參考資料：
＊貸 款 試 算＊
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微型創業鳳凰貸款簡介：
：貸款對象：
| 凡年滿20歲至65歲婦女或年滿45歲至65歲國民，曾參與創業研習課程並經創業諮詢輔導，所經營事業員工數(不含負責人)未滿5人，且具有下列條件之一者：
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：貸款用途：
| 以購置廠房、營業場所、機器設備或營運週轉金等為限 |
：貸款額度：
| 貸款額度：每一申請人依其創業計畫所需資金貸放，申請貸款總額度不得超過新臺幣（以下同）一百萬元，並以申貸一次為限。惟貸款資格為第三點第一款者，貸款額度以五十萬元為限。 |
：貸款期限：
| 最長為7年，含繳息不繳本之寬限期2年。 貸款人經濟不佳，致償付貸款本息發生困難，經承貸金融機構同意後，本會得於最長貸款期間七年內再給予一年寬限期。 |
：貸款利率：
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：還款方式：
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| 為了協助有志創業民眾或新創企業主，經濟部中小企業處推出「創業臺灣計畫」，以精進育成加速卓越為主 軸，透過激發創意點子強化創業動能、精進育成特色加速新事業成長及優化新創事業支援網絡等三大策略， 提供完善創業資源，以協助創業者創業成功。 協助內容 一、激發創意點子強化創業動能：提供創業資訊與諮詢服務，協助有意創業者將創業構想及準備工作具體化， 以提升創業成功機會，詳細內容請查詢：創業點子星光大道計畫。 二、精進育成特色加速新事業成長：提供創業基礎課程、產業趨勢、時勢商機講座和創新突破提升競爭力等 各式各樣創業課程，協助創業者成功創業，詳細內容請查詢：創業育成學堂。 三、優化新創事業支援網絡：提供具潛力的企業提升其產品及服務的知名度，以協助企業永續經營，詳細內 容請查詢：創業星光幫計畫。 中小企業創業創新服務中心
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| 經濟部中小企業處開辦「創業育成課程學習網」創業課程，有創業意願或已創業想在經營方面更上層樓的民眾， 請上課程網站：http://www.527188.com.tw/Web/Default.aspx 報名。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 為了鼓勵青年投入農業經營，農委會推出比青年創業貸款更優惠的「青年從農創業貸款」，提供青年創業 者從事農業所需資本支出及週轉金，只要年滿20-45歲無農業以外專任職業，同時為農業相關科系畢業或近 五年內取得農委會農民學院初階班結訓證書或接受相關農業訓練滿150小時，都可以向戶籍所在縣(市)轄內 農漁會信用部、農漁會信用部之銀行或全國農業金庫提出申請。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 創業圓夢網廣邀各領域專家擔任創業顧問，目前有接近200位的顧問，於全台各地免費提供一對一諮詢服務， 對於「創新的產品或技術之知識型創業家」，或(95年1月1日)後成立之「新創事業主」，提供輔導診斷、技術 媒合、行政聯繫、行銷廣宣等諮詢輔導。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 本諮詢輔導服務廣邀115位各領域的創業專家擔任創業顧問，針對婦女及中高齡國民的創業疑惑及需求進行免 費的2~3小時面對面諮詢輔導服務。如有創業輔導諮詢需要，請填妥「創業諮詢申請表」留下相關資 料，工作小組在收到您的報名資料後，將有專人與您聯絡並安排時間進行諮詢工作。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 政府免費提供創業趨勢、創業準備、及微型企業創業貸款計畫等課程，針對欲創業但不知該如何著手的婦女及 中高齡國民了解創業相關資訊，課程共分為入門班、進階班及精進班三類，歡迎民眾依需求報名上課。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 一、諮詢輔導 1、創業蘊釀期 (1)針對參訓學員且有意願創業者，提供產業及貸款諮詢輔導，讓學員更了解自己想創行業的產業脈動 以及相關政府創業貸款資源，以利創業之路可更加順遂。 (2)針對弱勢婦女提供創業體驗及陪伴輔導。 2、創業前期： 對於創業前期的學員，除協助其產業分析與市場定位外（產業輔導）另搭配經營管理顧問 協助產、銷、人、發、財等管理制度的訂定及執行。 3、創業成長期： 在經歷了創業醞釀及前期之後，創業也慢慢步上軌道，這時所面臨的困難也漸漸的移轉 至經營管理層面，由於經營管理問題多元乃區分為7大類主題，由經營管理顧問進場輔導。 4、創業穩定期： 當企業進入了穩定期之後，主要以經營輔導或募資為主，協助企業再創高峰。
二、諮詢輔導
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| 98年首度啟動「青創貸款輕鬆貸專案計畫」，除協調信保基金將青創貸款送請信保基金之信用保證成數，將由 現行之8成提高至最高9成外，並規劃配套措施，以協助青年新創企業穩健經營、強化青創貸款使用效果。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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勞委會為協助我國婦女及中高齡國民發展微型企業，建立創業友善環境，凡年滿20歲至65歲婦女或年滿45歲
至65歲國民，曾參與創業研習課程或創業已滿六個月，並經創業諮詢輔導者，就可申請微型創業鳳凰貸款。 貸款額度最高100萬元，貸款年限７年，貸款利率按郵政儲金二年期定期儲金機動利率加年息0.575％機動 計 息。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 為協助特殊境遇婦女及家庭暴力被害人創業，勞委會特別訂定「特殊境遇家庭創業貸款補助辦法」及 「家庭暴力被害人創業貸款補助辦法」，凡經認定具特殊境遇身分年滿20-65歲的婦女或家庭暴力被害者， 申貸「微型創業鳳凰貸款」或「青年創業貸款」，便可由承貸銀行向勞委會申請利息補貼。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 農委會為鼓勵從事農、林、漁、牧業農民生產經營，提升農民經營競爭力，凡18歲以上至65歲，實際從事 農作物類、林業類、水產養殖類及畜牧類等生產之農(漁)民且無農業之外的專任職業，即可申請「農民經 營改善貸款」，貸款額度為300 萬元，其中週轉金最高貸款額度為120萬元。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 凡實際從事經濟事業之原住民個人、原住民公司行號、或原住民組成之合作社及其他相關機構有貸款需求者， 即可向事業所在地的鄉（鎮、市、區）公所申請「原住民族綜合發展基金貸款」，貸款額度最高可達30萬 元，年息依貸款金額多寡而調整。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 新北市政府推動「幸福創業微利貸款」，以協助新北市弱勢民眾創業，凡具申請資格者，參與創業研習課程與 諮詢輔導，並完成創業計畫書後，可向該市勞工局提出申請。每一申請人依其創業計畫所需資金貸放，申請貸 款總額度不得超過新臺幣一百萬元，並以申請一次為限。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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就業三對
1。選對產業
2。進對公司
3。跟對老闆
創業三對
1。選對產品
2。選對通路
3。選對人才
越方便越好用的東西，
最後就會耗用你更多時間，
讓你日子過得不知所云。
如手機，
不如準備好些，
再入江湖；
既入江湖，更要身仍由己。
〜金惟純，商業周刊創辦人
印度式乘法口訣
中國小朋友會背９９乘法的同時，
印度小孩在背１９X１９乘法了！⋯⋯
難怪印度高新科技進步得那麼快～
印度的乘法表是從１背到１９，
不過您知道印度人是怎麼記１１到１９的數字嗎？
看了以下之後才恍然大悟。
印度式計算訓練
請試著用心算算出下面的答案：
１３Ｘ１２＝？
（被乘數）（乘數）
印度人是這樣算的。
第一步：
先把（１３）跟乘數的個位數（２）加起來，
１３＋２＝１５
第二步：
然後把第一步的答案乘以１０ (也就是說後面加個０)
第三步：
再把被乘數的個位數（３）乘以乘數的個位數（２），
２Ｘ３＝６
（１３＋２）Ｘ１０＋６＝１５６
就這樣，用心算就可以很快地算出１１Ｘ１１到１９Ｘ１９了喔！
這真是太神奇了！
我們試著演算一下：
１４×１３：
（１）１４+３＝１７
（２）１７×１０＝１７０
（３）４×３＝１２
（４）１７０+１２＝１８２
１６×１７：
（１）１６+７＝２３
（２）２３×１０＝２３０
（３）６×７＝４２
（４）２３０+４２＝２７２
１９×１９
（１）１９+９＝２８
（２）２８×１０＝２８０
（３）９×９＝８１
（４）２８０+８１＝３６１
真的好簡單喔!怎不早點讓我們知道呢?
非常好用新的乘法演算法，有小朋友的家長要收藏
IBM 黃慧珠：『不能讓領導的無能，變成常態』
鋸掉經理的椅背
「走動管理」Management by Walking Around
麥當勞之父克羅克，幾十年前不過是芝加哥一家名不見經傳的紙杯和
如今他已被企業界譽為沒有國界的「麥當勞帝國之
他把60%以上的工作時
通過到各公司、各部門進行實地考察，他會
曾經有一個階段，麥當勞公司面臨嚴重的財務虧損。
經過調查，克羅
他們
把許
克羅克為此寢食不安，他覺得，扭
或者板著臉進行幾次訓話是
克羅克想出了一個奇
「他向各地麥當勞快餐店發出一份緊急指示──把所有經理的椅
所有的人都疑惑不解，他們不知道總裁的用意何在，但面對嚴厲強硬
經理們只好依章照辦。他們坐在沒有了靠背的椅子上，覺得
不得不經常站起來四處走動。
終於，他們慢慢領悟出了
深入基層「走
依靠這個秘訣，麥當勞公司不僅解決了財務危機，而且終
有椅背依靠的經理，不能將公司帶向成功
有椅背依靠的個人，
不能為自己營造輝煌。
因為有依靠，我們會產
創業精神：
「創新活動的行為過程」 + 「企業家的人格特質」=「持續創新成長的生命力」。
關注在「是否能創造新的價值」。
創業顧問首重：作對的事情、善盡社會責任。
創業顧問的基本心態有：
工作倫理、工作態度、價值觀、責任等，心中要有一把尺；有所為、有所不為。
創業顧問要有的美德：
誠信、公正/正義、剛毅不屈、正向態度、認真工作。
一般顧問有要的能力：
分析診斷、整合表達、建議改善、問題解決、教學輔導、自我創新提升。
創業顧問有要的能力：
抓重點、專業能力、人際關係、創造價值、解決問題、有創意想法、有熱情的協助。
創業顧問三大關鍵重點展開：
1.切入現況了解、調查與分析
2.針對問題點的掌握、整理與重點排序
3.提出改善與解決方案
我是鉛，能儲電，子彈頭裡也出現；
聯想集團大裁員
《公司不是家》員工的一篇文章和柳傳志的回復
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《公司不是家》
今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什麼都堵在心裡，說不出來。乾脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。
聯想精細化裁員
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計畫，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，並辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。
被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被登出，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。
即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。
我不知道昨晚我是怎麼過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心裡堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎麼會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我
苦笑了一下，沒有回答。
早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精
，居然還能活著。
我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終於響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麼。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來後就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我
們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這麼熟了，也不用多說什麼，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關係合同上簽了字，走了出來。
邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人，所以她很清楚這一切。
然後回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經註銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。
她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麼拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦？
中午，部門全體去辣婆婆吃散夥飯。不記得說了些什麼。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這裡走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時
候心裡肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。
是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多
人一樣。
重災區
伺服器、職能，是這次裁員的重災區。其中伺服器研究室今後可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是
以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。
有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士後，也就那麼走了，沒有一點商量餘地。就連伺服器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊塗。
職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和郭明亮
、金峰了。
我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。後來365倒了，我們就支持贏時通。後來贏時通也倒了，於是研究院資訊工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想像未來，因為我不能為他做些什麼。
這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什麼樣的感觸。我不敢想。
回到家裡，和小丁聊天，我才知道，伺服器的周密走了，這不是新聞，因為伺服器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個社區，剛結婚不久，剛買的房。我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話
：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想像成螞蟻嗎？
到底是誰的錯
我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟體設計中
心也即將和聯想沒有任何關係了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。
是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什麼聯想會失敗？我不想在這裡深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。
聯想不是家
這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。
同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麼好的工作環境，這麼好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。
楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續。
----懷念和我一起共事的眾多同事們！
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對《公司不是家》的回應一一柳傳志
一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以後，心裡很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的
更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。
我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企
業當成一個真正意義上的家是必然的。在家裡，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。
在《公司不是家》這篇文章裡，提到了戰略性調整是由於領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我
們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。
但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是儘量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由於我們看不清方向，由於我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算帳罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閒置，價值6000萬，是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展製造業，由於後來要全力支援別的業
務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由
于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎麼辦 今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麼樣要求楊元慶。
我對元慶說的只能是：
一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；
二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；
三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!
我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發
展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。
以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。
因此我們――股東們，員工們，對
他們――企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣！
連鎖體系總部與直營店和加盟店之間的知識移轉
壹、緒論
一、研究動機
二、研究目的
貳、文獻探討
一、連鎖體系的定義
二、連鎖體系的經營型態
三、連鎖體系經營型態選擇
四、知識的定義
五、知識的分類
六、知識取得
七、知識整合
八、知識創造
九、知識移轉
參、研究方法
一、研究架構
二、研究對象
肆、個案介紹
一、萊爾富國際股份有限公司
二、福客多商店股份有限公司
三、媚婷峰美容股份有限公司
伍、個案分析與命題發展
陸、結論與建議
一、結論
二、研究建議
三、研究貢獻與後續研究方向
柒、參考文獻
幾個男子合資要開一家公司，為了彰顯公司的霸氣，特取名「能力」
「嗯！『能力公司』聽著多霸氣啊！」
於是大家興高采烈地去申請並拿回營業執照
拿回來後大家幾個都傻眼了
只見執照上大大地寫著…
…..『能力有限公司』
『各計畫書參考』
****營運計畫書也可以稱為公司創業計畫書，基本架構與項目括****
一、摘要：創業動機、計畫目標、計劃的重要性、計劃內容、結論摘要。
二、產業、產品或服務的介紹：
產業概況、產業背景、產業定位、產品或服務、成長策略 與投資規模。
三、市場研究與分析：目標顧客、市場規模與趨勢、競爭分析、預測市場佔有率與銷售額。
分析方法很多，有些企業會採取SWOT分析，找出公司的
競爭優勢、劣勢、機會、威脅，以擬訂經營策略參考。
四、行銷計畫：整體的行銷策略、定價、服務與品質保證、廣告與促銷、
通路與產品的行銷。
五、設計與發展計畫：網路架構、開發工具與技術、所碰到的困難與風險、成本、
專利權與其它智慧財產權。
六、營運計畫：營運週期、營運地點的選擇、營運策略與計畫、法令規章。
七、管理團隊：組織系統、職掌、主要投資人、投資金額、比例、董監事與顧問。
現代的公司組織已打破過去金字塔式或傳統式工作分類，所以，
可能出現扁平式組織、工作外包或分包等新的工作模式。
八、財務規劃：
成本控制、預計的損益表、預計資產負債表、預計的現金流量表、損益平衡圖表與計算。
九、公司報酬計畫：決策準則、財務目標、各項變數假設、PS分析法、相關評價模式。
十、結論與願景的期許：期許企業由好到卓越（Good to Great）。
｛服務業創業計畫書範例｝
｛製造業創業計畫書範例｝
｛農林漁牧業創業計畫書範例｝
《公司不是家》員工的一篇文章和柳傳志的回復
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《公司不是家》
今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什麼都堵在心裡，說不出來。乾脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。
聯想精細化裁員
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計畫，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，並辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。
被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被登出，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。
即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。
我不知道昨晚我是怎麼過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心裡堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎麼會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我
苦笑了一下，沒有回答。
早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精
，居然還能活著。
我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終於響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麼。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來後就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我
們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這麼熟了，也不用多說什麼，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關係合同上簽了字，走了出來。
邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人，所以她很清楚這一切。
然後回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經註銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。
她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麼拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦？
中午，部門全體去辣婆婆吃散夥飯。不記得說了些什麼。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這裡走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時
候心裡肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。
是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多
人一樣。
重災區
伺服器、職能，是這次裁員的重災區。其中伺服器研究室今後可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是
以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。
有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士後，也就那麼走了，沒有一點商量餘地。就連伺服器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊塗。
職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和郭明亮
、金峰了。
我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。後來365倒了，我們就支持贏時通。後來贏時通也倒了，於是研究院資訊工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想像未來，因為我不能為他做些什麼。
這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什麼樣的感觸。我不敢想。
回到家裡，和小丁聊天，我才知道，伺服器的周密走了，這不是新聞，因為伺服器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個社區，剛結婚不久，剛買的房。我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話
：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想像成螞蟻嗎？
到底是誰的錯
我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟體設計中
心也即將和聯想沒有任何關係了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。
是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什麼聯想會失敗？我不想在這裡深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。
聯想不是家
這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。
同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麼好的工作環境，這麼好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。
楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續。
----懷念和我一起共事的眾多同事們！
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對《公司不是家》的回應一一柳傳志
一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以後，心裡很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的
更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。
我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企
業當成一個真正意義上的家是必然的。在家裡，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。
在《公司不是家》這篇文章裡，提到了戰略性調整是由於領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我
們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。
但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是儘量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由於我們看不清方向，由於我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算帳罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閒置，價值6000萬，是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展製造業，由於後來要全力支援別的業
務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由
于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎麼辦 今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麼樣要求楊元慶。
我對元慶說的只能是：
一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；
二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；
三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!
我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發
展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。
以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。
因此我們――股東們，員工們，對
他們――企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣！
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連鎖體系總部與直營店和加盟店之間的知識移轉
研究生
|
政治大學企業管理研究所
|
陳朝嘉
| ||
指導教授
|
政治大學企業管理研究所
|
司徒達賢
|
論文摘要
本研究嘗試以知識管理的角度來探討連鎖體系的經營模式，研究知識移轉的難易程度與經營型態選擇之間的關聯。
研究目的有四：
1.探討連鎖體系總部對直營店與加盟店之間知識移轉的過程。
2.探討知識移轉的複雜與難易程度，是否會影響連鎖體系經營型態的選擇。
3.探討知識的蓄積方式與連鎖體系經營型態的選擇之間的關聯。
本研究以個案訪談方式來取得資料，獲得下列命題：
1.知識取得來源的多元化，可擴大組織知識整合與知識創造活動的涵蓋範圍。
2.組織的橫向溝通機制有助於內部知識的取得，而組織的縱向溝通機制則有助於知識編碼活動。
3.內隱程度愈高的知識，知識編碼過程需要更多元的媒介來完整地呈現知識的面貌。
4.知識的屬性會影響知識移轉的移轉媒介。知識移轉的難易程度，會影響連鎖體系經營型態的選擇。
5.連鎖體系總部藉由機器設備與運作流程的知識蓄積模式，將經營知識從個人轉移到組織。
6.知識的蓄積方式會影響連鎖體系經營型態的選擇。本研究建議，連鎖體系總部知識移轉的過程，除了從選擇不同移轉模式來改善之外，也可以著重於知識編碼，提高知識外顯化與制度化的程度。在知識蓄積上，應儘可能將經營知識蓄積於組織的運作流程或系統上，並著重於將經營知識的制度化與系統化。
與中小企業之關聯性
國內連鎖體系在經營規模上，有相當比例是屬於中小企業的範疇。實務上，中小企業往往掌握了利基市場，也藉由引入連鎖經營型態，透過設立直營店和鼓勵加盟方式，來擴展業務與增加市場佔有率，進一步讓企業繼續生存與成長。本研究著眼於連鎖體系總部對旗下營業店的知識移轉，探討總部如何快速而有效地複製經營的成功經驗，作為迅速展店的優勢。透過研究對萊爾富、福客多和媢登峰三家連鎖體系知識移轉的豐富經驗，相信在經營連鎖體系上，可以提供給中小企業許多參考的意見，增加對中小企業的貢獻。
壹、緒論
一、研究動機
根據國內1999年連鎖店年鑑資料指出，截至1999年為止，台灣地區共有999家連鎖體系，總店數達到56,677家。近十年來，台灣地區的服務業成長快速，服務業佔國內生產毛額已超夠50%，成為國內經濟體系內最重要的主角。而在服務業當中，連鎖體系為最重要的經營型態之一，因此本研究的研究範圍為連鎖體系的運作狀況。
關於連鎖體系選擇直營或加盟經營型態的研究，目前主要為資源限制理論及代理成本理論兩派，目前知識管理為現在管理領域重要的發展議題之一，因此本研究嘗試以知識管理的角度來看連鎖體系的經營模式，探討知識移轉的難易程度與經營型態選擇之間的關聯。
二、研究目的
連鎖體系總部所發展的經營知識，與連鎖體系的經營成敗有相當大的關聯。本研究以知識管理的觀點，探討總部如何將經營知識有效移轉給旗下的營業店。研究目的包括：連鎖體系從何處取得經營知識，如何將外部知識與內部經驗加以整合，以及進一步地從事知識創造，形成公司的經營知識，並藉由知識移轉的活動與過程而將知識轉移給營業店。
研究目的有下列四點：
(一)探討連鎖體系知識整合與創造的過程，並分析其中所包含的運作機制。
(二)探討連鎖體系總部對旗下直營店與加盟店之間知識移轉的過程，並分析影響移轉過程成功與否的 因素。
(三)探討知識移轉的複雜與難易程度，是否會影響連鎖體系經營型態的選擇。
(四)探討知識的蓄積方式與連鎖體系經營型態的選擇之間的關聯。
貳、文獻探討
一、連鎖體系的定義
擁有或控制兩家或兩家以上零售據點的零售店，而且這些零售店銷售相同的產品線，統一採購和銷售，並且儘可能在店面的裝潢佈置方面，塑造出一致的特色[Kotler,1991]。
二、連鎖體系的經營型態
(一)直營連鎖
在同一所有權下，經營兩家或兩家以上的分店。因為各分店的所有權均屬於總部，並且由總部集中負責採購、經營管理控制、廣告促銷等活動。總部的對各分店的控制力最強，同時具有統一的企業形象。
(二)特許加盟連鎖
總部擁有一套完整的經營管理運作機制，利用授權加盟的方式與加盟主簽訂合作契約，加盟者必須支付加盟金及保證金，並且接受連鎖體系總部的經營管理指導，定期繳交權利金。
(三)委託加盟連鎖
由總部投資取得營業店面後，再將此分店交由加盟主來經營，並收取某一比例的費用。加盟對象包括外部人員和公司內部人員，產生內部創業的機會，加盟主基本的權利義務與特許加盟大致相同。
(四)自願加盟連鎖
連鎖總部與加盟主透過契約來規範彼此的權利義務關係，雙方各自擁有主權，由連鎖總部提供產品或服務的經營知識給加盟主，而由加盟主支付費用，但雙方皆可與第三者交易，連鎖總部對各分店的控制力最差。
三、連鎖體系經營型態選擇
(一)資源限制理論
認為連鎖總部傾向於以直營方式來經營連鎖體系，但是受限於連鎖體系資源不足的理由，同時為了達到快速擴張和滲透市場的目的，因此必須依賴加盟的方式來快速擴張。等到連鎖加盟系統運作成熟，公司資源豐富的時候，為了達到有效控制管理，以及維持公司的品牌形象，連鎖總部就會漸漸收回加盟店，而改採直營的形式[Oxenfeldt & Kelly,1969]。
(二)代理成本理論
認為連鎖體系的直營店管理人因為報酬制度與分店績效較無直接相關，且不需負擔營業損失的成本，容易產生代理問題。而加盟主因為直接負責各分店的營運成敗，做事方法及態度更為積極，因此連鎖總部喜歡以加盟連鎖的方式來降低管理上的代理成本[Rubin,1978]。
四、知識的定義
知識是一種流動性的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。此外，也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構，其構成的要素有：經驗、事實、判斷、經驗法則與直覺[Davenport & Pursak,1998]。
五、知識的分類
Polanyi[1967]首先提出知識的內隱性(tacit)，並將知識分為內隱與外顯知識兩類。認為外顯知識是可以用文字或數字來表達的客觀且形而上的知識，而內隱知識為無法用文字或句子表達的主觀且實質的知識[Nonoka & Takeuchi,1995]。而Badaracco[1991]則將知識分成可移動的知識及附著於組織的知識，其中可移動的知識包括存在設計之中的知識、存在機器中的知識以及存在組織人員腦海中的知識；而附著組織的知識則包括內隱的技巧、已建立的團隊、組織的常規等，此種知識存在於組織的規範、資訊流程以及決策過程當中，很難透過文字或符號來移轉。
六、知識取得
知識取得是指組織獲得或擷取一種知識的過程。不同的組織將發展不同取得知識的方法，以進行學習[Helleloid & Simonin,1994]。知識的來源大致上可以分為內部知識與外部知識，其中外部知識源共有七類：顧問、顧客、國家實驗室、供應商、大學、競爭者公司，以及其他非競爭者的公司。[Leonard-Barton,1995]。而取得知識的方法包括：內部發展、從市場上購買取得、與其他企業進行雙向資訊、知識及資源的交流，以及購併擁有需要的知識之公司。
七、知識整合
組織取得知識之後，經由內部的知識整合而將知識轉換到組織，知識整合包括方向(direction)與例規(routines)兩個主要整合機制[Grant,1996]。在整合過程中，強調共同語言(common language)所扮演的角色，共同語言允許個體之間互相分享與整合不同的知識，如果共同語言建立的愈好，知識整合也會更有效率。
八、知識創造
組織知識創造是內隱知識與外顯知識持續互動的結果，知識創造過程包含了五個階段：分享內隱知識、創造觀念、確認觀念、建立原型，以及跨層次的知識擴展[Nonaka & Takeuchi,1995]。由於內隱知識主要是透過經驗學習來獲得，較難透過語言來傳遞，因此不同個體分享彼此的內隱知識是組織知識創造的關鍵。
另外，Leonard-Barton[1995]提出四種知識創造的活動，組織透過這四種活動，可以累積或創造出組織的核心能耐。這四種活動為：共同解決問題、執行與整合新技術程序與工具、實驗與原型試製、輸入與吸收外部知識。
九、知識移轉
Nonaka & Takeuchi[1995]是認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而產生的，具有下列四種不同的知識轉換模式：
(一)共同化(socialization)
指組織成員間內隱知識的移轉，透過彼此的經驗分享而達到創造內隱知識的過程，是一種內隱到外顯的程序。
(二)外化(externalization)
指將內隱知識明白表示為外顯知識的過程，主要透過隱喻、類比等方式將觀念表達出來，是一種內隱到外顯的程序。
(三)結合(combination)
指將觀念加以系統化而形成知識體系的過程，是一種外顯到外顯的過程。
(四)內化(internalization)
當外顯知識在組織內部流通知後，組織成員將這些知識加以內化，變成個人的內隱知識，是一種外顯到內隱的過程。
Gilbert & Gordey-Hayes[1996]則提出知識移轉的五階段模式：
(一)取得：在知識移轉前必須先取得知識，其可經由過去的經驗及工作獲得、向別人借來或不斷搜尋的過程中取得，而組織前期知識的取得將會影響組織未來的知識取得及搜尋方式。
(二)溝通：可以透過書面文字或是口頭語言的方式來進行，建立溝通的機制，才能有效地移轉知識。
(三)應用：獲得及溝通知識的目的在於應用知識，而且應用知識的結果是為了促進組織來進行學習活動。
(四)接受：在知識移轉形成改變或同化之前，必須先被組織成員所接受，才有可能造成同化的現象。
(五)同化：這知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，同時將所有結果轉變成組織的例規。
有許多因素都會阻礙知識的移轉，會減緩知識的移轉，或讓知識移轉無法進行，甚至讓知識在移轉的過程當中喪失一部份，造成知識移轉的失敗，這些抑制知識移轉的阻力和解決方法如下表所示：
表2-1 知識轉移的阻力及解決方法
阻 力
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解決方法
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缺乏信任
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透過面對面的會議，建立關係和信任
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不同的文化、用語、參考架構
|
以教育、討論、刊物、團隊、輪調等方式，建立共識
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缺乏時間與會面的場所；對工作的生產力定義狹隘
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提供知識轉移的時間與場所：諸如展覽會、談話室、會議報告等
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地位與獎勵都歸給知識員工
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評估員工的表現，並提供知識分享的誘因
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接受者缺乏吸收能力
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教導員工要有彈性；提供學習的時間，雇用能夠接受新知的人員
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相信知識是某些特定團體的特權，有「非此處發明的」症狀
|
鼓勵採用超越階級性的知識策略，點子的品質比其來源的地位高低還要重要
|
無法容忍錯誤或是需要協助的事實
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接受並鼓勵有創意的錯誤與合作模式：即使不是無所不知，也不會喪失地位
|
資料來源：Davenpo rt & Prusak,1998
參、研究方法
一、研究架構
二、研究對象
本研究選擇連鎖便利商店產業中的萊爾富國際股份有限公司和福客多商店股份有限公司，以及瘦身美容產業當中的媚婷峰美容股份有限公司等三家企業。藉由個案描述與人員深度訪談的方式，探討這三家連鎖總部的知識整合和知識創造活動，以及總部與直營店和加盟店的知識移轉過程。
肆、個案介紹
一、萊爾富國際股份有限公司
萊爾富國際股份有限公司為光泉牧場股份有限公司的關係企業，成立於民國七十七年，是目前國內前三大便利商店連鎖體系當中，唯一完全由國人自營，並且成功建立出一席之地的便利商店系統，目前門市已超過七百家。民國82年4月推出「自願加盟制度」，84年11月推出「委託加盟制度」，87年2月推出「特許加盟制度」。
為了更有效地蒐集消費者的消費型態與購買情報，以及提高門市的作業效率和營運管理，建立起前場商品與後場帳務的管理平台，萊爾富國際股份有限公司於民國87年開始醞釀POS(Point of Sales)系統的導入，並且於88年於組織內部成立POS小組，由總經理辦公室來負責主導，由各單位指派專員參與，形成一個跨部門的專案團隊。POS小組的負責人本身具有門市營運、物流配送和教育訓練的相關經驗，而小組成員均為各單位經驗豐富的資深人員，包括有：1.輔導商店日常營運的營業處人員。2.引進新商品、商品促銷活動與行銷策略規劃的行銷處人員。3.商品物流配送的物流處人員。4.總部與各門市帳務處理的財務處人員。5.相關電腦系統開發與維護的資訊處人員。6.人員教育訓練活動管理處人員。
由於萊爾富國際股份有限公司並沒有和國外任何一家連鎖便利商店合作，因此在導入POS系統的過程當中，並沒有國外的成功經驗可供參考和技術移轉，因此專案小組取得導入POS系統的外部知識來源主要為：觀摩國內同業競爭對手的POS運作系統、觀摩國外便利商店使用POS系統的方式、聽取國外POS系統整合供應商的經驗，以及國內外期刊關於POS系統的探討與報導。而對組織內部的資料蒐集，則是由專案小組人員與公司各部門的主管和員工來進行面談與訪問，調查公司各部門的需求和作業流程，藉此重新檢視萊爾富的運作流程，然後按照各部門的需求和特性，以繪製流程圖的方式詳細列出每一項活動背後包含的作業程序，藉此來制訂各部門所需的規格和重新統合、協調各部門的作業程序。
導入POS系統第二項重要的工作是統一報表格式，由於各部門和門市對於資訊的需求並不相同，而原始資料都是記載著各門市的進銷存記錄，如何從大量的原始資料萃取出各部門所需的資訊，需要各部門專業領域知識的參與，所以此項工作必須由專案小組與公司各階層管理人員來共同決定各項報表格式，也因此專案小組必須分別與各部門藉由會議方式來進行決策，透過檢視組織內部已存在的各項報表和管理需求，重新制訂各項新報表的規格。
程式開發完成之後，完成了POS系統的原型。接著的工作便是系統測試、人員的訓練與硬體安裝。透過擬定測試計畫和自行研發的測試軟體，對POS系統的每一項程式進行測試。人員的教育訓練上則採取種子教官的方式，在總部設置系統模擬室，首先由POS小組來對營業處的課長級同仁授課，教導POS系統的運作流程和實地演練POS系統的操作，經過考試檢定合格之後，培養出第一批的種子教官。接著於訓練店安裝教學用POS系統，由第一批種子教官向下教導各地區的區督導，培養出第二批的種子教官，最後由區督導配合門市的系統轉換進度規劃，到各門市教導門市店長實地操作POS系統，完成新舊系統的轉換。
新系統上線運作之後，由區督導負責追蹤各門市的使用情形，並且蒐集各門市店長的使用意見，彙整回總部POS小組，針對門市實際運作的回饋意見，重新更改使用上不方便的功能，並推出新版本的POS系統，反覆重述本階段的步驟，讓POS系統運作上更能符合門市和總部各部門的需求。
二、福客多商店股份有限公司
泰山企業集團於民國七十九年六月創設福客多商店股份有限公司，接手「日光連鎖便利商店」十二家門市，並與日本nikomart公司技術合作成立連鎖便利商店。民國81年3月推出「委託加盟制度」，81年5月推出「特許加盟制度」。
連鎖總部對加盟主的教育訓練課程，主要是從直營體系的訓練課程予以濃縮，將直營店人員的職前訓練、進階訓練和副店長訓練，經由教育訓練單位的評估，將這些課程加以重新安排，形成對加盟主的訓練課程。一般而言，加盟主因為在未來有接店的心理準備，因此在教育訓練的課程上態度與意願都比直營的門市人員來得積極。
教育訓練的上課方式包括有錄影帶教學、課堂講授、機器實地操作、個案分析討論、模擬狀況演練與門市實習。主要是根據授課的內容來決定適當的上課方式，例如：收銀機的使用就必須讓受訓學員實際操作機器，而訂貨過程則因為需要考慮的因素較多，而且也沒有固定的公式或規則可依循，因此必須透過個案分析討論的方式來闡明其中訂貨技巧。另外在課程的安排上也有順序性存在，例如一定要上過收銀機的課程，才能上代收業務的課程。
隨著目前代收業務的增加，像是代收水費、電信費用等，教學單位也必須與總部其他部門相互溝通，並且將新業務增加到授課內容之中。主要的新課程一般都是由商品部所發起，然後交由教學單位將此轉換成組織內部的授課內容。
三、媚婷峰美容股份有限公司
媚婷峰目前在國內的40家營業店全部以直營的型態來經營。媚婷峰在公司成立初期並沒有教育訓練單位，因此每家分店所提供的服務品質並不一致，決定於各營業店的美容師本身的技術水準，而每一家營業店都是以師徒制的方式來訓練新美容師。而當直營店數到達四、五家以上的時候，總部遂成立教育訓練單位，將各營業店擁有技術和經驗的美容師吸收到教育訓練單位來擔任講師，同時加入具有美容、皮膚等理論背景的專業人士。
每一位講師的首要之務就是整合各營業店的技術和服務流程，例如負責臉部青春痘處理的講師，必須整合統一各營業店處理春春痘的方式，這位講師必須到各店去紀錄每一家店處理青春痘的方式，以本身的技術為基礎，配合美容和皮膚的理論資料，發展出一套媚婷峰處理青春痘的技術流程，並到各營業店將此整合後的技術教導給所有的美容師。
教育訓練單位從此就負起開發新課程和整合技術的工作，配合行銷單位根據市場消費者的需求，每年要開發出新的服務課程。在開發新課程的程序中，由行銷單位向教學課說明新課程的內容和希望達到的效果。例如：開發出具有局部雕塑效果的按摩課程，時間希望在三十分鐘左右。教學課便會由具有相關技術的講師來負責主導新課程的開發，這位講師要先從理論資料中出發，找尋按摩的種類有哪些？哪一種按摩技術可以達到局部雕塑的效果？然後講師依照過去的技術經驗開始設計所有的按摩動作，等到一套三十分鐘的按摩步驟開發出來之後，接著邀請教學單位內所有的講師，以團隊決策的方式，針對這套新課程提出各自專業領域的建議，成為新課程的技術原型。或者是課程開發過程中遇到無法解決的瓶頸，就會邀集所有的講師，共同來解決問題與開發技術原型。
接著再請公司內部相關的部門一起來觀摩新課程的作業流程，由各部門提供其部門的專業知識和意見，修改後的新課程便成為媚婷峰標準化之後的一個新產品，並將此課程透過種子教官的方式，從每一家營業店當中挑出適當的人選回到總部接受新課程的訓練，包括課堂講授新課程的理論基礎和實際操作演練新課程的技術。再由這些種子教官回到各營業店去教導其它的美容師，將新課程擴散到所以營業店中。
媚婷峰的研發部門負有引進新儀器設備的任務，因此此部門相當清楚國外瘦身產業目前所使用到的儀器設備，思索是否應該引入哪些儀器設備到台灣來使用。目前儀器設備在使用上有三種形式：一是作為美容師的檢測工具。二是作為美容師的輔助工具。第三種則是讓顧客躺在儀器設備之上，由美容師操作幾個按鍵之後，儀器就能自動地開始替顧客服務，美容師只要注意儀器在使用過程中是否有出現異常的現象。第三種儀器則與美容師有高度的替代關係，美容師本身就算沒有一些手部技巧，都可以藉由操作儀器設備來得到相同的效果。
伍、個案分析與命題發展
命題一：知識取得來源的豐富化，透過組織的知識整合與知識創造，未來運作上有較高的適用性
萊爾富由於是完全由國人自營的便利商店體系，因此在導入POS系統之前，沒有日本或美國的合作廠商可以提供相類似的經驗，所以在取得有關POS系統的知識上，必須廣泛地從國內外便利商店採用POS系統的狀況去瞭解導入與實行過程中可能會發生的困難，透過萊爾富本身對這些知識的整合，以及針對萊爾富的營運狀況創造出專屬於萊爾富的POS系統，因此最後所設計出來的POS系統，在實際運作上所遇到的適用困難程度，小於國內的其他便利商店。因為其他便利商店體系有國外廠商的協助，主要是將國外POS系統移植到台灣，事先所考慮的範圍不如萊爾富廣泛，修正調適的時間反而更長。
命題二：組織的橫向溝通機制有助於內部知識的取得
萊爾富導入POS系統或者是媚婷峰開發新課程的過程，都需要內部其他部門專業知識上的協助，所以必須建立起橫向跨部門的溝通機制，讓不同領域的人員可以參與新計畫並提供創意[Leonard-Barton,1995]。
命題三：專案領導者過去的相關經驗，有助專案知識整合與知識創造的進行。
萊爾富POS小組領導者過去在門市營運、物流、教學單位的歷練，成為導入POS系統的一大助益，因為POS系統是全公司的運作平台，對全公司各部門運作的瞭解對建立此平台相當有幫助。媚婷峰開發新課程時，也是以該講師過去是否有開發相關課程為擔任專案領導者的參考指標之一，過去的相關經驗越多越豐富，在知識整合或知識創造階段所能考慮涵蓋的範圍越廣，越有利於知識整合與知識創造活動的進行。
命題四：當專案小組彼此有高度的共同語言時，專案的知識整合與知識創造活動進行的也會越順利
媚婷峰在開發新課程時，所有講師本身都有豐富的經驗和技術，而且在溝通上採用共同語言，相當瞭解彼此所表達的內容，因此在知識整合與知識創造的過程當中，具有較好的溝通效率，有助於活動的進行。
命題五：內隱程度愈高的知識，知識編碼過程需要更多元的媒介來完整地呈現知識的面貌
媚婷峰的內部講師在教導新課程時，因為所傳授的都是屬於高內隱程度的知識，為了讓接受者可以瞭解整個知識移轉的主題，因此必須透過操作手冊的書面解釋、口語傳授、圖像式說明、觀摩，以及實地演練的方式，透過多元化的媒介來充分解釋知識的內隱性，以完整傳達知識的面貌。
命題六：知識的屬性會影響知識移轉的移轉媒介
萊爾富在教導POS系統以及媚婷峰在傳授新課程的過程當中，對於屬性是內隱性愈高的知識，不適合用文字來當作知識的移轉媒介，因為文字本身所能傳達的效果有限，無法充分解釋知識量豐富的內隱性知識，同時也缺乏即時的互動機會。內隱性愈高的知識，適合用實地操作的傳承，讓接受者可以有更多的體會。
命題七：知識屬性與外顯化程度會影響知識移轉的模式
萊爾富和福客多的運作系統，因為已經將內隱性高的經營知識加以外顯化，因此在教育訓練與知識移轉上可以針對外顯化後的知識來設計。而媚婷峰的課程因為都是需要美容師親自對顧客提供服務，因此擁有高度的內隱性，所以知識移轉的模式必須偏重於內隱知識的轉移方法上。
命題八：知識接受者的互補知識，有助於知識移轉的成效
福客多對加盟主的教育訓練上，如果加盟主本身以前有便利商店的工作經驗，或者曾經從事訂貨、帳務處理與人員管理的經驗和知識，在知識移轉過程當中，這些加盟主藉由互補知識的協助，有較好的吸收能力。
命題九：知識移轉的難易程度，會影響連鎖體系經營型態的選擇
當總部對旗下營業店之間的知識移轉程度越耗時、越不易時，總部會以直營的方式來經營，媚婷峰在知識移轉上因為受限於知識的屬性多偏於內隱知識，因此知識移轉程度比萊爾富和福客多來得困難。
命題十：連鎖體系總部藉由機器設備、運作流程和制度的知識蓄積模式，將經營知識從個人轉移到組織
萊爾富藉由引入POS系統，重新檢視組織內部各部門的運作流程，藉由POS系統的導入，將組織內各部門的經營知識轉換成到POS系統的操作平台上，門市的營業人員可藉由POS系統的協助來導引每日的營運，總部也藉由POS系統版本的不斷升級，持續地將經營知識轉換到組織中。
命題十一：知識蓄積於運作系統、儀器設備和制度上，有助於提升組織的運作成效
蓄積於運作系統、儀器設備和制度上的知識，像是萊爾富的POS系統和媚婷峰的諮詢系統，已經將內隱性的知識隱藏在系統的運作過程中，表現於外的為外顯性較高的經營知識，讓門市的營運人員與總部的行政人員能藉由系統的協助，指引日常的工作與職務，透過系統來提醒人員該做的事情，避免人員的疏失造成營業上的損失。
命題十二：知識的蓄積方式會影響連鎖體系經營型態的選擇
萊爾富的知識蓄積方式主要在於POS系統和運作流程中，而不是在於人員身上，因此可以採取加盟連鎖的方式來擴店，加盟主並不需要擁有太多經營管理上的專業知識。而媚婷峰因為知識蓄積的方式主要是在美容師的身上，而不是偏重於儀器設備和服務流程上，因此必須花較長的時間培養美容師，造成推展加盟制度上的限制，所以目前仍以直營的方式為主。
陸、結論與建議
一、結論
連鎖體系藉由總部的外部知識取得，以及組織內部經營知識的累積，將兩種來源的知識藉由成立團隊小組來進行知識整合與知識創造的活動，產生連鎖體系最核心最重要的經營知識。
總部所形成的經營知識，透過知識編碼的工作後，將這些高度內隱性及高度複雜性的經營知識加以外顯化、制度化，以利總部對旗下直營店的知識移轉，並且依照知識的屬性與外顯化程度來決定知識移轉的模式。如果知識移轉的方式可以用更簡單、更快速的方式來進行，有利於總部採取加盟連鎖體系來擴張、滲透市場。所以總部會花費資源和心力將經營知識加以制度化、系統化，透過制度和運作系統的規範，來指導加盟店的經營，達到管理加盟店的作用。
同時，連鎖體系總部會希望透過知識蓄積的過程，將各營業店第一線工作人員的個人經驗與總部專案團隊所創造出來知識，轉移到組織的層次，藉由讓個人或團隊來設計組織的新運作機制或開發新課程，將從屬於個人或團隊的知識，透過外顯化、制度化、系統化的方式，成功地轉換成組織知識，形成組織的知識資本。
便利商店的連鎖經營型態和擴店方式，由早期以直營為主的方式轉換成現在以加盟為主的選擇，之所以成功地利用加盟連鎖體系的重要原因，在於便利商店連鎖體系總部將經營知識依附在組織的運作流程或操作系統上，例如：將訂貨知識依附在各門市電腦上的訂貨系統。因此，總部事先必須累積經營知識，並且經營知識外顯化，然後透過對加盟主適度教育訓練的知識移轉過程，讓加盟主可以按照總部所開發出來的流程和系統來經營管理，減少對加盟主專業知識的需求，讓一般人可以很容易地藉由作業手冊來學會經營知識，因而可以快速擴店。
相對地，媚婷峰則採取完全直營的型態來經營，因為瘦身美容產業必須仰賴具有專業知識的美容師來提供服務，而養成一位美容師需要較長期的訓練時間，而且這些專業知識都是依附在個人身上，美容師人員就變成媚婷峰重要的資產之一。因為知識移轉的不易和知識蓄積主要在於人員的身上，因此媚婷峰在選擇加盟的經營型態時，便受到相當大的限制，而改採直營為主。
二、研究建議
連鎖體系總部經營知識來自於各部門長期間的知識累積，在對旗下各營業店的知識移轉過程，適合在總部透過成立跨部門的團隊與橫向溝通機制來整合和創造知識，將各部門的經營知識加以整合並轉移給營業店。
不同屬性的經營知識，透過相配合的知識編碼活動，會降低知識移轉過程的困難。連鎖體系總部想增強知識移轉的效果，除了從選擇移轉模式來改善之外，可以著重於知識編碼的過程，提高知識外顯化與制度化的程度。
連鎖體系在知識蓄積上，應儘可能將經營知識由蓄積於人員的身上移轉到蓄積於組織的運作流程或系統上，將經營知識從個人層次移轉到組織層次。連鎖體系總部如果為了想擴張營業店數目，並不是著重於營業店長的訓練，而是應該著重於將經營知識的制度化與系統化。
三、研究貢獻與後續研究方向
服務業為了維持一致化的品質和服務，公司都會透過建立起標準化的作業流程，以降低每次服務的差異性。連鎖體系總部會透過知識整合與知識編碼過程，建立起標準化的運作流程。並且將經營知識外顯化，並且蓄積於系統或儀器設備上，來降低旗下營業店的個人經驗判斷，形成標準的服務產出。從本研究中可看出連鎖體系的發展趨勢是藉由引入作業系統或儀器設備，將經營知識依附在作業系統或儀器設備上，減少對營業人員專業知識的需求和訓練，讓一般人都可以在組織的運作系統下經營好每一家營業店，達到快速擴店的效果。
後續研究可以針對服務業中其他連鎖體系的發展過程，來探討總部在知識移轉與蓄積上的作法。
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| 一、先決定以下事項： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 二、你該準備的基本資料： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 三、費用與時程： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 四、 其他事項： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 五、自行申請，可參考以下資訊： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 六、注意事項：「公司」與「店家行號」之不同 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問1：推動「微型創業鳳凰貸款及諮詢輔導服務」目的？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問2：什麼是「微型企業」？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問3：「微型創業鳳凰貸款」之用途為何？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問4：「微型創業鳳凰貸款」申請資格？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問5：有何行業免辦理營業登記？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問6：「微型創業鳳凰貸款」有何特色？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問7：「微型創業鳳凰貸款」申請程序？有那些承貸銀行？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問8：「微型創業鳳凰貸款」的貸款額度為何？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問9：「微型創業鳳凰貸款」借款人負擔之貸款利率為何？政府有無補貼？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問10：貸款期限及償還方式為何？大概每月還多少錢？還款有困難時有何協助措施？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問11：申請人如有卡債或其他債務，可否辦理本貸款？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問12：「微型創業鳳凰貸款」係以個人或事業組織名義提出申貸？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問13：申請「微型創業鳳凰貸款」應具備哪些文件？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問14：貸款相關書表可向何處索取？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問15：申請「微型創業鳳凰貸款」是否需要保證人？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問16：「微型創業鳳凰貸款」政府有無提供信用保證措施？是否需負擔信保手續費？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問17：貸款申請案件經審查通過者，何時應向銀行辦妥貸款？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問18：有意創業者除了可申辦「微型創業鳳凰貸款」外，政府有無其他創業貸款？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問19：參加過政府相關單位辦理之創業課程，可否直接申請本貸款？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問20：創業超過2年者，仍有創業問題或資金需求，如何尋求協助？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問21：如何辦理公司登記或商業登記？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問22：如何辦理營業稅籍登記？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問23：勞委會提供之創業研習課程有哪些？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問24：參加勞委會創業研習課程或創業諮詢輔導是否需要付費？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問25：創業研習課程在哪裡上課？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問26：勞委會協助創業者產品行銷作法為何？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問27：98年勞委會創業諮詢輔導服務辦理成效如何? | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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| 問28：99年勞委會提供創業者之具體協助為何？ | |||||||||||||||||||||||||||||||||
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附件下載：創業諮詢輔導申請表 | 附件下載：民間團體創業諮詢輔導需求轉介表 | 附件下載：就業保險失業者創業協助辦法 | 附件下載：創業適性評量表 |
| 附件下載：創業鳳凰計畫書(範例) | 附件下載：創業鳳凰計畫書 | 附件下載：聯合徵信申請辦法 | 附件下載：微型創業鳳凰貸款要點 |
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「嗯！『能力公司』聽著多霸氣啊！」
於是大家興高采烈地去申請並拿回營業執照
拿回來後大家幾個都傻眼了
只見執照上大大地寫著…
…..『能力有限公司』
2013 2014 左永安顧問 安永管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 營運計畫書也可以稱為公司創業計畫書，基本架構與項目括 產業概況、產業背景、產業定位、產品或服務、成長策略 與投資規模。財務規劃：成本控制、預計的損益表、預計資產負債表、預計的現金流量表、損益平衡圖表與計算。公司報酬計畫：決策準則、財務目標、各項變數假設、PS分析法、相關評價模式。
『各計畫書參考』
****營運計畫書也可以稱為公司創業計畫書，基本架構與項目括****
一、摘要：創業動機、計畫目標、計劃的重要性、計劃內容、結論摘要。
二、產業、產品或服務的介紹：
產業概況、產業背景、產業定位、產品或服務、成長策略 與投資規模。
三、市場研究與分析：目標顧客、市場規模與趨勢、競爭分析、預測市場佔有率與銷售額。
分析方法很多，有些企業會採取SWOT分析，找出公司的
競爭優勢、劣勢、機會、威脅，以擬訂經營策略參考。
四、行銷計畫：整體的行銷策略、定價、服務與品質保證、廣告與促銷、
通路與產品的行銷。
五、設計與發展計畫：網路架構、開發工具與技術、所碰到的困難與風險、成本、
專利權與其它智慧財產權。
六、營運計畫：營運週期、營運地點的選擇、營運策略與計畫、法令規章。
七、管理團隊：組織系統、職掌、主要投資人、投資金額、比例、董監事與顧問。
現代的公司組織已打破過去金字塔式或傳統式工作分類，所以，
可能出現扁平式組織、工作外包或分包等新的工作模式。
八、財務規劃：
成本控制、預計的損益表、預計資產負債表、預計的現金流量表、損益平衡圖表與計算。
九、公司報酬計畫：決策準則、財務目標、各項變數假設、PS分析法、相關評價模式。
十、結論與願景的期許：期許企業由好到卓越（Good to Great）。
｛服務業創業計畫書範例｝
｛製造業創業計畫書範例｝
｛農林漁牧業創業計畫書範例｝
 | 青年創業貸款 |
| 微型創業鳳凰貸款 |
| 新北市政府幸福創業微利貸款 |
| 企業小頭家貸款 |
| 青年築夢啟動金貸款 |
對人對事，以誠實為第一要務。對公司、同事、廠商、客戶、政府、家人誠實以待，而誠的態度是：
既誠信又實在。
群力
群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應。
相信在群體的激勵之下，每一個人的潛能更能發揮到極致。
創新
創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰，不迷信、不陳腐。
任何決定以科學數字作分析。
滿意
凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意；
當然，也要自我滿意。但此非自滿，而是自謙
前言 拿回訂價決定權
在經過很長一段時間播種、施肥、種植後，到了快要收穫時，農民絕不會說：「到了收穫的季節啦，一切萬事大吉啦！」相反，他會更加起早貪黑勞動，以確保最後真正豐收。然而，那些由世界上教育程度最高的一群人所經營的公司，卻往往忽略幾千年來農民都知道的道理。他們拚命尋求成長，拚命為產品尋找市場，卻忽略最不該忽略的要點，也恰恰是這一點會根本決定他們付出的所有努力，是否能有成果，那就是：訂價。
產品價格對公司利潤至關重要，但負責訂價的經理人往往不會系統性思考策略。大多數價格決策者，不懂得尋求使產品價值最大化的訂價策略。曾有一項研究發現，只有極少數公司既有訂價策略指導，又有後續研究支持；在訂價問題上，估計只有八％的美國企業算得上經驗豐富。
奇怪的是，卻沒有人覺得這種現象有問題。我們與許多企業家談到訂價問題，他們說：「我們不主動設定價格，價格由市場決定。」作為經濟學家，我們不太確定這種說法的真正含義，但不禁想問：那麼市場又是誰呢？
在我們看來，訂價是看得見摸得著的過程，能夠帶來有形的產出，也就是一定金額的收入。無論何時，人們都必須為產品或服務制定具體到確切數字的價格。然而，當我們提到訂價問題時，很多經理人經常要不迷惑不解，要不義憤填膺，好像這個問題很無聊或很無理。按照這些經理人的說法，產品或服務的訂價過程幾乎是自動的，不受任何人掌控。偶爾我們也會得到貌似深刻的答案：價格由市場這個「看不見的手」決定。「看不見的手」是十八世紀英國偉大經濟學家、哲學家亞當．史密斯對宏觀經濟運行的論斷，這些經理人卻誤用到微觀經濟環境裡了。
考慮到還有無數的公司決策需要動腦思考，所以決策者決定讓自己輕鬆一點，乾脆認定訂價問題像時間或潮汐一樣無法掌握。其實如果仔細觀察，你會發現制定價格的手幾乎總是看得見的，即使不那麼敏捷。這些年來，我們遇見很多毫無經驗的公司，對他們來說，訂價不比選彩券號碼複雜：腦子裡想到哪個數字就選哪個，然後開始祈禱中獎。稍有經驗的公司也好不到哪兒去，經常採用簡單特定的方法，如成本加成訂價法、競爭導向訂價法或是消費者導向訂價法。
常見訂價錯誤一：簡單成本加成
絕大部分美國公司都採用成本加成訂價法。這個方法在中國和印度這樣高速發展的國家也很廣泛應用。應用成本加成訂價法時，首先要確定銷售目標，並基於此銷售目標計算出平均成本，然後在這個平均成本上加上一定的利潤，就是最終售價了。
如果iPod的銷售目標是兩百萬個，在這個產出水準上每個iPod的平均成本是一百美元。假如公司正常的利潤率是七○％，那麼每個iPod的售價就是一百七十美元。利潤的水準，或者由公司設定的投資回報率決定，或者由某種模模糊糊的「產業慣例」決定。
成本加成訂價法之所以歷久不衰，原因有三個。第一，很簡單。經理人只須根據公司的會計帳簿就可以為產品訂價了。只要會算術，任何人都可以制定價格；第二，很公平，至少看起來是這樣。成本加成訂價法可以追溯至中世紀，那時商業還歸教堂管轄，商人只能賺取公平利潤維持生計，而不能追求暴利；第三，許多採用成本加成訂價法的人會告訴你，這種方法在財務上是謹慎的，可以保證在獲得一定水準的利潤基礎上進行銷售。這種謹慎確保財務的方法，同時也避開了制定價格要面臨的巨大壓力。這種壓力有時是對精神的一種折磨。因為與公司其他決策不同，價格決策所帶來的影響經常立即發生，而且顯而易見。
然而，這三個理由都不足以支持成本加成訂價法。簡單就一定好嗎？一個簡單的反例就可以證明事實未必如此。例如，某個消費者在中國購買漂亮的絲巾時，她知道這條絲巾的成本嗎？她在乎這個成本嗎？極可能的情況是，她既不知道也不在乎。甚至連絲巾的製造廠商都不一定知道精確成本是多少。如果是這樣，為什麼廠商一定要在成本基礎上訂價？
一個中國絲巾製造商嘗試了這種訂價方法。這家公司為絲巾訂了個兩百到三百元的低價。他們的絲巾成本非常低，即使只賣兩百元仍能獲得相當好的利潤。這與一家在中國的法國公司絲巾售價相比，非常有競爭力，法國公司賣的絲巾就是從那個中國絲巾製造商進的貨，但卻訂價在兩千到三千元。表面看來，這家中國公司有非常大的價格優勢，在市場上應該非常有競爭力。然而法國公司依然賣光了所有絲巾，即使價格比中國絲巾貴了十倍。
十倍的差異太大了，單從品牌無法解釋這種令人困惑的差異。後來，這家中國公司的經理人意識到，問題可能就出在低價上。大多數顧客買絲巾不是自己用，而是送給太太或客戶的精緻禮物。潛在消費者看到兩百到三百元的價格標籤，就會認為不足以當成貴重禮物。在失去很多銷售機會後，這家中國公司終於學會了超越成本，藉由更加理解消費者和市場來進行訂價。
人們通常認為，成本加成訂價法的第二個優勢是公平。在我們看來，這往往也不是事實。很多經濟學研究指出，如果一個公司只在投資金額的平均成本上，加上一個公平的利潤來訂價，就幾乎沒有什麼動力去把成本降到最低，而這個無謂的加價也將長期存在。基於同樣的原因，如果其他廠商能用這種方法把成本轉嫁到消費者身上，他們也都基於沒有動力去降低成本。如果為消費者服務的成本相同，那麼對所有消費者收取同樣價格就一定公平嗎？即使他們的收入以及對產品的需求程度也各不相同？答案或許天差地遠，這取決於你的政治信仰和經濟環境，但只要稍稍思考一下就會明白，「公平」的成本加成會導致不公平的結果。
讓我們看看製藥產業的例子。如果一種藥的研發和生產都很便宜，是否應該賣低價？對於能帶來門診量、住院率和上千就業機會的智力資產，一○％的加價真的公平嗎？
或許從整個社會來看，對創新者進行獎勵才是公平的，甚至可以說從長期來看，以高價去激勵人們解決類似的問題，才能為社會帶來福祉。
有趣的是，消費者對於成本加成訂價法的看法有些微妙的差別。如果成本加成訂價法是公平的，那麼當廠商的單位成本降低了十美元，就應該把售價也相應降低十美元。然而研究指出，消費者對於價格變化所持的公平標準，並不像成本加成訂價法所推論的那樣，相反的，即使明確知道成本的變化幅度很大，消費者倒是很替廠商考慮。在一項調查研究中，一半的受試者同意這個陳述：公平並不是要求廠商把所有省下的成本都讓利給我們。然而，同一研究中，消費者也認為，如果這種成本降低源於投入減少而不是效率提高，就應該將降低的部分讓利給消費者。假如飛機燃料價格降低帶來成本撙節，我就要求機票價格也相應降低；如果是採用更好的飛機而降低成本，那麼你可以保留這部分利益。按照成本加成訂價法，即使消費者不介意，廠商也會失去由提高效率帶來的收益。
成本加成訂價法也不能保證每筆銷售都會有利潤。成本通常是銷售量的函數，如果實際銷售量低於目標銷售量，那麼實際成本就可能高於預期。這樣的話，實際售價就太低了。實際銷售量低於目標銷售量是很容易發生的，因為價格體系一般是由負責銷售的人制定，而他們有著透過降低價格來提高銷量或使銷售更容易的內在動機。即使實現甚至超過目標銷售量，我們也不知道最初的訂價是否合適，是否能真正提高公司收益。就算不考慮實際銷售量，成本加成訂價法也不能保證滿足財務安全。
就像上述中國絲巾案例的啟示，成本加成訂價法最大的問題，在於這是封閉、內向的訂價方法，會將企業與顧客隔離開來，忽略仔細研究市場的重要性。如果一家公司習慣性採用成本加成訂價法，就會傾向於把訂價當成臨時性的決策，進而忽略很多改善價格策略的機會。事實上，成本加成訂價法有時會導致訂價持續偏離正常標準。當銷售狀況良好時，公司會隨著平均成本的降低而降低售價；當銷售狀況低迷時，公司又提高價格以彌補平均成本上升。
常見訂價錯誤二：仿效競爭對手
競爭導向訂價法是另一種普遍的訂價方法。經理人有時在進行策略訂價時會傾向使用這種方法，雖然這種方法並不具有策略性。採用這種訂價方法，企業只不過簡單調查一下競爭者的價格，然後在差不多的水平上做一點增減，當成自己產品的價格。這種方法也很簡單，不需要經過全面的市場研究；看起來也相對安全，與競爭者制定接近的價格並隨之調整，可以避免失去市占率的風險。
可是，只根據競爭者價格來制定自己的價格會導致兩個問題，每一個都會讓企業付出慘痛代價。
競爭導向訂價法最大的問題是，會讓價格決策者消極被動。經理人會完全被這種方法掌控，忘記自己訂價的職責。對他們來說，訂價無非就是監控競爭者的價格並隨之做出調整。也許這就是經理人所說的價格由「看不見的手」決定吧。看起來似乎是低風險的策略，但不幸的是，有時競爭者也採用同樣的方法設定價格。當這種「雙鏡效應」發生時，這個價格就不僅僅是單一公司的價格了，而是整個產業的價格，此時，價格就會與市場需求失衡。
有時競爭導向競價會導致「膽小鬼遊戲」。所有人都知道，設定低價是獲取市占率最簡單快速的方式。然而問題在於，人們很難遇到不想要更大市占率的公司：在任何既有市場中，把所有公司的目標市占率相加，總和一定大於百分之百。很明顯，大家都要做出一些妥協。如果產業內所有公司都過於渴望實現目標市占率，結果就是導致價格容易走下坡，最終不僅傷害公司本身，也會波及整個行業。
在二十世紀九○年代，波音公司與空客公司的市占率之爭，就提供了很好的案例。當時，空客持續擴張市場占有率，已經占領全球新商務機訂單的三○％，超過它自己設定的「生存警戒線」。此時波音決定「反擊空客並且繼續保持在商務機市場中的霸主地位」，英勇保衛自己的市占率。波音和空客開始激烈競爭，「每一筆訂單都成為一個戰場」。為了獲得訂單，雙方都不惜大幅降價至少二○％。比如，在一九九五年，波音公司為了拿到一筆ValuJet公司的訂單，不惜將波音七三七的價格由報價單上的三千五百萬美元降到一千九百萬美元，而這款飛機的平損價格是二千二百萬美元。
其結果可想而知。波音短期贏得新訂單，取得市占率，卻為勝利付出慘重代價。一九九七年，波音遭遇五十年來首次虧損；第二年，公司又因此事件被迫承擔超過三十億美元的稅前費用。在一九九六年到一九九八年間，波音商務機的利潤率從一○％跌至不到一％，比街角雜貨店的利潤率還低。
我們不是說，公司不應該透過價格競爭獲取市場占有率。在本書第三章「啟動價格戰」中會談到，價格戰是一種合理的競爭策略。我們只是表達，公司應該聰明地進行價格競爭，就像它們在其他業務領域所做的那樣，這是貫穿本書的觀點。只有市場中所有人都聰明地追逐個人經濟利益最大化的時候，亞當．斯密看不見的手才會發揮作用。波音公司透過比街角雜貨店還要低的利潤率，去建立航空市場超級霸主的地位，實在不是聰明的自利行為。
常見訂價錯誤三：視消費者而定
消費者導向訂價法是企業經常採用的第三種訂價方法。按照這種方法，企業首先要對消費者進行評估，判斷每個消費者願意為其產品或服務支付的價格，然後按照每個消費者的最大支付意願進行訂價。汽車業務員經常採用這種方法，他們會在汽車上貼一個高價標籤，借此渲染汽車價值，然後業務員帶著潛在客戶去試駕。在過程中，業務員會蒐集關於顧客工作、愛好、家庭等方面的資訊，並據此評估該顧客的真實購買意願以及對價格的敏感程度。如果業務員感覺到這個顧客首要考慮的不是價格，或者覺得他不善於討價還價，業務員就會找出不能降價的種種理由。如果業務員感覺價格將會阻礙銷售，那麼他就會給出一定的折扣。當然，他會假裝一本正經找上司商量，然後告訴顧客好不容易才申請到這個折扣。
顧客導向訂價法讓企業能夠根據顧客的購買能力彈性地上修或下調售價，對不同顧客收取不同價格。理論上企業這樣做能夠在擴大銷量的同時獲得最好的邊際效益。然而，這種訂價方法有一個明顯缺陷，不可避免地會使被收取高價的顧客逐漸疏遠。就買車來說，很多經濟研究顯示，在美國，同一款車，女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的價格高達一千零六十美元。通用汽車公司在九○年代反其道而行，抵制這種歧視性做法，實行不允許討價還價的固定價格銷售政策，從而造就了「土星」品牌的巨大成功。
在B2B市場中，歧視性訂價１同樣很容易會失去最好的顧客，並造成長期的後遺症。價格歧視最壞的後果，就是消費者被慢慢訓練得擁有強大的討價還價能力。在產業市場中，一個專業採購者不怕絕對高價，卻害怕相對高價。絕對高價是整個產業中所有買家都要面臨的問題，而相對高價卻是單一買家自己面臨的問題，沒有人想當輕易付出高價的笨蛋。付出相對高價不僅傷害專業採購者自尊，更嚴重的還會影響到職業生涯。如果他表現得比同事們談判技能差，他就得承擔相應的後果。這種現象造成的後果就是，如果採購者懷疑存在價格歧視，他就會盡一切可能壓低價格以確保拿到最低的價格。
最終，這種訂價策略把好顧客變成了壞顧客。如果顧客知道他支付的價格取決於他的支付意願，當然就不會仔細考慮賣家的產品或服務多好、多麼有價值，也不會表現出對賣家提供的產品價值有多大興趣，他還會試圖對賣家掩飾有用的資訊，甚至煞費苦心暗示賣家如果不降低價格，他就會離開。顧客隱藏這種資訊的代價就是，無論現在還是將來，賣家都無法獲得有用的資訊來為顧客做出更好的服務。
價格歧視還會鼓勵比較性購物。顧客為了獲得最低價格，會透過與競爭者的產品做比較，以搶占採購談判中的優勢地位，即使他實際上並未真正想轉換供應商。拿多個競爭者的報價進行比較，使顧客取得決定性優勢，賣家要想獲得其他競爭對手的報價，可能會面臨法律風險，但買家卻可以自由獲取和比較各家價格。買家可以透過這種方式使賣家做出妥協，他會動用一切手段（無論胡蘿蔔還是棍子）以確保賣家沒有任何隱瞞。
例如，買者經常稍微修飾一下競爭者的報價以獲得較大的價格讓步，有時這些報價甚至都不需要挑明。美林證券某前首席資訊長以擁有一個「百萬咖啡杯」而聞名。怎麼回事呢？原來，當IBM的業務來拜訪時，他把一個IBM競爭者的咖啡杯擺在桌子上。這個業務馬上將每台大型機的價格砍掉一百萬美元，因為他害怕失去這筆大訂單。
這種侵略性的談判方式導致買家和賣家都將精力集中在交易本身，而非建立合作關係；此外，這還會導致人們將創造力用於設法獲得金錢利益，而非致力於營造長期雙贏的夥伴關係。面對這樣的買者，賣家能做的選擇很有限，尤其是在買方市場中。你可以拒絕買者的價格要求，試圖基於產品的價值來訂價銷售，但很有可能失去重要客戶。你也可以選擇妥協，降價銷售，對於大多數賺取佣金的業務員來說，比如那個面對美林證券「百萬咖啡杯」的IBM業務員，低價賣出總比失去訂單好些。
這種博弈使雙方都快樂不起來；買家不會開心，即使得到了所要求的全部折扣，他依然無法確定他這是否已是最低的價格。因此，下一次他會要求更大的折扣。賣家當然也不會開心，每一張訂單都愈來愈接近底價。有時這種不情願的價格折扣甚至會演變成競爭者之間的價格競賽。顧客要求愈來愈多，業務員也需要獲得更多價格自主權。業務員很容易獲得這種減價權力，因為他們活躍在市場第一線，看起來應該最了解顧客和競爭環境。而當他們獲得這種減價權力後，就會更自由使用這種權力，從而迫使製造商不得不削減成本。
在這種價格環境下，賣家在客戶關係或加值服務方面就缺乏投資動機，因為削減成本才是最高指示。接下來發生的就是葛氏定律（Gresham’s Law）出現在服務行業：劣質服務驅逐優質服務。如果沒有買家重視服務或者願意為優質服務付錢，就不會有賣家願意付出成本提供客戶服務。隨著一個行業裡客戶服務品質的惡化，產品差異化程度也會降低，於是新一輪的降價風潮又將捲土重來，最後產品一步步淪為無差異的劣質商品。這一切形成一個螺旋式下降的過程：買家支付的少，得到的就少；賣家得到的少，於是提供的也就更少。下次你坐飛機長途旅行就會體驗到這種效果，因為機上午餐只能吃到花生和蘇打水。
透過上述對企業如何制定價格的介紹，我們能夠得到兩個結論。
第一，制定價格的不是市場，而是市場行銷人員。我們在市場上看到的所有價格，都不是市場自動形成的。經理人制定價格的手是完全可以看見的，不管這種人為的介入是權宜之計，還是策略行動。第二，無論成本加成訂價法、競爭導向訂價法，還是消費者導向訂價法，甚至「樂透式訂價法」，都不是給產品或服務訂價的最好方法。很多時候，這些僅僅是經理人應付決策職責時所採取的「捷徑」。
不幸的是，忽視訂價的重要性將會導致嚴重後果，甚至你公司的生存都依賴於訂價策略。如果你是零售商，就必須留意沃爾瑪的價格主導型策略。你要不想辦法應對，要不像別家公司一樣被打敗。如果你是美國製造商，無論是在紡織業、鋼鐵業還是消費電子業，都必須注意「中國價格」，因為中國的報價通常比美國價格要低三○％到五○％。如果你是財務服務公司，就必須透過網路或非網路的途徑，去調查有關解除管制或券商佣金折扣的最新變化。即使是高科技公司，也會發現不能再安坐領先地位，相反的，你必須面對來自韓國、臺灣、印度以及中國大陸的競爭，幾乎都是價格競爭，而通常對手經常比你的成本更低。
競爭並不是賣家面臨的唯一風險，買家也不再像以往那樣溫順聽話。在消費品市場中，網路改變了價格資訊傳播的方式。消費者在購買汽車時不再對價格一無所知，而是可以在網上輕鬆查出不同經銷商對同樣車款的要價。如果再勤快一點，消費者甚至可以查出每一家可以開的發票金額，廠家提供多少禮券，以及折扣促銷的金額。有了價格資訊，消費者可以到幾百公里以外的地方去買車，因為他知道那裡可以節約幾百甚至幾千美元。在工業品市場中，在提高價格透明度方面，網路也發揮類似作用。網路使得企業可以到更廣闊的地域選擇供應商。作為買家，如果擁有豐富的價格資訊和更多選擇，你就會更老道地使用這些資訊，做選擇時也會更挑剔。如果在市場中遇到的都是這種買家，價格對你的公司來說就變得更加重要。
價格變得愈來愈重要，還有一個原因，就是在很多產業中，愈來愈難實現產品差異化。
絕大多數桌上型和筆記型電腦都使用英特爾的CPU和微軟作業系統。在服務行業（產值占美國GDP三分之二以上），服務無法像硬體那樣被註冊專利，很容易模仿，這一切都導致產品或服務愈來愈相似。產品差異性的消失（無論是真的有差異，還是僅僅感知上的差異）和貨比三家的難度降低，使得價格在消費者的購買決策中占有愈來愈重要的位置。
與此同時，技術也在改變企業的成本結構和訂價壓力，提供很多企業全新的訂價機會。如今很多行業的固定成本很高，特別是在研發環節，而生產中的變動成本很低。例如，在軟體行業，開發第一支程式的成本是巨大的，但一旦開發成功，再複製的成本就幾乎為零了。擁有數位技術的行業也是如此，比如音樂、電影和資訊產業，航空業和餐飲業等服務行業也是同樣模式。
在這種類型的行業中，由於變動成本非常低，消費者的支付意願又有非常大的落差，所以訂價就發揮非常關鍵的作用。具有這種成本結構的公司，可以採用兩種訂價方式，一種會傷害公司的獲利能力，另一種則會提升獲利。不夠深思熟慮的經理人可能會為了快速提升銷量，而採用缺乏持續性的低價策略，結果就會傷害獲利。較為成熟的經理人則會尋求利用這種現狀，採用創造性的訂價結構，吸引能帶來較好利潤的消費者，提升公司的獲利。無論哪種情況，價格都成為愈來愈重要的因素。
訂價，提升利潤的最佳槓桿
其實，經理人只要運用四大槓桿就可以提升公司的獲利能力，即銷量、變動成本、固定成本和價格。當一個經理人大力提升廣告預算，以期獲得更大的市場占有率時，就是在運用銷量槓桿；如果他找到更低廉的原料，就是在運用變動成本槓桿；如果想精簡公司總部，就是在運用固定成本槓桿。然而由於種種原因，這四個槓桿並未被一視同仁：價格被忽略了，這真是令人匪夷所思。一系列的研究指出，運用價格槓桿是提升公司獲利最有效的途徑。我們更新了這個研究。我們用同樣的研究方法研究了華頓商學研究資料庫中最新的公司資料。
我們發現，如果將一家公司的固定成本削減一％，在其他因素不變下，利潤平均會提升二．四五％；如果一家公司將銷量提升一％，在其他因素不變下，利潤會提升三．二八％。降低一％的變動成本效果更明顯：能夠提升六．二五％利潤。然而，價格提升一％ 的效應才是最明顯的：可以提升一○．二九％利潤。
悲觀主義者看到這些資料，也許會得出結論說，不應該輕易啟動價格槓桿，因為如果能帶來如此大的收益，也一定會帶來巨大的風險和困難，否則為什麼企業不經常運用價格槓桿呢？確實，一些經理人還會馬上附和表示，運用價格槓桿太不切實際。他們會說：「削減一％成本而不影響其他因素是一回事，而提升一％價格卻不希望影響其他因素則完全是另外一回事。至少，銷量會下降！」因為這些原因，悲觀主義者就將能夠提升兩位數利潤的機會，看成是危險的幻象，進而認為，還是運用其他三個槓桿比較保險，將所有一切寄託在單一價格因素上，風險太大了。
然而，樂觀主義者卻能從這些令人心動的數字中，看到顯著提升獲利的機會。僅僅透過改動幾個數字，就能為公司獲利帶來兩位數的提升這種事，一輩子能有幾次機會？公司沒有運用價格槓桿，只能說是失去了巨大的機會。隨著另外三個槓桿帶來的回報連年銳減，價格槓桿遂成了最佳賭注。在任何情況下，運用價格槓桿都是最容易的：公司可以很快實現價格變動—坐下來一起討論討論，然後獲得批准就行了。
對於訂價帶來的潛在影響，樂觀主義者和悲觀主義者都有其道理，但我們相信樂觀主義者才是手握真理的一方，沒有哪種策略是沒有風險的。多年來我們一直在教未來將成為高階經理人的ＭＢＡ學生訂價課程，也為全世界的經理人提供訂價諮詢。我們相信，願意運用價格槓桿的公司面臨的收益遠大於風險。
訂價，你有更好的選擇
在該收穫時，農民是不會疏忽大意的，企業也不應該這樣。在我們看來，僅僅考慮如何創造價值卻不考慮如何收穫價值的管理戰略是站不住腳的。企業愈早意識到這點，才能愈早獲得豐收的果實。
我們並不是說拉動價格槓桿是萬無一失的，你在考慮拉動價格槓桿之前必須搞清楚你在做什麼。一旦拉動價格槓桿，一切都會改變。利潤或許很風光地提升，或許很丟臉地下降。無論成敗，你的「手」帶來的結果都是「看得見的」。
很明顯，訂價不是為弱者準備的遊戲，雙手顫抖的人並不適合參與遊戲，但這並不意味著你不該去嘗試。企業任何重大決策中都蘊含著風險和困難，但在過去， 管理者並沒有因此而不做決策或不去拉動成本槓桿和銷量槓桿。所以現在，管理者也不應該逃避責任，放棄檢驗價格槓桿的效果。
然而，訂價對於大多數管理者來說，是一個不太熟悉的課題。訂價很少被當成單獨課程來教授，直到最近，才被當作是微觀經濟學的部分，或者是市場行銷學的一個主題。很長一段時間，世界各地的商學院教育都集中在另外三個槓桿上。商學院學生學到的是，在競爭性市場中，應該按照邊際收益等於邊際成本的原則來制定價格。他們還學到，價格競爭通常是最後的選擇，因為這不是好方法。不幸的是，這兩個說法都沒有給價格制定者提供什麼有價值的指導。對這些經理人而言，他們需要更多有使用價值的訂價知識。
過去幾十年來，有很多訂價方面的書來幫助普及這些知識，可是其中絕大部分都是某一特定領域的，缺乏普遍指導意義。在你手中的這本書，我們的目標是讓訂價知識更有形、更具體，也更有趣。我們將說明，創造性的訂價策略是如何幫助一流企業獲得新顧客的同時，創造並收割價值的。我們去拜訪了一家由顧客訂價的餐館；還去拜訪了一個發行免費專輯並成功賺到錢的著名搖滾樂團；我們觀察了Google等高科技公司如何透過訂價重塑整個行業；還研究多位中國企業經營者打價格戰的藝術。他們並不像西方傳統名言裡所說的，認為價格戰是有風險的、愚蠢的、甚至是致命的。
透過這些故事，讀者會發現，公司為產品訂價的方式多種多樣—高價、低價，有時甚至零價格。讀者還會學到每種方法在什麼時候有效，如何有效，以及為什麼有效。我們希望讀者在閱讀這些故事時，不僅僅學到如何制定價格，更重要的，是學到認真思考訂價策略有多麼重要。我們相信讀者會同意這個結論：訂價的可能方式是無窮無盡的。只有兩點能對訂價策略形成限制，一個是保留部分價值以備未來戰略需要，另一個則是創造力的匱乏。我們的經驗告訴我們，運用價格槓桿需要勇氣和信心，而這種勇氣和信心最好的來源，就是知道訂價能夠帶來什麼，怎樣為產品或服務訂價，以及消費者和競爭者將會對你的價格決策做出怎樣的反應。如果這本書能幫助讀者建立更多的資訊去運用價格槓桿，甚至激發讀者想出創造性的訂價方式，我們的主要目標就達到了。
如果我安排某人從事某項工作，他卻無法有所表現，犯錯的就是我
我根本不該責怪那個人。
~ 彼得‧杜拉克
衝突
預測未來是自找苦吃，沒有預測這回事
打理手頭上已經擁有而且能創造應該創造的未來，才是最該做的事
～管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同；不識廬山真面目，只緣身在此山中
《三國演義》
有二個人鮮明對比：王平暨馬謖，前者為文盲，後者乃名士
王平自己承認：「吾累隨丞相（孔明）經陳，所到之處，丞相盡意指教」
馬謖卻很自豪地說：「吾素讀兵書，丞相諸事尚問於我」
結果，王平成為蜀國後期棟樑之材，馬謖失街亭而被斬
應驗了劉備的話：「馬謖言過其實，不可大用」
出版日期卷/期2006.12第1卷 第1期2007.03第2卷 第1期2007.06第2卷 第2期2007.09第2卷 第3期2007.12第2卷 第4期2008.03第3卷 第1期2008.06第3卷 第2期2008.09第3卷 第3期2008.12第3卷 第4期2009.03第4卷 第1期2009.06第4卷 第2期2009.09第4卷 第3期2009.12第4卷 第4期2010.03第5卷 第1期2010.06第5卷 第2期2010.09第5卷 第3期2010.12第5卷 第4期2011.03第6卷 第1期2011.06第6卷 第2期2011.09第6卷 第3期2011.12第6卷 第4期2012.03第7卷 第1期2012.06第7卷 第2期2012.09第7卷 第3期2012.12第7卷 第4期2013.04第8卷 第1期2013.06第8卷 第2期2013.09第8卷 第3期2013.12第8卷 第4期
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