經濟日報 林行宜（知名企業培訓導師）
話說，
農人養了一頭驢和一條哈巴狗，驢被拴在驢廄裡，每天推著磨。驢很羨慕哈巴狗整天只要玩耍跳躍、向主人撒嬌，就能受到寵愛，於是，驢跑進主人屋裡，模仿哈巴狗撒嬌的樣子。但驢體型大、動作又笨拙，不僅碰壞了餐具，也嚇壞了主人，結果被主人狠狠地打了一頓。
驢與哈巴狗，在農人家各司其職，有著截然不同的功能屬性與價值貢獻。寓言中的驢，以它的角度與思維衡量哈巴狗的待遇，就顯得不倫不類。反之亦然。
主管在績效考核排序時，也常出現此類問題。兩個工作內容完全不同的部屬，如同蘋果比鳳梨，如同驢比哈巴狗，在不易相互比較下，該如何排序績效呢？
有些主管會以「價值貢獻」，作為績效排序的依據。誰的貢獻大，誰就排在前頭。依貢獻度作為排序標準，乍聽之下，挺合理的，但其中隱含著一個極大的盲點。
一般而言，難度較高的任務，會交辦給專業度較高的資深員工負責，此類任務的價值貢獻，也相對較高。至於，較資淺、專業度還不到位的員工，則會被分配到難度偏中低的工作項目，價值性當然也就低一些。
若依部屬的價值貢獻排序，常會發生一種特殊排列。那就是資深員工，都集中在績效好的那端，因為工作貢獻度大；而資淺同仁，則一律落入績差的後段班。原本的價值貢獻排序，最終淪為依年資排序的不公平模式。
為了避免前述的盲點或陷阱，建議主管在績效考核排序時，除了考量價值貢獻外，也須將「用人成本」一併納入考量。
簡單地說，就是依據員工的性價比（又稱C/P值，Capability/Price比例），也就是價值與價格的比率值，來進行績效考核排序，以求相對公平。
譬如，資深員工的專案難度高，價值貢獻高，但公司付予的薪酬成本也較高；經C/P值衡量，性價比沒有特高，在績效排序順位上，就應該往下調。
相對地，資淺員工任務挑戰較低，價值貢獻不如資深人員，但公司的薪酬成本也較低；以C/P值一算，性價比如果拔高，就應在績效排序時，往上調升至對應級數。
若組織採取C/P值進行績效考核排序，因績效考核結果，攸關個人職涯發展與整體獎酬，因此，將導引成員設法拉高自己的C/P值。
提高個人C/P值有兩種不同的方式，方式之一，是降低自己的分母（價格），也就是設法調降自己的薪酬成本。如此，即使貢獻不變，個人的C/P值仍可調升。不過，此種自砍薪酬的做法有違人性，相信多數人，不會採行。
另一種方式，就是在所領薪酬下，全力展現與放大貢獻，衝刺分子（價值）的數值，讓自己的C/P值勇冠群倫，自然在績效排序時，就能名列前茅。
藉由C/P值排序方式與邏輯，導引團隊成員的行為，朝向提升個人產出與價值方向發展。
績效評估與考核時，主管常常得在轄下不同職類、不同職掌、不同年資的部屬之間，區分出績效高低，確實令人頭疼，也不容易讓部屬心服口服。
若採取以C/P值為績效排序的邏輯與原則，可以相對客觀地，讓不同屬性部屬，也能分出績效高下。
讓組織內各功能別夥伴，毋需羨慕他人的工作；驢不用學狗撒嬌裝可愛，哈巴狗也不需要勉強自己硬推磨盤，只需各司其職，專注在將自己的價值發揮至最大、做至最好。