2019年11月28日星期四

2019 11 29 左永安顧問台大台師大 EMBA PMP PMI TTQS D3 專業精神與自我管理(6小時) 4. 情緒管理與自律自制電影《火線追緝令》（Seven）中，編劇引用了天主教教義所包含的七大罪：貪婪、色慾、暴食、嫉妒、懶惰、傲慢、暴怒。庫伯勒—羅絲（Elisabeth Kübler-Ross）提出的「面臨死亡的五階段模型」：否認—憤怒—祈求—憂鬱—接納。

電影《火線追緝令》（Seven）中，編劇引用了天主教教義所包含的七大罪：

貪婪、色慾、暴食、嫉妒、懶惰、傲慢、暴怒。

庫伯勒—羅絲（Elisabeth Kübler-Ross）提出的「面臨死亡的五階段模型」：

否認—憤怒—祈求—憂鬱—接納。

2019 11 28 左永安顧問台大台師大 EMBA 情緒調節的功能模型 D3 專業精神與自我管理(6小時) 4. 情緒管理與自律自制美國心理學家格拉茨（Kim Gratz）與羅默（Lizabeth Roemer）在二〇〇四年的一項著名研究實驗中，提出了情緒調節的功能模型。他們探討了情緒可能會出現的各種功能失調現象，換句話說，就是探討情緒到底如何打敗了我們。

美國心理學家格拉茨（Kim Gratz）與羅默（Lizabeth Roemer）

在二〇〇四年的一項著名研究實驗中，提出了情緒調節的功能模型。

他們探討了情緒可能會出現的各種功能失調現象，換句話說，

就是探討情緒到底如何打敗了我們。

最終他們發現以下六個主要原因：

1. 1 感知不到自己的情緒。有些人經常使用迴避、否認或壓抑的方式來對抗情緒，

久而久之對外部的刺激會變得麻木，因此無法感知到自己的情緒狀態。

2. 2 對情緒的產生與發展缺乏認知。很多時候，情緒的產生非常強烈且直接，能夠在瞬間擊垮人

們的理性，因此有些人還沒來得及去思考情緒的產生和發展，就已經陷入了糟糕的境地，

難以解脫。

3. 3.不能接納當下的情緒。這是絕大多數被情緒困擾的人所經歷過的一種體驗，

正是由於想要「解決情緒」，反而使自己陷入「情緒困擾」之中。

4. 4 在強烈的情緒波動中，無法控制自己的行為，出現失控的表現。

5.缺乏有效的情緒調節策略。

6 糟糕的情緒使人們無法堅持目標。

2019 11 28 左永安顧問咖啡為案例 MTP 區塊鍊工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE市場區隔與定位 STP（Segmentation, Targeting, Positioning） 1.Segmentation（將市場細分成幾塊小市場）：想像市場是一個二維象限的空間，以客戶最重視的兩個項目為兩軸，將目前市場上的競爭者填入。 2.Targeting（我們要瞄準那一塊市場）：考慮內部與外部的條件（常用工具： SWOT – 自身與競爭者比較的優劣勢，外部的機會與威脅），選定幾個小市場區塊為主要目標，研究其顧客洞見（customer insight）。第一步與第二步合起來的動作，就是市場區隔。 3. Positioning（我們要如何被記得）：在選定的小市場區塊中，也許已有先行者在其中，要如何在功能上或感情上做出區隔，擁有清楚的品牌形象，這就是定位。以台灣咖啡市場為例看市場區隔與定位 STP（Segmentation, Targeting, Positioning） 1.Segmentation（將市場細分成幾塊小市場）：想像市場是一個二維象限的空間，以客戶最重視的兩個項目為兩軸，將目前市場上的競爭者填入。 2.Targeting（我們要瞄準那一塊市場）：考慮內部與外部的條件（常用工具： SWOT – 自身與競爭者比較的優劣勢，外部的機會與威脅），選定幾個小市場區塊為主要目標，研究其顧客洞見（customer insight）。第一步與第二步合起來的動作，就是市場區隔。 3. Positioning（我們要如何被記得）：在選定的小市場區塊中，也許已有先行者在其中，要如何在功能上或感情上做出區隔，擁有清楚的品牌形象，這就是定位。以台灣咖啡市場為例看

市場區隔與定位怎麼做？ 詹千慧（2013-05-24）

【行銷即戰力＃2】

能像Apple一樣，一項產品通吃整個市場當然很好。

但若不是市場先行者，最好要有差異化，較能成功。

如何做出有意義的差異化？這就需要市場區隔與定位。

（文/ 詹千慧）

什麼是市場區隔與定位 STP（Segmentation, Targeting, Positioning）

1.Segmentation（將市場細分成幾塊小市場）：

想像市場是一個二維象限的空間，以客戶最重視的兩個項目為兩軸，

將目前市場上的競爭者填入。

2.Targeting（我們要瞄準那一塊市場）：

考慮內部與外部的條件（常用工具：

SWOT – 自身與競爭者比較的優劣勢，外部的機會與威脅），

選定幾個小市場區塊為主要目標，研究其顧客洞見（customer insight）。

第一步與第二步合起來的動作，就是市場區隔。

3. Positioning（我們要如何被記得）：

在選定的小市場區塊中，也許已有先行者在其中，要如何在功能上或感情上做

出區隔，擁有清楚的品牌形象，這就是定位。以台灣咖啡市場為例看

STP

1. 以「價格」與「方便可得」為兩軸，畫出台灣咖啡市場如下圖。

2. 若一公司為咖啡市場後進者，考慮市場還有幾個區塊沒有競爭者進駐。

（1/2/3/4）。

3. 檢視這幾個區塊的消費者洞見與自身優劣勢，判斷是否能比競爭對手更好

地滿足消費者。

4. 決定走哪一個區塊後，檢視此區塊中的競爭對手品牌形象與定位，

定出對消費者有意義，也能清楚表達自己產品利益的品牌名與 slogan。

市場區隔判斷：

市場區塊 1/2：

因取得方便性不如隨處可得的罐裝咖啡，若價格定得與伯朗罐裝咖啡一樣，

利潤必定不佳。

除非口味明顯勝出 日本UCC 咖啡罐裝進駐便利商店就是這個思路。

市場區塊 4：

是值得進駐的市場，但後起之秀要比星巴克展店快速又有品牌信譽，

顯然有難度。通常會是在市場已有立足點者移向此區塊如：星巴克近年快速展店。

市場區塊 3：利潤比區塊1/2好，若要能與隨處可得的City Café（7-Eleven）

相比，口味要有獨特性— 近幾年能快速崛起的 Cama咖啡，

就是以新鮮烘培為形象（店門口有烘豆機擺設），切出一塊比City Café價格

稍高的現煮咖啡區塊。

小提醒：

1. 定義市場的兩軸（必要時也可以三軸，想像市場呈立體方塊狀）

要對顧客真正有意義。最理想是以顧客要完成的「任務」，

而非一般常用的人口統計變數來做區隔。

怎麼分辨什麼是「任務」呢？稍後請詳見「任務」單元。

2. 市場區隔的兩軸定義不同，整個市場圖也隨之不同。

為避免很快就被追上，在檢視競爭者定位時，

最好也要推測競爭者未來可能動向。

2019 11 28 左永安顧問台灣奧美集團首席策略長葉明桂 MTP 區塊鍊工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE「台灣奧美集團策略規劃中心」1消費者調查研究、 2比稿提案、 3整合行銷傳播規劃， 4以及前端創意發想刺激等，

（2019年12月524期動腦雜誌）

談起奧美集團在行銷傳播產業，猶如自帶光環的名牌，總能讓人聯想起不少琅琅上口的經典創意，但在所有Big Idea的背後，其實幕後有一群鮮少曝光的神祕團隊...

「他總是靜靜的聽，當你停頓之際，才緩緩的提出突破框架的思考建議，抽絲剝繭解開多年難以跨越的心結。

如同開啟記憶櫃的鑰匙，要求你為裡頭凌亂的檔案，仔細標註歸類，

並從中找出塵封已久卻價值連城的寶藏，可能是一份善良、一顆童心……

從此，讓你對未來的生命旅程，再次點燃希望與期待。」

（與心理醫生對談的自白）

談起台灣奧美集團在行銷傳播產業，猶如自帶光環的名牌，總能讓人聯想起不少記憶猶新、琅琅上口的經典創意案例，但在所有Big Idea的背後，除了點子精湛的創意團隊外，幕後還有一群鮮少曝光的神祕團隊，即為「台灣奧美集團策略規劃中心」。　

以與心理醫生對談的情境，來詮釋策略規劃中心與品牌客戶的關係，最為貼切不過。

當客戶想要達成某些效益時，或許是銷售量、品牌形象，甚至是提供消費者
新的觀念，首先都必須回到初衷源頭，深度坦然了解自身優、劣勢。

創意推手台灣奧美集團策略規劃中心團隊。

策略規劃中心高手雲集：

專門、專組作業台灣奧美大多數的客戶，都有策略規劃師進駐，

協助業務深入掌握客戶需求，其中包括：

1消費者調查研究、

2比稿提案、

3整合行銷傳播規劃，

4以及前端創意發想刺激等，

每項專案一開始，都需經過策略規劃中心專門、專組作業，

再交棒由創意人員發展。

目前策略規劃中心，由擁有超過35年經驗的台灣奧美集團首席策略長葉明桂

領軍，過去在中國艾菲獎奪下無數獎項，目前也支持廈門奧美，以及部分

中國奧美的生意，更曾在中國一、二、三線城市做超過百場調查研究，

有豐富的中國消費者概況研究經驗。李宛芸（Winnie Lee），

擁有10多年品牌、廣告、策略經驗，並且橫跨台灣與中國市場。

服務過的客戶品類包括汽車、金融、食品飲料、母嬰等。

2014年優秀的專業才華，被葉明桂一眼相中，當時在既沒有談升遷，

也沒有加薪的條件下，只抱著一顆想學習更多的心，

就毅然決然離開原本的工作，加入台灣奧美集團策略規劃中心，

2019年10月升任為策略規劃合夥人，

葉明桂笑著說：「『合夥人』的意思，就等於我工作上的分身。」

隨時準備接受挑戰：為了做車子廣告跑去考駕照談起這段有趣的挖角過程，

Winnie表示當初奧美最吸引她的，就是策略規劃中心有系統的

將全球奧美品牌工具，結合台灣多年操作經驗，透過不斷的優化，

讓這些思考工具模組化、商品化，進而發展出品牌大理想，

以及產品定位工具。

這與她過去的思維模式有很大的不同，亦是嶄新的工作視野。

問起Planner這份工作最迷人之處，Winnie若有所思的說，

「大概就是成功無法複製吧！」，

因為每天遇到的客戶品類、產品都不同，特別的是客戶本身的人格特質

也形形色色，再加上目前市場跨界競爭的關係，多方變因下沒有正確答案，

讓工作一點都不無聊且充滿挑戰，必須隨時都在思考如何用新的方式應對。

還記得剛到奧美上班的第一天，Winnie就接到一個國產車的專案，

可是當時她連駕照都沒有，更別提對車子性能的理解，但她只記得葉明桂

那時冷冷的回她一句，「那你趕快去考駕照吧！」（結果就真的去考了）。

有別於進口車可以主打品牌，國產車的行銷策略，需要強調更多功能面特色。

Winnie回想起每次到客戶端開會，會議室裡面對的，都是一整排做車做了20年

以上資歷的客戶代表，讓她倍感壓力。

「反正我就是不懂，那我能做的就是盡全力去聽懂！」這個專案不但沒有讓

Winnie怯步，反而更堅定的選擇正面迎戰。

她開始跟團隊勤跑經銷商，跟賣車業務聊天，到競品展示中心了解市場概況、

消費者購買習慣等，讓困局迎刃而解。

把嬰兒奶粉當精品賣：源於深入的消費者洞察在凡事快速變遷的行銷傳播產業，

Winnie對於策略的判斷時刻謹慎，即使台灣奧美團隊為母嬰奶粉惠氏啟賦打造

品牌已經長達５年多，但每一年，團隊都還是不敢用舊有認知繼續操作。

透過到各家藥局通路調查了解，多數的母親在為寶寶選擇配方奶時，

為了怕嬰兒的腸胃不適應，所以一旦選定某個奶粉品牌後，

就不會輕易更換，因此，惠氏啟賦想擄獲這群媽媽的芳心，

就必須當寶寶人生中的「第一罐」配方奶。

Winnie表示，光是這５年，台灣媽媽們對於「餵母乳」的觀念就有明顯差異。

大概在5年前，台灣非常鼓勵餵全母乳，也不斷宣導母乳能盡量餵的愈長愈好，

因此，大約有80%的母親，都會餵全母乳至寶寶7~8個月，甚至還有餵滿兩年的

都不計其數。但其實這對一些母乳較少，或是有其他因素必須提早斷奶的母親來

說，是個壓力的氛圍。

過去，多半是媽媽的母乳快要不足時，才會使用配方奶銜接，但近年，

母乳與配方奶混哺的方式，愈來愈被接受，全母乳的比例也縮短約為平均

６個月。不少年輕或職業媽媽，會選擇白天餵全母乳，

到晚上睡前時給寶寶喝配方奶，讓彼此都能一夜好眠。

洞察到上述狀況，也發現市場大多數的母嬰奶粉，宣傳方式多半主打對寶寶

有多營養、健康，惠氏啟賦選擇走不一樣的路，主張與媽媽同一陣線，

當母乳不夠時，仍有惠氏啟賦一路相伴。

惠氏啟賦「深夜三點哺乳音樂會」、「母乳騎士隊」經典作品一一誕生。

前者透過一場貼心的古典音樂饗宴，在深夜三點直播獻給所有需要半夜起床哺乳

的媽媽們，引起廣大共鳴；

後者則寫實的吐露出多數職場哺乳媽媽的辛酸與堅持，

而「母乳騎士隊」給予支持的力量。

Winnie坦言，有太多客戶的產品，在沒有接觸之前，跟自己的日常生活其實

很遙遠，但身為一個Planner最強的優勢就在於，透過求知若渴的精神，

從陌生且複雜的訊息中，淬鍊出關鍵的點，再將這些點串聯起來，

成為重要的策略洞察。充滿自信且待人親和的特質，

未來Winnie會與「台灣奧美集團策略規劃中心」

共同創造出什麼樣的精彩火花，令人期待！

2019年11月27日星期三

2019 11 28 左永安顧問台大台師大 EMBA 2019 年「全球 50 大管理思想家」排名出爐，上一屆冠軍、前多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑．馬丁（Roger Martin）被擠下成為第二名，而奪下本次榜首的，則是上屆排名第四、提出藍海策略的金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯涅（Renée Mauborgne）。No.4 亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）、伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）目標客層（customer segments）價值主張（value propositions）通路（channels）客戶關係（customer relationships）收入（revenue streams）關鍵資源（key resources）關鍵活動（key activities）關鍵合作夥伴（key partnerships）成本（cost structures）

2019「全球 50 大管理思想家」出爐！這些管理思想，老闆、工作者都受用

鐘敏瑜1 天前

2019 年 「全球 50 大管理思想家」 排名出爐，上一屆冠軍、前多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑．馬丁（Roger Martin）被擠下成為第二名，而奪下本次榜首的，則是上屆排名第四、提出藍海策略的金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯涅（Renée Mauborgne）。

自 2001 年起，「全球 50 大管理思想家（Thinkes 50）」每兩年評選一次當代最具影響力的商管理論，被譽為「商業思想界的奧斯卡」。

我們熟知的管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）、麥可．波特（Michael Porter）等，均曾名列榜首。

該榜單每一次揭曉，都是反映著管理趨勢的演變，更促使企業領導者反思領導與經營的方法。

《經理人》為你整理這兩位來自歐洲工商管理學院的策略專家為何成為榜首，而前十名的得主，分別又是哪些巨擘。

No.1 金偉燦（W. Chan Kim）、芮妮．莫伯尼（Renée Maubogne）

來自南韓的金偉燦與來自美國的莫伯尼第一次榮登榜首。

他們在 2005 年出版《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書，界定出「紅海」與「藍海」這兩種相異的概念，為傳統的商業市場創造新的行銷與獲利思維。

2017 年再推新作《航向藍海》，根據超過十年的實務研究，羅列出前進藍海的操作指南。

「紅海」指企業長期慣用的壓低成本、提高市占率等商業手法，而「藍海」則認為企業應強調創新，在競爭性相對較低且不必削價競爭的新市場發展，更易獲利。

兩人建立的理論協助管理者跳脫一味降低價格的想法，轉而透過建立「差異性」來創造與眾不同的優勢與更大的商機。顛覆傳統商業秩序，影響力受到評選團隊高度肯定。

金偉燦、芮妮．莫伯尼著作

《藍海戰略：超越產業競爭，開創全新市場》，天下文化天下文化

《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，天下雜誌天下雜誌

No.2 羅傑．馬丁（Roger Martin）

馬丁在上屆榜單中位居榜首，其最重要的理論為 「整合性思考」（Integrative Thinking），強調比起執著於單一選項（Or），參考更多選項並做出決定（And）的做法可以創造更有效的策略，協助企業準確地解決問題。

此外，馬丁也大力提倡近年受到廣泛的 「設計思考」（Design Thinking），

強調設計並非單純用來包裝與美化商品，在創造商品的初始階段，

一個好的經營者就該善用「設計」思維，他曾在接受訪時提到，

可透過發掘問題的「觀點」（instance）、解決問題的「工具」（tool）

及提高商品附加價值的「經驗」（expericence）等 3 種層次來思考。

羅傑．馬丁著作

《決策的兩難》，天下雜誌天下雜誌

No.3 艾咪．艾德蒙森（Amy Edmondson）

艾德蒙森是美國著名的領導力與團隊合作專家，現為哈佛大學商學院領導與管理領域教授。

她強調在「創新至上」的現代商業環境中，企業（或企業內的個別工作單位）應給予員工

心理上的安全感（psychological safety），才能加快創新的速度，並且提高團隊合作效果。

不同於前兩位專家主要討論對外作法的改善，艾德蒙森從內部管理制度徹底檢視，

協助企業成員建立好的溝通與合作模式，為對外策略的成功打下根基。

艾咪．艾德蒙森著作

《The Fearless Organization》，John Wiley & Sons Inc

John Wiley & Sons Inc

No.4 亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）、

伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）

亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）

共同開發出 「商業模式圖」（business model canvas），透過將策略可視化，

提高實踐的效率與成果。目前，這項理論有 36 種語言的翻譯版本，全球逾百萬人拜讀。

在他們提出的模式中，經營者可以透過思考以下 9 個欄目，規畫完善的策略：

目標客層（customer segments）
價值主張（value propositions）
通路（channels）
客戶關係（customer relationships）
收入（revenue streams）
關鍵資源（key resources）
關鍵活動（key activities）
關鍵合作夥伴（key partnerships）
成本（cost structures）

亞歷山大．奧斯瓦爾德和伊夫．比紐赫著作

《獲利世代》，早安財經

早安財經

No.5 莉塔．麥奎斯（Rita McGrath）

麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授，主要研究領域為策略、企業創新與創業，不僅連 5 年進榜，更曾被商管雜誌《Fast Company》列為推特（Twitter）上最值得關注的聰明女性之一。
她主張的「瞬時競爭策略」強調在現代變動快速的工作環境中，企業該建立快速應變的能力，而非如過往觀念，僅著重培養「可持續性競爭優勢」。

不只適用在企業，也可用於個人層次。在現代職場上，人們不太可能永遠留在同一家公司工作，我們必須積極學習，提升自己在專業上的價值，才能確保在未來的數十年之中，不被環境所淘汰。

莉塔．麥奎斯著作

《瞬時競爭策略》，天下雜誌

天下雜誌

No.6 丹尼爾．品克（Daniel Pink）

曾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上提出「藝術是新的商業學位」，

丹尼爾強調未來最有競爭力的已非具備理性分析的工程師、律師或商人等職業，

具備高度感性的的人，反而能夠善用敏銳的觀察力與同理心，獲得優勢地位。

其著作《未來在等待的人才》不只被譯作多國版本，更被著名行銷大師賽斯．高汀

（Seth Godin）盛讚：「標誌一個時代轉捩點的書已經很少見，這就是其中的一本！」

他在 2018 年出版的《什麼時候是好時候》談到時間是一門科學，蒐集心理學、生物學、

神經科學和經濟學等豐富的研究成果，提煉精華，彙整成引人入勝、深具說服力的文章，

強調人們「何時」作決定，其實和「為什麼」及「怎麼做」一樣重要。

丹尼爾．品克著作

《未來在等待的人才》，大塊文化

大塊文化

《什麼時候是好時候》，大塊文化

大塊文化

No.7 理察．達凡尼（Richard D'Aveni）

達凡尼早在 1980 年代就提出 「超競爭理論」（Hyper Competition），描述企業的短期

優勢與長期優勢之間的關聯，不只討論單一企業，更強調每一家企業的強弱變化都可能對其

他企業的狀況與地位產生影響，此說法提供企業與政府單位評斷自身價值落點的參考框架。

另外，達凡尼對 3D 列印技術的觀察，同樣對於全球經濟與由技術演進導出的「泛工業」發

展，有革命性的影響。當惠普（HP）、西門子（SIEMENS）等全球科技產業龍頭都悄悄發展

這項技術，並且針對此做出組織與策略上的變革，其他企業也該做好準備，才能因應這項隨

技術演進而來的產業劇變。

理察．達凡尼著作

《泛工業革命》，先覺出版

先覺出版

《殺出紅海》，時報出版

時報出版

No.8 艾瑞克．布林優夫森（Erik Brynjolfsson）、安德魯．麥克費（Andrew McAfee）

在機器能取代人工完成的事愈來愈多的時代下，人類該如何「搶救」自己的重要性？麻省理工學院數位商業中心主任布林優夫森與副主任麥克費認為，現代人應該重新思考人腦與機器人之間的優劣勢，並創造全新的合作模式，才能夠將科技進步的益處完全發揮，並且更明確了解人腦真正的價值所在。未來，最懂得與機器合作的人贏！

艾瑞克．布林優夫森和安德魯．麥克費著作

《第二次機器時代》，天下文化

天下文化

No.9 史考特．安東尼（Scott D. Anthony）

史考特提出的 「雙軌轉型」（Dual Transformation） 為企業經營方式創造全新思維，

當企業已經趨向穩定、難以再突破，經營者可透過兩項轉型帶領企業更上一層樓，

分別為：重新定位現在的業務、創造一個新的成長引擎。

光是知道這兩種轉型還不夠，好的領導者需要學會在不放棄既有版圖的狀況下，

適度發揮冒險精神，在兩種轉型中取得最好的平衡，才能夠在實踐時，成功帶領公司前進。

史考特．安東尼著作

《雙軌轉型》，寶鼎出版

寶鼎出版

No.10 亞當．格蘭特（Adam Grant）

格蘭特不到 30 歲就成為華頓商學院終身職教授，創下該職位最年輕紀錄，

更曾入選全球 40 位 40 歲以下最佳商學院教授。

被封為 「正向心理學明日之星」 的他善於激勵，協助人們找到工作的熱情。

另外，他也擅長分析人的性格與組織工作效率的關係。

他將工作者分為 3 種，

分別樂於分享的「給予者」（giver）、

將自身利益擺在第一順位的「索取者」（taker），

以及為了可預期的好處，願意付出同等代價的「互利者」（matcher）。

不同性格的工作者會為企業帶來截然不同的工作成果，當環境裡的給予者與互利者占多數，成效最好。

亞當．格蘭特著作

《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》，平安文化

平安文化

《擁抱 B 選項》，天下
雜誌

天下雜誌

部分上次在榜單名列前茅者，像是 2017 年的亞軍、《區塊鏈革命》作者唐．泰普史考特（Don Tapscott），以及《創新的兩難》作者克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）

等本次都掉出榜外。

今年有 7 位管理思想家首度進榜，曾任中國電商集團「阿里巴巴」執行副總裁、參謀長的曾鳴，以協助企業找到在重視數據與高度互動性的社會環境勝出之道，名列第 28。

在全球銷售超過百萬本的《關鍵領導 90 天》作者麥可．瓦金斯（Michael Watkins），則提出每位新上任經理人一開始的 3 個月會影響成敗，他列出在這段時期中十項可能碰上的難題，給予經理人實用的解決指南，拿下第 29 名。

管理者的思維需要隨著時代的演進而改變，「全球 50 大管理思想家」排行榜揭示了當前影響力最廣泛的諸多商管理論，無論在歷年榜單中表現如何，都值得做為借鏡。

持續修正對內的領導與對外的獲利策略，才是頂尖領導者該從這個榜單中得到的修鍊。

天然的香草莢（vanilla）被譽為「黑金」、「香料皇后」，由於製程繁瑣，價格也相當昂貴。桃園農改場費時5年，研發香草莢加工技術，提高其中香氣來源的「香草醛」含量，品質已超越進口貨。國產香草莢零售價每隻約100至200元，換算每公斤高達3萬至6萬元，目前全台栽種面積約10餘公頃，預估進入量產時，一年可生產4千至5千公斤香草莢，產值可達1.2至1.5億元。

香草豆莢:最常使用再西點製作上,特殊的天然香氣......聞過之後,
會發現與化學合成的香料有天壤之別,

蕾蜜朵堅持使用天然的原料.來製作美味的甜點.....

梵尼蘭（Vallina）蘭花所結之莢果「香草豆莢」，它之所以珍貴在於在種植後第3年才開花，
而且一年開花期只有2個月，花朵壽命僅有6小時，加上必須依賴人工授粉才能順利開花，
從開花、收成、加工到包裝等等，幾乎耗時一年，費時費工是昂貴的主要原因。

目前台灣香草豆莢幾乎都仰賴國外進口，不少人誤認為長度越長，代表等級越高，
但實際上長度和等級卻沒有絕對關係。品質加上外觀優良，長度大於14公分才能稱做A級。
反之，假如品質外觀稍差，不論長度為何，就只能列為B級。A級之上還有一個特A等級，
又稱為美食家級，主要是以飽滿程度為主、大小長度為輔做區分，
代表相同長度下，香草黑籽數量愈多。

香草豆莢價格，以品種來區分：波本＞大溪地；以產地來區分：
馬達加斯加（因為品質最優）＞大溪地（因為數量稀少）＞墨西哥＞巴布亞紐幾內亞。

近幾年來，大陸海南、雲南地區，成功繁殖香草豆莢，其產品也悄悄進入台灣，
憑藉地緣與價格優勢，混充高價品，但其品質仍有一段差距。

香草豆莢各國產量如下：馬達加斯加佔全世界約59％；巴布亞紐幾內亞和印尼約23％；大
陸地區約10％；墨西哥約佔1％，剩下其它各國加總約7％。目前市售香草豆莢，
有不少做假，還有不肖業者將香草挖空香草豆，剩下的外莢打細碎充當香草籽
（其實外莢可以廢物利用，放在糖罐中，讓糖吸收天然的香草味），
大家要仔細看清楚，聞出淡雅的香氣才是上等好貨。

好的香草豆莢必須產地標示清楚，
絕不魚目混珠，否則花大錢卻買到劣質品，那就太可惜了。

「黑金」產值可望破億！國產香草莢挑戰全球頂級品質

圖為香草籽。（資料照）

2019-09-23 00:30:22〔即時新聞／綜合報導〕

天然的香草莢（vanilla）被譽為「黑金」、「香料皇后」，由於製程繁瑣，價格也相當昂貴。桃園農改場費時5年，研發香草莢加工技術，提高其中香氣來源的「香草醛」含量，品質已超越進口貨。國產香草莢零售價每隻約100至200元，換算每公斤高達3萬至6萬元，目前全台栽種面積約10餘公頃，預估進入量產時，一年可生產4千至5千公斤香草莢，產值可達1.2至1.5億元。

香草莢又稱「香莢蘭」，其中的種籽也是俗稱的「香草」，風味濃郁迷人。然而由於獨特甜美的風味無法被人工香草精複製、取代，加上香草加工製程繁瑣、費工且漫長，不但每個香草果莢都需經由人工授粉，加工程序包含殺菁、發酵、乾燥及調理4個階段，需耗時4至6個月才能完成，因此天然的香草目前仍為全世界第2貴的香料，僅次於番紅花，高昂的價格也使香草莢被喻為「黑金」。

香草莢全球主要產地為非洲馬達加斯加、印尼及墨西哥，近年來因氣候影響，價格屢屢飆破新高！桃園區農改場2007年引進國外香草品種栽培，沿用國外傳統日照發酵、乾燥模式。農委會在「農業知識入口網」上介紹，桃園區農改場研發香莢蘭之繁殖、栽培管理及香草莢加工製造技術，已有計畫地將初步成果技術移轉給國內業者栽培、製成，推動開發台灣本土生產的香草製品。

根據農傳媒報導，現在桃改場已研發出「香草莢發酵機」，藉由控制香草莢的發酵過程，改善加工製程，來提高香草莢的「香草醛」含量，含量甚至高達進口香草莢的2倍。並計畫推動香草莢加工技術的移轉。

香草醛含量的國際標準為1.6％至2.4％，含量愈高，價格競爭優勢也愈高。而桃改場以國產香草莢，經桃改場研發的加工製程，所製成的乾燥香草莢，香草醛含量高達高達3.5％，一舉媲美、甚至超越國外舶來品的頂級品質。

台灣香草莢的高經濟價值極具外銷潛力，然而目前產量規模仍在發展中，國際知名度也仍須積極拓展。桃園改良場副研究員葉志新表示，預計年底申請鑑價，經農委會智慧財產權審議會審議完成，才能著手技術轉移。

農委會臉書影片：

被譽為「黑金」、「香料皇后」的香草莢（vanilla）由於製程繁瑣，價格也相當昂貴。桃園農改場費時5年，研發香草莢加工技術，以提高其中香氣來源的「香草醛」含量，超越進口香草莢。國產香草莢零售價每隻約100至200元，換算每公斤高達3至6萬元，目前台灣香草莢的栽種面積約10餘公頃，預估達到產量時，一年可以生產4千至5千公斤的香草莢，產值可望達到1.2至1.5億元。（資料照）

圖為香草豆莢。（資料照）

農委會桃園區農業改良場歷經5年研發，推出香草莢加工新技術：研發香草莢發酵機，因此縮短加工製程。改良後可提升香草莢中的香草醛含量達2.5%以上，高於進口香草莢，使國產香草莢品質提升、期望促進外銷！

整理＝編輯部
向來有「香料皇后」之稱的香草是十分昂貴的食用香料，多年來國際價格一直居高不下，每公斤約400至600美元。農委會桃園區農業改良場（以下簡稱桃園農改場）歷經5年研發，推出香草莢加工新技術，透過該技術可提升香草莢中的香草醛含量達2.5%以上。依據國際標準，香草醛含量合格標準為1.6至2.4%，含量愈高則品質愈佳，新技術提升國產香草莢品質，使其香草醛含量遠高於進口香草莢，與馬達加斯加、印尼等頂級香草莢產地相比，毫不遜色。

國產香草品質優良已出口到歐洲

由於品質優異且產量有限，2019年國內估計生產大約400至500公斤的香草莢中，已有超過一半經農民直接出口到歐洲，搶手程度可見一斑。目前國內香莢蘭的栽種面積約10餘公頃，預估達到量產時一年可生產4000至5000公斤香草莢，可取代5成進口量，產值可望達到1.2至1.5億元。

香草來自於蘭科植物香莢蘭發酵後的果莢，只要幾滴香草萃取物，就能讓各種食物的味道大幅提昇。過去台灣香草原料及其產製品多仰賴進口，桃園區農業改良場自2007年引進香莢蘭種植推廣，近兩年國產的香草莢已陸續上市。市面上雖也有低價的化工合成香草醛，但天然香草莢含有的獨特香味，卻是人工製品無法取代。

蘭科植物香莢蘭。（圖片來源：農委會桃園區農業改良場提供）
研發香草莢發酵機提升香草莢品質
桃園農改場表示，品質優良的香草莢，除有濃郁的香氣、果莢完整沒有破損、外觀油亮顏色深黑棕色及種子飽滿，另依據國際標準（ISO5565）含水率需介於25％至38％，微生物量也需符合標準，而香草醛含量夠高的香草莢才會在果莢表面形成細緻透明的結晶。

桃園農改場指出，每一支香草莢都需透過人工一朵朵授粉及8個月漫長的時間成熟，非常耗費人力及時間，因而更期望能透過開發的加工技術，讓農民辛苦種植出來的香草莢發揮更高的價值。而剛採收的香草莢其實是綠色且沒有香味，需經過殺菁、發酵、乾燥及熟成4個階段加工，才能發揮其獨特的香甜味，耗時5至6個月才能完成。桃園農改場突破傳統日照發酵乾燥方式，研發香草莢發酵機、改善加工製程等，不僅縮短香草莢加工製程時間、提高香氣成分香草醛的含量，同時也加強控制衛生條件，從而得以生產不亞於國際品質的頂級香草莢。

桃園農改場突破傳統日照發酵乾燥方式，研發香草莢發酵機香草莢發酵機。

（圖片來源：農委會桃園區農業改良場提供）

高經濟價值！一支國產香草抵兩支進口貨！

以高香草醛加工技術取得的國產優質香草莢，相較於進口香草莢，一支可以抵兩支，具有濃郁香甜的香草味，適合用於製作蛋糕、冰淇淋、巧克力等食品，以及加工萃取利用。國產香草莢零售價每支約100至200元，換算每公斤達3至6萬元，具有高經濟價值。目前國內的香草莢栽培生產分佈全臺各地，其中以高屏地區最為密集。

桃園農改場強調，香草莢為極具外銷潛力的作物，雖然目前栽培面積不足以供應大量外銷，但已有農民自行接洽國外市場，包含日本、歐洲、美國等。而不少青農結合跨業整合或自產自銷，也紛紛投入香草種植行列。

桃園農改場相信，只要掌握栽培及加工技術，臺灣也能成為「香料皇后」后冠上的珍珠。隨著加工新技術的成功發表，未來將儘速技術移轉國內業者，落實協助農民生產高品質香草莢，讓民眾可以享用優質的國產香草製品，同時拓展國外市場，促進農民收益！
審稿編輯：林玉婷

2019 11 27 左永安顧問台大台師大 EMBA 連鎖咖啡館也不敵商圈沒落？伯朗咖啡在天母僅存的最後一家店「天母二店」，近日在門口貼上公告表示，因租約到期的緣故將營業至12月31日止。該店位於天母最具代表性中山北路七段，2013年3月5日才正式開幕，繼天母店、忠誠店後，天母二店營業不到6年的時間就將吹熄燈號。但有員工私下爆料，「沒賺錢才是撤店主因！」住商不動產企畫研究室經理徐佳馨指出，該案營業面積約100坪，依照區域行情推估，租金約在15萬以上，不過近年天母特色店多，競爭激烈，加上天母少有過路客，也讓業者選擇另闢他處發展。

2019-11-19 10:18udn STYLE 記者王威智

連鎖咖啡館也不敵商圈沒落？伯朗咖啡在天母僅存的最後一家店「天母二店」，近日在門口貼上公告表示，因租約到期的緣故將營業至12月31日止。該店位於天母最具代表性中山北路七段，2013年3月5日才正式開幕，繼天母店、忠誠店後，天母二店營業不到6年的時間就將吹熄燈號。但有員工私下爆料，「沒賺錢才是撤店主因！」

號稱是臺北城上城的天母地區，總是讓人聯想到異國風情、悠閒步調，美式餐廳、進口服飾店林立，不少連鎖餐飲也都紛紛插旗。

天母發展全盛時，伯朗咖啡在此一口氣連開三家店，豈料現今商業氣息漸弱，逼得業者面臨歇業窘境，一開始伯朗咖啡先是收掉天母店，2016年再收掉忠誠店，今年底又將收掉最後一家店「天母二店」，也宣告正式退出天母商圈。

伯朗咖啡表示，「伯朗咖啡天母二店是因為租約到期的關係，所以決定將在12月31日結束營業。」另外也透露未來如果有找到適合的地點，還會再進行評估重回天母商圈的可能。

但就有伯朗咖啡內部員工私下透露，「租約應該還沒到期，因為總公司10月底開會時才臨時公布年底結束營業，會決定收起來全是因為這間店根本不賺錢。」該名員工解釋，「天母二店每月的業績時而達標、時而沒有達標，一整年平均下來根本沒有賺錢。」接下來正職員工會被分派到其他分店，而工讀生將全數資遣。

住商不動產企畫研究室經理徐佳馨指出，該案營業面積約100坪，依照區域行情推估，租金約在15萬以上，不過近年天母特色店多，競爭激烈，加上天母少有過路客，也讓業者選擇另闢他處發展。

左永安顧問 安永經營管理商學院 主持顧問 VIEWPOINT

2019年11月28日 星期四

2019年11月27日 星期三