作者／陳建銘 責任編輯／金佩瑾Web only 2020-09-07 圖片來源：Unsplash
目標管理（MBO）不只企業可用，也適用於個人職涯規畫。
然而目標管理與近年風行的關鍵績效目標（KPI）和目標與關鍵成果（OKR）
有什麼不同？
什麼是目標管理？
當組織規模越來越大，相應的管理學方法就應運而生。1954年由管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在其著作《彼得‧杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management)提倡的管理方法：目標管理，宗旨精神是將企業的整體目標透過有
組織、有系統的反覆溝通，逐級變為下屬單位的目標。
目標管理4大步驟：
由主管設立初步目標。
確立權責劃分，並建立員工目標。
員工執行目標，並確保資源運用方向與目標一致。
定期進行成果檢測、評估。
透過目標管理，能有效掌控員工的績效進度和執行方法，終極目的是讓所有員工一起瞄準公司的目標。在企業中運作時，通常由人資部門與主管共同協商，列出各部門目標、個人目標等，並充分告知員工，分別以月度、季度、半年度、年度依據目標完成率進行考核與評鑑。
然而目標管理並非萬能，《別讓績效管理毀了你的團隊》一書中，就點出目標管理的陷阱，像是「授權不當」與「追蹤機制」，當主管不知道該設定什麼樣的目標，胡亂授權、或是設定了難以衡量的目標，將很難量化或無法用特定成果來展現。因此，目標管理最好能搭配良好的「授權」和「追蹤」機制，確保有詳細的檢核方式，以免設定了無法達成的目標，空耗員工的能力、時間與資源。
目標管理如何設定「個人職涯規畫」？
彼得‧杜拉克雖然是為了企業管理而提出目標管理，但實際上，每個人都能透過目標管理設定職涯規劃，從而實踐自我價值。
天下雜誌出版的《17歲那一年，我們開始讀杜拉克》，作者中野明深度研究杜拉克的管理經營哲學，他希望協助年輕讀者設定目標，並進行「目標管理」，一步一步地實現，找到人生的志趣與方向。
書中提到杜拉克有句名言：「按照目標管理自我！」正是套用管理學的概念，為自己找到方向與使命。個人設定目標管理的方法，就是將自己視為企業經營，同時自己既是「主管」，也是「員工」，從訂定目標、實踐、到檢視的步驟，都由個人完成。
個人職涯規劃的目標管理步驟如下：
- 探索：描繪願景，找到方向。
- 設定：確定短期或中長期目標。
- 檢視：確立量化指標，追蹤進度。
- 盤點：找到資源完成目標。
- 行動：設定行動計畫。
目標管理第一步：探索
目標管理的第一個步驟，是找到自己的方向。
可以試著回答以下問題：「你想要什麼？」、「你想成為誰？」
釐清個人的「強項」和「嚮往」，可以建立投入目標前的價值觀，
讓自己的理想和職場發展連結，更有機會發揮天賦與努力。
目標管理第二步：設定
設定目標時，可以恰當地運用教育學中有名的激勵保健理論，這是由赫斯柏格(Frederick Herzberg)提出。
影響工作滿意的因素，稱為激勵因素，例如成就感、責任感、事業成長和升遷發展；影響工作不滿意的因素，例如組織管理、薪資、福利、工作環境等則稱為保健因素。
設想你的動機，分別屬於激勵因素還是保健因素？
只要保健因素不存在，很容易對工作產生不滿足感；
而如果有激勵因素，則很容易產生滿足感。
目標管理第三步：檢視
由於每個人都是自己的上司，因此在目標設定時，盡可能量化指標，
設定幾項「關鍵結果」，便於追蹤。
應用SMART原則將非常有幫助，亦即讓
目標具體(Specific)、
可衡量(Measurable)、
可達成(Attainable)、
高度相關(Relevant)、
具時效性(Time-bound)。
目標管理第四步：盤點
企業設定目標時，通常有相對完備的資源清單，而對個人而言，
最重要的就是找到容易取得的資源，這包括
平台、資金、人脈關係、專業知識、時間等。
一般而言，資源又可分為自有資源與外部資源，自有資源可由自己決定使用與否，
而外部資源則意味著必須進行外部交換。
如果完成目標所需大部分都屬於外部資源，代表目標掌握的程度很低，
這時候就要重新回到第二步與第三步，檢視主動性掌握在誰的手裡。
目標管理第五步：行動
拆分長期目標，改為短期目標進行，有助於提高執行計畫的耐心，
並適時獎勵自己。
行動後，關鍵結果應該水到渠成，如果結果不如預期，這可能是資源問題
，或者是執行不夠徹底。預想「結果」，可以不斷重複類似的步驟，
一步步實現職涯目標。
範例
背景：A是一名初入職場不滿2年的廣告業務，想成為高階經理人，
獲得豐厚的報酬與一定高度的社經地位。
- 探索：成為高階經理人。
- 設定：獲得豐厚的報酬與一定高度的社經地位。
- 檢視：表現優秀獲得輪調機會，或於公司開缺時主動申請調職。 關鍵結果：1年後輪調不同部門，3～5年內熟悉業務、行銷、企劃部門運作。
- 盤點：主動報名公司內部課程、邀約各部門主管餐敘、參與經理人聚會。
- 行動：今年需達成業務部門的業績指標，並以此當作爭取輪調的優秀表現之一。
目標管理、KPI、OKR適用情境？
學會了運用目標管理設定個人職涯目標以後，上班族可能會好奇，那能不能運用KPI和OKR完成目標？答案是沒有問題，這3種方法並非互斥，只是適用情境有所不同。
由於Google採用而風行於企業界的OKR，本質上是由目標管理的理論演變而來。
只是目標管理實際在企業運作中產生了些不好的影響，例如主管可能強制將原先「自己」的目標分配給員工、年度檢視目標時已經無法跟上市場快速變動；
在大型企業中，員工不清楚大方向為何，失去達標動力。
OKR理論同樣是設定目標，只是改為由下到上。員工設定目標並與主管討論後實施，本質並不是考核，而是隨時提醒員工當前與未來的任務分別是什麼，這更貼切當代的企業需要。
以台灣來說，最常見的管理方式是KPI，根據績效去管理員工成效。不過實務上，經常出現為達績效、不擇手段的情況。
《別讓績效管理毀了你的團隊》指出企業設計績效管理應具備的3大元素：
培育人才、公平獎懲、及推動組織績效。
依據不同的績效管理法，同時也可能達到激勵員工、提升員工工作能力和凝聚員工向心力的效果，目標管理、KPI、OKR等績效管理法各有千秋。
目標管理適合組織處於初創期，約在20～40 人；員工身兼多職，部門分工還不完全；員工清楚願景與使命，積極主動性很高。
KPI則適用組織有一定規模，約40人以上；部門有明顯專業分工；需跨部門整合資源；員工在乎公平性，薪資不具高競爭力。
OKR適用於組織有一定規模，約40人以上；部門有明顯專業分工；員工在乎成就感、自我成長、公開透明，而且薪資領先同業。
如果用一句話來簡單說明三者的差異：
目標管理是「主管和員工都想做的事」；KPI是「主管要員工做的事」；OKR則是「我自己想做的事」。KPI強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發工作熱情、提升工作效率。
而OKR能適度彌補過度強調目標管理和KPI，導致悖離公司願景的缺陷。
運用在個人職涯規劃上，主體都是「我」，無論是目標管理、KPI、OKR，都只是協助自己完成想要目標的方法之一罷了。
杜拉克說過：「不要聚焦在你不會的事情上，專注在你會什麼！」只要每位上班族都能以自律、自我學習的方式，培養目標管理心態，不只是在公司績效，還能在個人職涯上穩定開創新高。