IBM在1911年創立於美國，最輝煌時期曾擁有近40萬員工、1,000億美元資產，是世界上經營最好、管理最佳的百年企業之一，有「最完美的企業模範生」的封號，也曾經是電腦的代名詞。
在一百多年的發展歷史中，IBM有三次的興衰，一度瀕臨拆解崩潰的邊緣；專家的感嘆是「成也決策，敗也決策」。
其中，最引人入勝的是葛斯納帶領IBM東山再起、起死回生和扭轉乾坤的不可能任務；若用現代企管語言則是企業再造、企業變革和企業轉型的議題；若用最時髦的觀念則是憂鬱巨人（Blue Giant）變藍色大象（Blue Elephant），而在將來的5G時代，藍色大象不但會跳舞還能大賣！
IBM自1960年以來主導電腦業的發展，藉著s/360大型主機長期獨占市場，1980年初，高階主管還曾志得意滿地說 :「到2000年，全世界都將被泛藍化。」沒想到個人電腦的一個錯誤決策，竟使IBM跌入深淵，連內升的CEO也都束手無策，其原因有三：
首先是因為企業規模過於龐大。
長期獨占市場的企業，很容易形成封閉、傲慢的行事作風和人浮於事的臃腫機構；銷售績效不佳，銷售部隊卻很龐大，1990年曾高達15萬人。
有人用恐龍來形容，至少是隻大象，即使減肥（Downsizing）也不見得管用。
其次是組織變得官僚化。
大企業內部組織單位間容易有僵化、阻絕的現象，因而形成本位主義，注重部門利益更甚於公司利益，只做份內事，不管灰色地帶，人人都準備不時之需。
第三，巨人患了動脈硬化症。
不管是恐龍、大象或巨人，共同的特徵是反應遲鈍、缺乏彈性、失去活力、也沒有主動創造的精神。
葛斯納（Louis Gerstner）是哈佛企管碩士、麥肯錫企管顧問、美國運通公司和納貝斯克公司的CEO，卻是高科技的門外漢；經過五次的婉拒後，才於1993年4月接下IBM的燙手山芋（累積虧損達168億美元），經過近十年的努力，葛斯納憑著魄力、魅力和領導力，再加上不受框架的「外行」，竟把IBM翻轉過來（獲利80億美元），並於2002年2月光榮退休去做投資家、推動公立學校的教改和學習中國歷史。
葛斯納所採用的震撼療法（Shock Therapy），其步驟有三：
一、集權中央：重整董事會，裁撤管理委員會，大幅更換高階主管，將權力集中在中央，停止原來拆解成數個獨立公司的做法；高階主管以績效做為薪酬基礎，並且要求高階主管購買公司股票。
二、重塑企業文化：回歸基本面，注重細節、少談願景、多說執行力和求勝心，全員承諾以顧客為中心，將顧客視同上帝，掃除官僚習氣。
三、力行策略轉型：從賣電腦硬體轉型成為提供顧客完整解決方案（Total Solution），因而併購蓮花（Lotus）公司並成立了全球服務部門，加強軟體和服務的比重。
葛斯納雖是門外漢，但每周還是會花80小時吸收科技知識；他是一個願意做決策並且有所行動的人，全身充滿燃燒的熱情；他認為IBM的CEO終極使命是：「在優良傳統的基礎下持續創新」。