策略思維－同一商圈、多點經營
台北市出現數個資訊產品商圈，
例如光華商場聚集多家的資訊產品賣場門市，
這些門市所販售的產品種類相近、價格相聚不遠，但消費者卻聚集到這些商圈選購
所需的資訊產品。
這是相當基本的產品銷售據點的群聚現象，而且也出現在多種不同
產品的銷售通路上，例如知名的圖書街－重慶南路，聚集許多的書店，提供愛書人最佳
的購書環境；傢具產品，也因不同的傢具品質等級，
而分別聚集在民生西路、中山北路五段、八德路四段等地；
五分埔的成衣賣場等等，都是匯集許多的商家門市，提供同類型商品販售，
消費者也因為選購容易，而會到這些商家匯集的地區購物消費。
實際上，或許銷售同類型產品的商家匯集之後，會讓消費者以為有較多的產品
可供選擇，而且可能會獲得較好的議價空間，這些都是聚集消費者與商家的重要導因。
但是，商家為何要集中到一個地方，讓銷售活動面對較多的價格競爭壓力？
是否在商家集中的地方，就會出現較為激烈的價格競爭？是否可能會因為銷售量
可能因為消費者匯集而提高，薄利多銷之下，也可以獲利更多？
近來，資訊產品的銷售模式，雖然出現光華商場、NOVA等商圈型的資訊賣場，
多家商店在同一賣場中販賣同類型商品的現象；
此類現象確實提供了相當大的消費者
議價空間，但是，
新的營運模式卻悄悄出現：同一商圈、多點經營，此一模式就是
同一公司旗下在同一商圈之中，設立多家不同店名的「同質異名」連鎖經營體系。
依據電子時報在2002年9月2日的報導，光華商場與NOVA等聚集型商圈，
已經形成3-5個此類的連鎖門市公司，例如：虹優公司目前在光華商圈與NOVA，
就擁有八家不同店名的門市。其他的「同質異名」連鎖系統，也都在這些商圈之
中設有多家門市。本質上，採取此類經營模式之最佳優點，包括：
·
讓商品更具流通性，降低存貨壓力；
·
提高消費者詢價、採購機率；
·
創造規模優勢，提升進貨之議價空間。
實際上，資訊賣場愈來愈集中的趨勢，已經影響到資訊產品的零售形態，
門市是否位於商圈之內，影響其績效甚巨。
而商圈內的各門市卻又呈現激烈競爭的情形，導致單店經營的獨立門市業者無法
在
進貨價格、
庫存流動性、
與消費者匯集
等方面，獲得優勢；
因而，獨立經營的門市，將會逐漸向這些「同質異名」連鎖系統靠攏，
例如透過這些連鎖系統進貨、或甚至加盟等，以提高在市場上存活的機會。
華碩電腦的基本功
企業的靈魂，在於經營者明確的將其經營理念、行為模式、甚至思考習慣，
灌注到全體員工之心中、並改變全體員工的行為模式，建構成該企業的獨特價值體系，
引導企業內部各項活動的進行。
這是一段相當漫長的企業經營『旅程』，也是成功企業家應該堅持的重點工作事項。
連續六年被天下雜誌評選為最佳聲望標竿企業的華碩電腦，在此一旅程中，
施崇裳董事長確實花了許多的時間與精力，調整各級幹部與員工的想法。
雖然華碩電腦在全球資訊產品市場上的表現，已經是台灣資訊電子產業之眾多廠商中的
佼佼者，但是華碩是否就已經成為一流企業？
這是施董事長經常自省的話題。
施董事長認為真正的一流企業，是將事情想得透徹，一次就做對事情的廠商。
而二流廠商的內部員工都很忙，但都只是忙著救火，而不是確實創造企業的營運價值。
然而，
要把事情想得透徹，就需要有紮實的真工夫，包括確實掌握賴以創造價值的理論
與基本邏輯，才有機會一次就把事情做對。
有了真工夫，企業的各項活動才能在透徹思考之後，選擇最佳的決策方案，
也才能在速度與品質之間，取得最佳的平衡點，並逐漸邁向一流企業。
通常，多數的經營者都習慣於跟著潮流走，一方面可以用最快的速度推出
『模仿性』商品，又可以在潮流中而免於被淘汰。
然而，功能類似的商品，
往往導致價格競爭或速度競爭。然而，許多企業卻陷入一個不容易看到的盲點：
『要快卻快不起來』的困境。
因為所推出的產品，並未確實掌握到市場所需的
產品功能、規格、或品質要求，產品結構與功能規劃，往往都只是
『只知其然，不知其所以然』，或者等待買主提供新的產品功能要求，
再進行產品規格與功能的修改。
另外，由於
缺乏足夠的理論基礎來規劃產品功能、
不能充分了解市場需求內涵、無法解釋競爭對手的產品規劃細節、與掌握不到產品技術
的精髓所在，自然無法說服買主接受其所提出的產品規格。
跟著潮流走，卻忽略真工夫的養成，當然沒有足夠信心來面對環境變動的衝擊，
只好再度順應環境變遷而積極調整改變，最後的處境就是成為只能不斷追隨環境變動
的被動順應者，屆時真的想快都快不起來。
台灣廠商的經營模式，已經習慣於
『直覺式』的決策與思考，很少廠商願意追根究底、探索理論真相，在遭遇到產品
或技術問題時，自然無法有效提出對策。
這些都是因為不善於系統性思考，
不重視理論的實務價值與基本邏輯，自然就不能從各項技術理論中找出最佳的使用方式；
而導致此一現象出現的長期導因，更是在學習相關的技術或學術基礎理論時，忽略了理論邏
輯思考的訓練與習慣。
所以，華碩電腦的工程師訓練，施董事長最常說的，就是回去把電磁學在念二、三十遍，
要念到不只知道內容(know how)、更要知道何以如此(know why)。
實際上，這是基本功的基礎，也是將事情想得透徹的根基所在。
面對激烈的資訊電子產品市場的競爭，基本功的紮實程度，可以成為爭取訂單的
最後一道防線；當競爭廠商都以價格、速度，為爭取買主的青睞時，
做法上是以緊急調整產品規格功能、價格為主要對策方向；
但是，產品功能與品質的穩定程度，卻不是廠商重視的首要標的時，
買主在尋求更佳的供應對象時，除了規格功能與價格條件之外，
品質穩定程度的重要性就大幅度提升。
此一邏輯弄清楚了，
就知道企業基本功的重要性，也可以確認企業競爭優勢的基礎。
施董事長認為
三流公司的內部很政治，人與人之間鬥來鬥去；
二流企業內部會相互合作、補位；
只有一流企業才會一次就把事情做對，會將事情的來龍去脈想得透徹。
所以，只有能夠想得透徹的廠商，基本功才夠扎實，才能以最有效的方法，
處理市場所要的產品『內涵』，包括功能、規格、成本、品質、與交期等市場所需的。
本質上，企業經營需要堅實的內涵為基礎，尤其是創造企業經營價值的基礎，
更要來自於鮮明、堅實的經營理念，與透過此一理念所形成的整體經營思維模式。
在激烈競爭的市場情勢下，擁有獨特而鮮明的經營定位，才能有機會與一群消費者
建立特定的交易關係，並據以建構堅實的競爭優勢基礎。
由於技術快速擴散的結果，產品技術的獨特性已經不容易形成競爭優勢的差異，
轉而需要藉由企業價值創造的全面性思維，讓企業所提供的各項服務都是消費者
所需要的，才有機會建立高度忠誠的消費群。
面對此一情勢，企業的「基本功」愈來愈重要。
用心經營－老店不老的祕訣
珍珠奶茶，應該是多數在台灣成長的年輕人從未缺席過的飲品。
此項曾經在台灣各地大街、小巷都有攤商現做現賣的飲料，目前也隨著台商的步伐，
進入到華人較多的國際城市，甚至在中國各地也引起注意。實際上，此項產品只是
14年前，幾個小女生在飲料吧台前面「亂搞出來」的產品，該家飲料鋪：
位於台中的「春水堂」，從此一舉成名。不過，更令人好奇的是經歷14個寒暑，
多少不同的飲品被開發出來，但是「春水堂」珍珠奶茶，依舊相當熱賣，
甚至還需要排隊等待。
不斷推陳出新，是維持競爭優勢的關鍵所在。即使開發出珍珠奶茶的創新飲品，
也從未停下腳步，不斷嘗試開發其他類型的飲品、搭配的茶食、茶餐等，讓客人
永遠有最好的選擇。台中「春水堂」為了維持新產品的開發速度、
提高客戶對該公司產品的忠誠度，不但要求員工要能精通「茶」的知識，
更要認顧客覺得「春水堂」就是「茶飲」的專家。
而且，不斷在生活中找到創意，
讓員工不斷的觀察、體會生活中是否因為某些「意外」而創造出更好的感覺，
因而開發出的飲品數量也不少。
實際上，不論在工作、或生活中，都可能出現不同的創意，如何結合這些創意成為
有價值的創意構思，就需要提供一個好的環境；
「春水堂」重視這些創意的來源，
也就不斷引導員工能夠嘗試不同的生活、飲食習慣，也讓員工樂於表達某些創意
所帶來的價值或效用。
實際上，多數企業能夠維持旺盛的創新活力，在於企業內部提供好的工作氣氛與環境，
讓不同的意見都有機會被嘗試。
全球知名的3M公司，就是一個最佳的案例，
該公司讓員工可以動用15%的工作時間，進行自己想嘗試、但主管不同意的
創意測試工作，結果卻造就許多知名的產品，最具代表性的就是「利貼便條紙」。
日本新力公司也是
以創新聞名，該公司招聘的新進人員，就不強調最好的學校畢業，而強調是否有獨創
的想法。
雖然這是大型、知名公司的做法，而「春水堂」的做法，也與這些知名廠商
的方式相去不遠。
「春水堂」重視員工與老闆之間的相互溝通，重視彼此且樂於
相互刺激，並且重視員工創新能力的培養。
在激烈競爭的飲品市場中，「春水堂」對於茶飲的重視、堅持、與追求
多元地創新風格，卻沒有受到環境變動的影響，這是老店不老的祕訣。