2011 左永安顧問 麥肯錫競爭力論壇 管理學院 EMBA HRD EAPs TTQS 共通核心職能 組織行為 《財星》雜誌從1955年開始製作五百大企業（Fortune 500）排行。
《財星》雜誌從1955年開始製作五百大企業（Fortune 500）排行
今天企業對自己的績效要求項目，數目平均是1955年時的六倍
當時，企業執行長通常設定四到七項績效目標，如今則高達25到40項。
而且，這些目標有許多看來是互相衝突的：
1.企業希望滿足顧客，而顧客則希望商品既低價又高品質
2.企業一方面希望產品能照顧各個市場的特殊需求
3.一方面又希望盡可能標準化，以提升營運效益
4.企業還希望在創新之餘，也能保持高效率
「賦能」（enabling）：
1.提供了解問題所在的必要資訊，
2.授權合適的人做正確的選擇。
「驅策」（impelling）：
1.激勵員工發揮才能
2.真誠合作
辦法是藉由回饋環路（feedback loop）
盡可能讓員工直接面對自身行為的後果。
其中的關鍵就在於讓員工覺得，為複雜的績效要求尋找解決方案，
遠優於消極懈怠、逃避合作，或是諉過卸責。
3.建立正確的回饋環路
一旦執行就能廢除一些累贅的協調機制，
例如是否符合法規行事的指標和各種委員會，
如此也能節省成本，員工還能找到創造更多價值的解決方案。
今天企業對自己的績效要求項目，數目平均是1955年時的六倍
當時，企業執行長通常設定四到七項績效目標，如今則高達25到40項。
而且，這些目標有許多看來是互相衝突的：
1.企業希望滿足顧客，而顧客則希望商品既低價又高品質
2.企業一方面希望產品能照顧各個市場的特殊需求
3.一方面又希望盡可能標準化，以提升營運效益
4.企業還希望在創新之餘，也能保持高效率
「賦能」（enabling）：
1.提供了解問題所在的必要資訊，
2.授權合適的人做正確的選擇。
「驅策」（impelling）：
1.激勵員工發揮才能
2.真誠合作
辦法是藉由回饋環路（feedback loop）
盡可能讓員工直接面對自身行為的後果。
其中的關鍵就在於讓員工覺得，為複雜的績效要求尋找解決方案，
遠優於消極懈怠、逃避合作，或是諉過卸責。
3.建立正確的回饋環路
一旦執行就能廢除一些累贅的協調機制，
例如是否符合法規行事的指標和各種委員會，
如此也能節省成本，員工還能找到創造更多價值的解決方案。
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