1973年，從父親手中接掌執行長一年後，沃澤爾的公司瀕臨破產，幾乎快繳不起貸款。當時的
華德公司（Wards）販賣各種電器音響，沒有完整的經營概念。但在未來十年中，沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝，而且電路城的經營概念創造了驚人的績效，從1982到2000年1月1日，股票表現超越大盤，是市場整體表現的22倍。
他很懂得問問題。開董事會的時候，經常出現精彩的辯論，絕不會只是花拳繡腿的表演，你沒有辦法只是靜靜聽完報告，然後去吃中餐。」的確，沃澤爾問董事的問題比董事問他的還多，像他這樣的大企業執行長真是罕見。
沃澤爾對待經營團隊的方式也一樣，不斷以問題刺激部屬思考。在轉型過程中每踏出一步，他都不停地問問題，直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。「他們喜歡叫我審訊官，因為我會抓住一個問題緊追不捨，直到我完全了解才肯放手。不停地問：為什麼？為什麼？為什麼？」
每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣，以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題，也只有一個理由：想了解真實的情況。
他們不是為了操控局面而問問題（「你不同意我的看法…嗎？」）或怪罪、貶低他人（「為什麼你把這件事搞砸了？」）當我們問，他們在轉型期中怎麼開主管會議時，他們說，他們花很多時間在「了解狀況」。
「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議，和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論：「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入？」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎？」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論，現實狀況一一浮上檯面。
推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。
（摘自《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕（暢銷新裝版）》，遠流出版）