文：張文隆
當責與賦權（accountability and empowerment）
美國管理學會（AMA）曾對會內兩千多家大中小企業進行過價值觀調查研究，
結果發現，Accountability（當責）是第三多企業應用為企業價值觀的，
僅次於第一多的客戶滿意與第二多的誠信正直。
結果發現，Accountability（當責）是第三多企業應用為企業價值觀的，
僅次於第一多的客戶滿意與第二多的誠信正直。
當責，在美國不只企業界廣用，
政府機構也廣用，如：國務院、聯邦調查局（FBI）、賓州警察局、
德州聖安東尼奧市政府、紐澤西州政府、海巡隊、美國醫院學會（AHA）……
不勝枚舉，更遠傳世界各國：
政府機構也廣用，如：國務院、聯邦調查局（FBI）、賓州警察局、
德州聖安東尼奧市政府、紐澤西州政府、海巡隊、美國醫院學會（AHA）……
不勝枚舉，更遠傳世界各國：
如歐洲、非洲、澳洲、及阿拉伯世界的企業與政府機構。最近幾年來，
也在亞洲許多國家深獲重視，成為企業與組織機構的核心價值觀。
台灣企業如何應用當責？ 從應用ARCI（阿喜法則）工具的一個故事說起。
角色與責任不清，造成許多協作上的問題，於是招集所有成員介紹ARCI（ 舊稱RACI）
這種工具——四種角色（A、R、C、I），四種責任，別再亂了。
本以為大功告成，不料東方人的文化不熟A（Accountable）的真正意義，
而與很熟悉的R（Responsible）還是很難分清；西方顧問也不知實情，
台灣有一家大型半導體企業的外籍顧問發現，他們工作現場的跨部門專案團隊的
而與很熟悉的R（Responsible）還是很難分清；西方顧問也不知實情，
於是好工具淪為紙上作業，無法發揮應有功能。
ARCI（阿喜法則）的角色與責任定義如下表所示，通用於國際企業中。
其中的
A（Accountable，當責者）的角色吃重，任重而道遠，
是要為最後成敗負全責的，正是這個跨部門團隊的經理人，或一個廠的廠長，
或一個事業部的總經理，或一家企業的執行長。
R（Responsible，負責者）
是分頭執行各種工作的執行者。
C常是A的老闆、或資助者、或顧問。
我們為了讓角色與責任的範圍與定位更清楚，首創發展出如上戲稱為
「豬頭加兩耳」的示意圖，簡單明白，深得企業界朋友喜愛與應用。
A（Accountable，當責者）的角色吃重，任重而道遠，
是要為最後成敗負全責的，正是這個跨部門團隊的經理人，或一個廠的廠長，
或一個事業部的總經理，或一家企業的執行長。
R（Responsible，負責者）
是分頭執行各種工作的執行者。
C常是A的老闆、或資助者、或顧問。
我們為了讓角色與責任的範圍與定位更清楚，首創發展出如上戲稱為
「豬頭加兩耳」的示意圖，簡單明白，深得企業界朋友喜愛與應用。
問題又來了，Accountable或Accountability偏向西方文化，東方人很難了解真義。
例如：我是A，我應該為豬頭內所有白色地帶（white space，或稱灰色地帶）負責嗎？
於是，我寫了一本四百頁的《當責》，說明Accountability這個字，
也花了約一年時間苦思後定名譯為
也勉勵企業人作成
而不僅僅是大螺絲釘、或小螺絲釘，只完成該做的工作。
提升自己的貢獻度與領導力。
很高興，十年來《當責》成了長銷書，企業界普遍接受了這種「為最後成果負起全責」
的理念與應用，也提升了經理人的規劃力、執行力、溝通力與領導力。
我們認為：如果你對「當責」沒有刻骨銘心的認識與感受，你很難當好
（Patrick Lencioni）更且說：
沒有當責，成果只是運氣。
「當責」不只用於ARCI成為團隊管理工具，也用為「價值觀」發展成為企業的
當責文化。也希望更多台灣企業也把當責列入核心價值觀，接軌國際優秀企業，
建立更好的共同語言與溝通平台。
當責文化。也希望更多台灣企業也把當責列入核心價值觀，接軌國際優秀企業，
建立更好的共同語言與溝通平台。
所以，
我曾仿柯林斯的名言「Good是Great之敵」，而提倡「負責是當責之敵」，
請大家別停在「次好」上就不動了。
我曾仿柯林斯的名言「Good是Great之敵」，而提倡「負責是當責之敵」，
請大家別停在「次好」上就不動了。
聽過「分層負責，充分授權」嗎？在台灣，這句話已在政府與企業等組織裡叫了
至少五十年。五十年後的今天，我們負責上，還是無法分層，授權上也是無法充分。
我們發現最重要原因是，因為我們的負責無法提升到當責，於是乎：
「你不願也無法負起全責，我的授權怎麼可能充分呢？」東方人在接受當責文化的
當時，應是很掙扎的。
至少五十年。五十年後的今天，我們負責上，還是無法分層，授權上也是無法充分。
我們發現最重要原因是，因為我們的負責無法提升到當責，於是乎：
「你不願也無法負起全責，我的授權怎麼可能充分呢？」東方人在接受當責文化的
當時，應是很掙扎的。
A＋R團隊有了一位充分了解當責，也願意負起當責的大當家，才能做到「分層當責」。
很充分有用時，
就是賦權（empowerment），於是C敢於賦權給A，A敢於賦權
給眾R們，而A、R、C們也各都能賦權自己！
分層「當責」後，老闆（即C）就更敢於授出更多權給A，當授權（delegation）
就是賦權（empowerment），於是C敢於賦權給A，A敢於賦權
給眾R們，而A、R、C們也各都能賦權自己！
所以，未來有效率、有效能的團隊，必然是能做到「分層當責，充分賦權」，
不再只是「分層負責，充分授權」了。
不再只是「分層負責，充分授權」了。
賦權的「權」，不單單是指在該職位或職務上應有的「權限」（authority），
例如，影響力、激勵、腦力。可給的盡量給，給不成的就鼓勵培養成。
我們在充分賦權上提出了ARIA（阿利亞）與MICS（蜜可思）兩法則以供參考應用。
還應包含進一步的權力（power）——
此外，還有一大部分是心理激勵的部分，為了方便記憶與應用，
ARIA是指要至少賦權如下：
- A：Authority，是該有的權限或權柄。
- R：Resources，是資源，C別忘了給，A別忘了規劃、也別忘了爭取。
- I ：Information，是資訊，別因機密未給，影響A的決策力。
- A：Accountability，是當責；沒有當責，也很難建立互信。
上述這些ARIA只是比較偏向外在的、硬體的；幫助A成功，C你還有什麼創意嗎？
在心理激勵方面，例如MICS（蜜可思）：
- M：Meaning，意義；說明清楚這項工作的意義。
- I：Impacts，影響；這工作會在那裡造成影響？
- C：Competencies：能耐；A與R有否有足夠技術與執行能力。
- S：Self-determination：自決；考量A的意願與自決程度。
MICS似軟而空談，但我們在歷次的研討會裡，卻造成與會者很大的感動與行動。
例如，在上海一家美商大型製造業的亞太高管兩天研討會後，亞太區執行長
有感而發說，他有次與專案副總由無錫開車回上海，在兩三小時的車程裡，
執行長激勵專案副總成功運作的正是MICS法則，只是當時激勵的次序不一樣就是了。
記得，副總當時也起身正向回應各個細節。
例如，在上海一家美商大型製造業的亞太高管兩天研討會後，亞太區執行長
有感而發說，他有次與專案副總由無錫開車回上海，在兩三小時的車程裡，
執行長激勵專案副總成功運作的正是MICS法則，只是當時激勵的次序不一樣就是了。
記得，副總當時也起身正向回應各個細節。
ARCI是個簡單有力的工具，但運作成功的最關鍵是成員們對當責的體認，
別讓權責分配又成了無聊的紙上作業。深刻體認後，A有很強的團隊當責與個人當責，
而R們也有很強的個人當責，乃至個體當責——成員們會有相互正向挑戰的。
別讓權責分配又成了無聊的紙上作業。深刻體認後，A有很強的團隊當責與個人當責，
而R們也有很強的個人當責，乃至個體當責——成員們會有相互正向挑戰的。
古人說：徒法不足以自行。不管工具多好，做事要成功還是常感到力有未逮。
整個組織裡形成當責文化，以改變成員們的行為、思考與想法。形成文化後，
在行為改變上，大家也可以互相支持、提醒與激勵，交出團隊成果就更有希望了。
讓我們一起創造一個能「分層當責，充分賦權」，有責有權，權責明確的個人、
團隊與組織。
團隊與組織。
還有，建立共同語言與溝通平台，與國際文化與實務接軌。
書籍介紹
本文摘錄自《價值觀領導力：緊抱核心價值觀，盡展卓然領導力》，商周出版
＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。
作者：張文隆
價值觀≠價值！
由國際視野，以實案圖例，敘述價值觀帶來的強盛領導力，
可用於領導個人、團隊、企業、組織與國家社會上！
這是一個價值觀迷亂的時代，我們總是把「價值觀」誤認或混用為「價值」。
上至國家、企業領導人，乃至普羅大眾一般人，都常簡用「價值」替代「價值觀」，
但這是大錯特錯。
上至國家、企業領導人，乃至普羅大眾一般人，都常簡用「價值」替代「價值觀」，
但這是大錯特錯。
「價值」通常有個數字，它的重點是：值多少？
把價值觀簡化或混用為價值時，理念也可以加進來成為利益計算因素之一，
乃至機關算盡、無限妥協，身陷道德淪喪、違法亂紀而不自知，
讓濃濃金錢味的「價值」取代或包含高風格的「價值觀」。
現今的優秀企業皆開始採取以價值與價值觀互為手段與目的作法。
許多專業領導人也站出來大聲疾呼，提醒大家
在卓越企業運作裡，違反前者會被要求改善；違反後者，常會被要求離職。
一個積弱不振、缺乏共同價值觀的企業文化，就算有先進技術、優質產品、聰穎人才，
終究會陷入穀倉效應，各自為政，甚至勇於內鬥；組織內的文化亂度滋生莫大負向能量，
嚴重影響企業經營。
台積電張忠謀董事長深深重視企業文化中的核心價值觀，不只躬身實踐，還率眾力行，
在各種場合更是竭力倡導。
他早期談的「這三環」，或是晚期的「三個基本面」，無非都點明了領導人在整體
經營上應具有的大邏輯架構。
在各種場合更是竭力倡導。
經營上應具有的大邏輯架構。
本書從剖析張董事長的「這三環」，到「機制化」能力與流程的論述，
讓人頓悟何以強調價值觀似乎在打高空，
卻能促進強盛的領導力，支持公司的策略與文化，為利害關係人創造價值。
至此，你就不再只是「半個領導人」了。
我們需要在市場裡、各種網絡裡、組織／企業裡、家庭裡、朋友間重新連結起
價值與價值觀──不是單向而是雙向。
我們要學習如何做到讓價值觀同時是一種工具與一種目的，也主張價值與價值觀
兼容並蓄的商業倫理。
本書將從為「價值觀」正名開始，帶領讀者踏上深入認識與應用價值觀的旅程，
- 明確價值觀的真義、效用與刻意經營
- 開展價值觀在各層級上的具體應用
- 迎向更高價值的事業與人生
本書以國際視野，用全息視角，看清、看透價值觀在企業/國際/個人上的關鍵經營。
本書特色
- 從正名開始，將「價值觀」於社會、企業、個人的價值，及其帶來的領導力 完整闡述。
- 知名國際企業案例，搭配簡明易懂圖表，讓軟綿綿的「價值觀」得以落地、落實。
- 由知名管理顧問、《當責》作者撰寫，兼具國際視野與在地操作實務。
責任編輯：翁世航
核稿編輯：丁肇九
《價值觀領導力》：「價格 vs 價值」有公式推算
我們想讓你知道的是
對生活乃至人生，你很認真嗎？請翻譯這句英文
：Value your value and values.說的正是：珍視你的「價值」與「價值觀」。
文：張文隆
價格 vs. 價值：有公式推算
當你越是聚焦在產品或服務的「價值」上，「價格」就變得越不重要了。——博恩．崔西（Brian Tracy），著名行銷顧問
在許多價格廝殺的市場裡，你看到價格背後的價值嗎？在價值的深層分析裡，你遇見過價值觀嗎？古往今來、人來人往中，你也發掘過價值觀背後的「無價」嗎？這裡有一些你耳熟能詳的故事，例如：
●「不自由，毋寧死」（Give me liberty, or give me death!）
這是十八世紀美國政治家派屈克．亨利在美國建國時期倡導獨立革命時的講話，慷慨激昂振奮人心，他是一位卓越領導人，後來還當了兩次州長。為了爭取「自由」這種價值觀，他認為其他事都沒有再高價值了，寧願死去，更別談什麼價格了。
●「生命誠可貴，愛情價更高；若為自由故，兩者皆可拋。」
這是匈牙利愛國詩人裴多菲的詩，他是民族解放運動的積極參與者。他認為愛情的價值比生命更高，故可以為愛而犧牲生命；但「自由」的價值又高於一切。他說到做到，在一次革命作戰中陣亡了，才二十六歲。他把生命、愛情、自由三種價值觀做了重要次序的比較，選擇了自由，並付諸實踐。
● 還有，現代最簡單、最通用的問題：愛情與麵包哪個重要？我在想，現代人何其有幸，絕大部份人兩者皆可兼得，不必偏廢；好好溝通，不必餓死，而且兼得美妙愛情，會相得益彰的，但得注意兩方發展。別為了麵包，輕賤愛情。
價值與價格有甚麼關係？
英國詩人王爾德說：「現代人知道每種東西的價格，但不知任何東西的價值。」
（Nowaday people knows the price of everything, but the value of nothing.）
後來，「現代人」常又被替換成憤世嫉俗的人，甚至是「愚蠢的人」。
價格（price）的白話意義如：「這東西要賣多少錢？」文謅謅的牛津字典的定義是：
「為了換取某種物品或服務時，一個被期待的、被要求的，或被給出的金錢數目。」
市場上，賣家光是靠定價與降價的策略，就把買家耍弄得團團轉。記得嗎？
在日常生活中，我們總是在降價活動裡沾沾自喜地買了許多沒用的東西，
還是滿心歡喜——心想是賺到了，不賺白不賺，這也是大時代下的小確幸。
是不是賺到？
這是買家一種心理上感受（perception），也是一種所得利益
（benefit）的計算，中間有很大的操作空間的。花出去的錢（含價格），
有去無回，是一種犧牲（sacrifice）；有沒有賺到？就成了一種廣義的價值計算了。
巴菲特（Warren Buffett）最常被傳頌的一句話是：「價格，是你所付出的；價值，
是你所獲得的。」（Price is what you pay. Value is what you get.）準此，
價值至少代表兩種意義，
其一是，值多少？實質上與心理上的收穫都要算算；
其二是，值得嗎？這裡常就又有了「效率」與本益比上的考量了。
我們先談「值多少？」，跟你分享我以前當業務做銷售時，必學必用的一個數學公式：
價值（Value）＝利益（Benefits）－犧牲（Sacrifices）
首先，公式中的三個詞，都是指對方感受到的，不是你認為的或你設定的。
在公式中，利益（Benefits）含有的內容，包括如：
- 功能上的：品質良好，達成了希望的效能嗎？
- 服務上的：有足夠的協助，甚至有否附加服務嗎？
- 關係上的：相關人員能保持良善關係嗎？
- 形象上的：公司與產品有美好的品牌聲譽嗎？
也許，我們總是特別重視第一項的產品品質功能，對於其他項沒有特別意識到，但它們確實是在意識中強烈運作著。IBM深諳此道，所以他們廣告上曾說：沒有人因為買了IBM產品而被免職，他們是在刻意經營「形象上」你會得到的利益。
而在犧牲（Sacrifices）上，它可能的內涵有如：
- 在金錢上的：如「價格」頗高，花太多錢了嗎？
- 在時間上的：折騰好多時間才買到嗎？
- 在體力上的：花了不少勁，奔波不已，尚未買足？
- 在心理上的：安全嗎？合法嗎？總是感到絲絲不安？
也許，我們太多掛慮在第一項的價格，無暇注意到其他項也總讓你忐忑不安，甚至憤憤不平。杜邦業務員會說，我們的產品價格確實偏高，但絕對品質優良、安全可靠，加上長期售後服務，你買後可以安穩睡覺；還有，你的採購沒有拿我們業務的錢，因為我們不會給的。
有時候，感受到的價值不只是單純的加加減減，而是乘乘除除的，如計算本益比般的「值得嗎？」，也如算效率般的是，「值得嗎」？所以，你可以在許多論述裡發現，計算價值不是用減法的利益減去犧牲，而是利益除以犧牲；要讓價值更快最大化，就是讓犧牲最小化，這成就了許多商場長期成功的好方法。
如果，我們要附加更大或更多的價值，各行各業是有其不同項目去應對顧客不同的訴求。貝恩（Bain）顧問公司兩位顧問曾在《哈佛商業評論》2016年9月刊上有一篇精彩論述，
他們整合了利益與犧牲兩項要素，而將影響價值的元素總結成三十項，並依著名心理學家馬斯洛的人類需求五階層，創造出他們的四階層「顧客價值」金字塔。
我舉其重要者繪圖如下，請你參考。
這二、三十種「價值元素」是以人類需求為經，以人類意識為緯，不論種族與世代，據以推論出人類化成行為與行動力的基礎。這些元素不只有高低層次之分，依各行各業也有不同的訴求。在商場上，許多公司都會找出約五個最影響他們顧客忠誠度的「價值元素」，然後，幫助自己企業做成：
- 顧客價值宣言（customer value proposition）
- 附加價值（value added）
這都是要在價值之上再附加或提升價值，但是，在價值的深入分析裡，你注意到人類價值觀在影響的影子嗎？
有人說，專家是把簡單問題弄成複雜的人。誠哉斯言，例如，我原先只是想儘量用低價買枝鐵槌回家釘釘子，現在卻高價買了一隻鐵鎚，還想當成傳家之寶，也得到了好多條有關鐵鎚在傳道、解惑的儆世警語。
對生活乃至人生，你很認真嗎？請翻譯這句英文：
Value your value and values.
說的正是：珍視你的「價值」與「價值觀」。還記得王爾德那句話嗎——愚蠢的人知道每種東西的價格，但不知任何東西的價值？
Differentiate with value or die with price.
在價值觀做差異化，否則死在價格戰裡。——傑佛瑞．基特瑪（Je¥rey Gitomer），美國行銷專家/
發表文章
