾街投資人來說，「財務報表」數字反映的是投資價值；但對全世界的Internet創業家而言，他們毋寧更關心：亞馬遜是如何揣摩Internet的潛能、如何克服經營困難，又如何經歷「.com風暴」而不亂，終究打造出勝利方程式？
這一切又都要從貝佐斯這個人物說起。
管理學宗師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）對創業家所提出的兩項特色－－「渴望新事務」（greedy for new things）與「企業X光」，用來描述貝佐斯再也恰當不過。「渴望新事務」的創新，不是說胡亂創新，而是找出具有吸引力、且使管理者感到有利可圖的事務；而「企業X光」則指的是提供屬下「尋求正確問題的工具」，藉此管理者可來判斷需要什麼創新，成本多少，該分配多少資源。
相對於絕大部份Internet創業家，貝佐斯是一個「工作狂」，也是一個「執著創新」的工作狂，這使得Amazon.com過去做過不少錯事，但做對的卻也比做錯的多更多。
出身普林斯敦大學電機系，28歲就在華爾街投資公司賺到100萬美金的年薪，貝佐斯並非一個只想賣掉股票走人的投機型創業家，也不是白日夢型的傻小子。在他對投資法人做簡報的Powerpoint投影片中，永遠都有一張資料卡，上面是兩張圖表的比較－－左邊是節節上升的「美國城市每平方英尺的地租趨勢線圖」，右邊是陡峭下降的「電腦每百萬指令（MIPS）的成本趨勢線圖」，打從他離開紐約往西雅圖創業而去的那天起，他就相信網路零售業的成本優勢一定會擊敗實體零售業，差別只在執行的方法，和對創新的堅持。
美國投資銀行摩根士丹利在今年四月的研究報告中指出：亞馬遜能持續不斷吸引新客戶的主要原因，就是能不斷提供創新的「消費者採買經驗」。舉例而言：由去年開始，消費者在亞馬遜「逛」書店時，也開始可以享受「翻書」的服務（「Look Inside the Book」），消費者可以試閱幾十頁不等的實體頁面；每當消費者購書超過25元，即可享受免郵費送書（「FREE Super Saver Shipping」）；在同一本新書網頁上，消費者還可看到「第三方」（Third Party，通常是舊書商或求售的個人）較便宜的「回頭書」報價，亞馬遜毫不顧慮因此新書訂單被搶走；除此之外，亞馬遜也有實虛並濟的「店頭取件」（「In-Store Pick-Up」）服務，美國消費者可以在Borders書店、Circuit City電器城、Office-Depot文具店等策略聯盟實體商店取貨，以節省郵資運費。
但在創新的同時，貝佐斯又如何運用他的「企業X光」來管理創新的風險？他如何確保消費者對這項服務會滿意，而不淪為無謂的投資？
**讓數字說話
**
亞馬遜老同事科瑞（Bill Curry）指出：他使用的方法是無所不用其極的「數字管理」。亞馬遜同仁都知道這位獨行俠創業家的「惡習」－－從不相信管理者的直覺和判斷，一切都要拿數字來討論。每一週的經營管理會議上，亞馬遜高階主管聚集一堂，討論新產品、新策略、新成本節約方案，貝佐斯會要求每一位主管提出所有可能的數據來辯論或做判斷，使得這四小時會議「活像一場博士論文的口試」。負責後勤倉儲和客戶服務的副總裁威爾克（Jeff Wilke）就不諱言：為了做好這份差事，他每週要仔細看過300張以上的圖表，以便當貝佐斯一問時能馬上據理力爭。像上面所提的各項服務，都是透過每位顧客結帳前的「點擊次數」（contacts per order）一一推導出來，亞馬遜統計：顧客只要點選書籍網頁次數愈多，購買量就愈大；而且單筆25美元的消費也是最容易就出手的金額，果不其然，免郵費送書服務一推出，馬上就帶來大筆生意，今年年中以後，接乎全美所有網站都跟進了這項服務，而每位亞馬遜結帳客戶的點擊次數也成長13%。
然而不論要提出眼睛一亮的服務創意，或是能撥雲見霧的犀利X光檢測，貝佐斯都認為是奠基在「科技基礎建設」上，一切管理才有效果。「在實體流通業有一句老諺語：地點、地點和地點，」貝佐思說：「但在我們這兒，三件最重要的事是：科技、科技、科技。」要提出新服務（例如「第三方」賣書平台）、要保證顧客準時收到書（檢書與倉儲條碼系統）、要降低成本（例如預購機制和庫存預估進貨系統），在在都需要科技；而即使網路沒有「貨架多寡」的限制，但要如何讓伺服器間的龐大資料跑得順又快，還是得靠科技。事實上，造成亞馬遜過去大虧損的投資都在累積這些技術，幸運的是這些投資都已經大功告成，貝佐斯指出：「現在是收成的時候了。」
以分佈全美、每座平均投資金額5000萬美金的6座倉庫為例，在單座可容納300萬件各類商品的2萬坪空間裡，配備無線網路手持電腦、開著堆高機的檢貨工人，第一時間就能找到商品，四通八達的輸送帶自動分類盒裝商品，紅外線掃描光束自動執行出貨程序。去年耶誕節旺季，每座工廠平均一小時可處理1萬1000件盒裝訂單，效率無與倫比。此外，在「書籍類比」（你買這本，同類還有哪些？）、「單鍵訂購」（按一鍵，就可執行已設定的訂貨流程）、「商品交互檢索」（跟你同樣買這本的讀者，他們還買哪些？）等服務技術上，亞馬遜同樣是花了大錢買來。
亞馬遜老同事科瑞（Bill Curry）指出：他使用的方法是無所不用其極的「數字管理」。亞馬遜同仁都知道這位獨行俠創業家的「惡習」－－從不相信管理者的直覺和判斷，一切都要拿數字來討論。每一週的經營管理會議上，亞馬遜高階主管聚集一堂，討論新產品、新策略、新成本節約方案，貝佐斯會要求每一位主管提出所有可能的數據來辯論或做判斷，使得這四小時會議「活像一場博士論文的口試」。負責後勤倉儲和客戶服務的副總裁威爾克（Jeff Wilke）就不諱言：為了做好這份差事，他每週要仔細看過300張以上的圖表，以便當貝佐斯一問時能馬上據理力爭。像上面所提的各項服務，都是透過每位顧客結帳前的「點擊次數」（contacts per order）一一推導出來，亞馬遜統計：顧客只要點選書籍網頁次數愈多，購買量就愈大；而且單筆25美元的消費也是最容易就出手的金額，果不其然，免郵費送書服務一推出，馬上就帶來大筆生意，今年年中以後，接乎全美所有網站都跟進了這項服務，而每位亞馬遜結帳客戶的點擊次數也成長13%。
然而不論要提出眼睛一亮的服務創意，或是能撥雲見霧的犀利X光檢測，貝佐斯都認為是奠基在「科技基礎建設」上，一切管理才有效果。「在實體流通業有一句老諺語：地點、地點和地點，」貝佐思說：「但在我們這兒，三件最重要的事是：科技、科技、科技。」要提出新服務（例如「第三方」賣書平台）、要保證顧客準時收到書（檢書與倉儲條碼系統）、要降低成本（例如預購機制和庫存預估進貨系統），在在都需要科技；而即使網路沒有「貨架多寡」的限制，但要如何讓伺服器間的龐大資料跑得順又快，還是得靠科技。事實上，造成亞馬遜過去大虧損的投資都在累積這些技術，幸運的是這些投資都已經大功告成，貝佐斯指出：「現在是收成的時候了。」
以分佈全美、每座平均投資金額5000萬美金的6座倉庫為例，在單座可容納300萬件各類商品的2萬坪空間裡，配備無線網路手持電腦、開著堆高機的檢貨工人，第一時間就能找到商品，四通八達的輸送帶自動分類盒裝商品，紅外線掃描光束自動執行出貨程序。去年耶誕節旺季，每座工廠平均一小時可處理1萬1000件盒裝訂單，效率無與倫比。此外，在「書籍類比」（你買這本，同類還有哪些？）、「單鍵訂購」（按一鍵，就可執行已設定的訂貨流程）、「商品交互檢索」（跟你同樣買這本的讀者，他們還買哪些？）等服務技術上，亞馬遜同樣是花了大錢買來。
**建立龐大的電子商務平台
**
科技不只能帶來生意，當然也可用來降低成本，貝佐斯最津津樂道的，就是存貨週轉率（19.3次/年）、發貨倉庫效率（較3年前提升300%）雙向突擊，打得實體對手無法招架。他舉2002年全美「暢銷100本書」（Bestseller 100）的亞馬遜售價和實體大書店售價來比較，如果買齊100本，亞馬遜售價整整比對手便宜366美元（1195 vs. 1561），其中72本的亞馬遜售價比對手便宜，只有3本輸給對手（貝佐斯為此馬上去電腦上調低這3本書售價），「更糟的是，我們工作同仁在實體書店花了6小時，跑了4家店，才找齊100本，」貝佐斯挖苦說－－在亞馬遜網頁上，大概1秒鐘就可搜羅到手。
除了掌握網路企業「科技取勝」的基本商業模式外，執行長貝佐斯透過觀察和試誤累積的一連串新策略，也幫亞馬遜開創了新獲利來源。「策略聯盟」即為其中之一，當亞馬遜建立了龐大的電子商務平台，這平台除了運作「亞馬遜商務」，也可以運作「實體店商務」，由公元2000年起，和亞馬遜締結盟約的實體商店已經高達30家，包括玩具反斗城、GAP成衣、Target電器，他們支付亞馬遜一定比例佣金，而這些佣金幾乎就等於淨利，因為亞馬遜不必支付倉儲物流等成本，而消費者也因有更多選擇而滿意亞馬遜的服務。
科技不只能帶來生意，當然也可用來降低成本，貝佐斯最津津樂道的，就是存貨週轉率（19.3次/年）、發貨倉庫效率（較3年前提升300%）雙向突擊，打得實體對手無法招架。他舉2002年全美「暢銷100本書」（Bestseller 100）的亞馬遜售價和實體大書店售價來比較，如果買齊100本，亞馬遜售價整整比對手便宜366美元（1195 vs. 1561），其中72本的亞馬遜售價比對手便宜，只有3本輸給對手（貝佐斯為此馬上去電腦上調低這3本書售價），「更糟的是，我們工作同仁在實體書店花了6小時，跑了4家店，才找齊100本，」貝佐斯挖苦說－－在亞馬遜網頁上，大概1秒鐘就可搜羅到手。
除了掌握網路企業「科技取勝」的基本商業模式外，執行長貝佐斯透過觀察和試誤累積的一連串新策略，也幫亞馬遜開創了新獲利來源。「策略聯盟」即為其中之一，當亞馬遜建立了龐大的電子商務平台，這平台除了運作「亞馬遜商務」，也可以運作「實體店商務」，由公元2000年起，和亞馬遜締結盟約的實體商店已經高達30家，包括玩具反斗城、GAP成衣、Target電器，他們支付亞馬遜一定比例佣金，而這些佣金幾乎就等於淨利，因為亞馬遜不必支付倉儲物流等成本，而消費者也因有更多選擇而滿意亞馬遜的服務。
**中央集權式的高壓管理
**
今年四月，美國密西根大學商學院公佈每季一次的「全美消費者滿意調查」（ACSI），亞馬遜在統計納入的206個品牌或店家中，以88分取得第一名；在電子商務類項目中，亞馬遜則是連莊獲得第一，「亞馬遜可說已掌握線上書店龍頭位置，但亞馬遜正試著五花八門、無所不賣，成為第一家線上百貨公司，」負責調查工作的密西根教授佛耐爾（Claes Fornell）指出：「消費者對它的期待也正在最高點，它必須更嚴格地管理，不讓重複不改的錯誤一再發生」。
在最賺錢的書籍、音樂、DVD和錄影帶市場成功後，貝佐斯現在的野心是跨入到人類家庭每一件消費品，而如何將「亞馬遜書店」的成功經驗，複製到「亞馬遜百貨公司」，甚至「世界亞馬遜超商」（目前亞馬遜共有5家海外網站），對貝佐斯是一大挑戰。
身為創辦人兼執行長，貝佐斯不修邊幅、捧腹大笑的禿頭、幽默機智的言詞，搶盡媒體的目光，但正因他聰穎絕倫，所以身邊永遠容不下另一群有主見的經營者，而這對他的世界級事業藍圖無疑是沉重考驗。根據亞馬遜的人事資料指出，過去一年中，50位高階主管中有20人請辭走路，其中包括國際業務副總裁和財務長，他們一部份人跳槽獲得更好職位，更有一部份則是因承受貝佐斯過大的工作壓力，而離開企業職場。
《財星》主筆佛格斯坦（Fred Vogelstein）在走訪亞馬遜倉庫和總部之後，完整見識了貝佐斯高壓管理的中央集權模式：他對主管的數字管理要求幾乎毫無止境，無論是生產力、進度或者效率，「他永遠期望你只用30分鐘，就能完成1小時才做得完的工作，」佛格斯坦轉述一位同事說。貝佐斯對於自認重要的決策，幾乎無役不與，而偏偏每一件事他都認為重要，例如2001年和玩具反斗城簽訂的策略聯盟合約，他是逐字逐句下去親身改寫，正由於貝佐斯以過人精力參與每一項事務，使得過去三年內亞馬遜總能以第一時間反映顧客需求，企業團隊執行力遠超過同業競爭者，也使許多不可能的創新（賣競爭者的商品，賣策略夥伴的競爭性商品）在亞馬遜大部份同事的反對下終能堅持推出。
今年四月，美國密西根大學商學院公佈每季一次的「全美消費者滿意調查」（ACSI），亞馬遜在統計納入的206個品牌或店家中，以88分取得第一名；在電子商務類項目中，亞馬遜則是連莊獲得第一，「亞馬遜可說已掌握線上書店龍頭位置，但亞馬遜正試著五花八門、無所不賣，成為第一家線上百貨公司，」負責調查工作的密西根教授佛耐爾（Claes Fornell）指出：「消費者對它的期待也正在最高點，它必須更嚴格地管理，不讓重複不改的錯誤一再發生」。
在最賺錢的書籍、音樂、DVD和錄影帶市場成功後，貝佐斯現在的野心是跨入到人類家庭每一件消費品，而如何將「亞馬遜書店」的成功經驗，複製到「亞馬遜百貨公司」，甚至「世界亞馬遜超商」（目前亞馬遜共有5家海外網站），對貝佐斯是一大挑戰。
身為創辦人兼執行長，貝佐斯不修邊幅、捧腹大笑的禿頭、幽默機智的言詞，搶盡媒體的目光，但正因他聰穎絕倫，所以身邊永遠容不下另一群有主見的經營者，而這對他的世界級事業藍圖無疑是沉重考驗。根據亞馬遜的人事資料指出，過去一年中，50位高階主管中有20人請辭走路，其中包括國際業務副總裁和財務長，他們一部份人跳槽獲得更好職位，更有一部份則是因承受貝佐斯過大的工作壓力，而離開企業職場。
《財星》主筆佛格斯坦（Fred Vogelstein）在走訪亞馬遜倉庫和總部之後，完整見識了貝佐斯高壓管理的中央集權模式：他對主管的數字管理要求幾乎毫無止境，無論是生產力、進度或者效率，「他永遠期望你只用30分鐘，就能完成1小時才做得完的工作，」佛格斯坦轉述一位同事說。貝佐斯對於自認重要的決策，幾乎無役不與，而偏偏每一件事他都認為重要，例如2001年和玩具反斗城簽訂的策略聯盟合約，他是逐字逐句下去親身改寫，正由於貝佐斯以過人精力參與每一項事務，使得過去三年內亞馬遜總能以第一時間反映顧客需求，企業團隊執行力遠超過同業競爭者，也使許多不可能的創新（賣競爭者的商品，賣策略夥伴的競爭性商品）在亞馬遜大部份同事的反對下終能堅持推出。
**困頓中體驗出創業家精神
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亞馬遜勝利方程式的軌跡已經很明顯：大量投資於科技基礎建設，使得網站能源源不斷帶進營收，而不須大幅增加成本；規模經濟優勢，又使它「進貨成本」與「執行訂單成本」大幅下降，獲利空間愈來愈大。摩根士丹利在四月專為亞馬遜製作的「Digital World」投資報告就指出：美國電子商務零售業至今仍僅佔全部零售業市場的1.65%而已，已經試驗出成功模式的亞馬遜未來成長空間，才剛剛起步而已。
但是要打造另一個新的亞馬遜，是一件容易事嗎？
如果你不是一個意志堅定的Internet創業家，能夠排除股票市場對你的風言風語；如果你不夠聰明、自信、果斷，而且還有無窮體力與三分霸道，你將如何在沒有蛛絲馬跡的市場裡，探索到先行者的新管理和新策略？而如果你又不是在一個金融體制多樣化、視風險投資為家常便飯的美國，你如何能像貝佐斯樣「借貸」到22億美金（770億台幣），完成這場Internet大試驗的序曲？
也許Amazon.com帶給台灣的最大啟示，並非移植貝佐斯的成功方程式，而是回到他自身體驗的創業家精神吧－－「創業來，我只認定公司只做三樣事－－listen（傾聽客戶需求）、invent（開發服務）、personalize（個人化服務），」貝佐斯說；在他4到16歲那段日子，他與外祖父一同生活在3000人的南方牧場小鎮，沒有商業也沒有服務業，所有事都得自己來，也就在那種困頓的生活中，他看到外祖父如何把一樣樣不專精的生活中工作，練到出神入化，「只要專注，就可以做好所有事，甚至那些你不知該如何開始的事，」貝佐斯說道。
重點是，像這樣的決策過程不只在公司最高層級出現，也必須在其他層級和部門推動。亞馬遜的代客履約出貨（Fulfillment by Amazon）網路服務，讓廠商把我們的出貨中心網路當成一個大型電腦周邊設備，透過這個網路完成接單出貨的流程，這個部門的負責人也是以這種方式進行策略思考。這種策略思考發生在亞馬遜全公司上上下下，只是程度不同。最重要的是，這些都是我們企業文化觀的一部分。電腦圖形使用者介面先驅艾倫．凱（Alan Kay）曾說：「宏觀的眼光可以抵八十分的智商。」我們一部分的策略能力就是這麼來的。
看長期
新事業一開始，都像不務正業
新事業一開始，都像不務正業
問：請你說明一下你的企業文化觀。
答：首先，我們願意播下種子，花很長的時間等待那些種子長成大樹。我很以這種企業文化為榮，因為這並不常見。我們不會一直想著下一季的情況，拿放大鏡仔細檢視，像其他上市公司一樣，忙著做一大堆其他的事，而無法提出正確的策略。
問：你在播種的時候，會知道哪顆種子可能是顆橡子，有一天會長成高大橡樹嗎？你可以預見事態的發展趨勢嗎？還是一路走下去才漸趨明朗？
答：我們可能沒辦法知道它未來會長成一棵橡樹，但至少知道它會像橡樹那麼大。你應該謹慎抉擇，必須有把握說：「如果我們這麼做可以行得通，就一定是很大的成功。」你必須問一個很重要的問題：「如果這件事成功了，是否可以為整個公司帶來有意義的成果？」
我們拓展的每一項新事業，外人一開始都覺得是不務正業，有時甚至連公司裡的人也不認同，他們會說：「為什麼要做媒體產品以外的生意？為什麼要進軍國際市場？為什麼要開拓電子市集業務，幫別的公司銷售？」如今我們新推出的基礎設施網路服務也是一樣：「為何要爭取這些程式開發人員新顧客？」這些都是值得一問的問題，不過，這也是一家老公司很難推陳出新的原因。畢竟即使這些創舉很成功，短期內也很難對公司的整體財務面有重大貢獻。根據我個人的經驗，我們播下一顆種子之後，通常要等上五到七年，才會對公司的財務面產生重大貢獻。我不明白為什麼必須等這麼久，但情況往往就是如此。
問：公司內外的人的確都必須要有信心才行。你憑什麼自信某項投資最終會開花結果？
2016-11-09 06:36:51
亞馬遜自2008年開始走出了波瀾壯闊的牛市行情，市值直接從238億飆升到了現在的3658億美金。
事實上亞馬遜有三次比較大的市值躍升。
第一次是1998～1999年，但那個時候正處於網絡泡沫時期，是個網際網路公司估值都能夠上天，並不是因為企業的經營狀況明顯優於以往帶來的，所以我們基本可以選擇忽略。
第二次是從2002年底開始到2003年，亞馬遜從幾十億美金穩穩地進入市值200～300億美金的俱樂部，其中的原因是亞馬遜2002年首次盈利，度過了最危險的生存階段，資本市場開始覺得亞馬遜講的電商故事靠譜了。
第三次大的市值躍升我們上面已經提到，就是從2008年到現在，這篇文章會主要分析背後的原因。
市值的上升直接帶來了估值水平的提升。在資本市場，相比谷歌、蘋果等網際網路公司，亞馬遜十多年來一直享有著非常高的P／E估值倍數，有時高達成百上千倍。作為電商巨頭，亞馬遜的盈利能力常年受到很多人的質疑。
在亞馬遜從2008年開始市值大幅上漲的這段時間，我們可以發現它的盈利狀況不僅沒有變得更好，反而更差了。不管是凈利潤率，還是運營利潤率，亞馬遜都處在下降的區間，這背後反映的是亞馬遜運營費用的攀升，企業似乎是變得沒有效率了。
在電商行業，還有一個很重要的指標是庫存周轉天數，反映了企業貨物銷售的效率。從這個指標上來看，亞馬遜也沒有變得更好，從2011年開始庫存周轉明顯變得更慢了。
在盈利能力和運營效率並沒有明顯變得更好的同時，亞馬遜的市值卻出現了大幅的上漲，這背後是多種因素共同驅動的結果。
電商平台的交易屬性在不斷放大
電子商務是亞馬遜的核心業務，市值的不斷上漲首先來自於過去10多年裡，亞馬遜不斷地放大自身電商平台的交易屬性，強化了在這一領域內的領導地位。
這體現在很多方面，首先是亞馬遜的營業收入一直以遠超行業和同類公司的速度增長。
從下圖我們可以看到亞馬遜在很長的時間裡營收增速都維持在20%～40%，基本上是以5～6倍於傳統零售和沃爾瑪，以及2倍於電商行業的速度在增長。最近兩年，亞馬遜的增速雖然與電商行業增速的差距在縮小，但是仍舊會高几個百分點，而反觀整體零售行業以及沃爾瑪的增速已經在2%左右。
此外，不像在中國，電商的交易額非常集中，亞馬遜在美國整體電商交易額中的占比預計僅僅超過20%。在這種情況下，亞馬遜的電商業務還有比較大的發展空間。