2020 03 05 左永安顧問 企業營運發展模式

企業營運發展模式

1.      1.      公司成立初期以技術為營運重心，因為需要透過技術來建立核心競爭力。

2.      2.      當逐漸建立起核心競爭力時，營運重心就需要轉移到

                              業務、行銷、公關，

                              因為唯有透過這樣的方式，才能真正利用核心競爭力獲利。

3.      3.      進入營運穩定時期時，仍然可以透過技術的研發，持續建立競爭力，也能透過

                             業務、行銷、公關，讓公司的營收持續成長，但是很可能資金週轉不靈，

              導致公司營運發生困難，所以在穩定期，必須把營運重心放在財務規劃。

創業時期：

                  創業時期最重要的一件事情就是建立門檻，特別是自有資金不是很充足的

                公司，但不是透過「燒錢」的方式建立的，至少要是別人投入一倍的資源，

                但仍然不能縮短一倍差距的「技術」。而絕大多數能賺到錢的公司大致

               都是技術起家的，因為唯有技術才是建立門檻最好的方式；

               別的財團才沒辦法

                用錢來彌補跟我們的差距。如果認為技術是可以花錢買到的話，我覺得就把

                技術這東西看得太簡單。之所以看得太簡單，就是誤把「產品」看成技術，

                 技術應該是指能「完全掌握」產品的程度。

                掌握度越高才越能隨著市場的流向做調整，不然哪天提供產品的公司不願意

                或是延後提供技術服務，而我們又不能自行處理，沒辦法即時掌握市場。

                技術都掌握在別人手上時，我們的價值不就很容易因此而降低嗎？

                別的財團只要花比我們更多的錢，買更多的「技術」(產品)，不就輕易超過我們？

                所以，不論什麼行業都是需要自己建立自己的技術能力，才能夠進行下一階段的

               發展，不然會發現我們的競爭力提昇不起來，會發現我們所做的努力，最後都掌握

                在別人手中。

擴展時期：

           當有了核心競爭力後，當然就是要讓別人知道，一方面是讓競爭對手心慌，一方面是

          讓更多的客戶知道。因此，業務、行銷、公關只是手段。他不太可能一家公司的

          核心競爭力，除非是要做顧問公司。如果非顧問公司要將之列為核心競爭力，將會

         面臨到技術沒辦法即時支援，導致業務、行銷、公關的效果打折扣，因為別人很難

         相信你能比別的競爭對手做得更好，更難讓對手心慌。以技術為核心競爭力的對手，

         一開始可能因為資金不足，沒辦法做好業務、行銷、公關的宣傳工作，但當取得

        資金後，會竄升得很快，因為他們做的業務、行銷、公關所說的東西是看得到的，

        別人容易相信。公關雖然是快速提昇知名度的方式之一，但是他就像「水能載舟，

        亦能覆舟」的道理是一樣的。有人曾說新聞記者就像嗜血動物一樣；他們喜歡聽

      人們述說美好的遠景，但是他們更喜歡下場很淒慘的時候。就像成龍的「龍子」

      事件一樣；記者喜歡報導他如何成功，又做了哪些公益事業，但是當他居然也有

       黑暗面時，會更瘋狂的追逐報導，讓成龍恨不得沒人認識他。另外，我覺得還是

       需要跟記者保持一段距離會比較好；他們會為了想要挖更多別人挖不到的新聞，

       會盡可能的說好聽的話，讓人覺得這世界真美好，讓人沉醉其中，讓人想要跟

      他說更多的話；甚至最後失去自己理性的判斷，讓自己誤以為自己錯誤的判斷

      仍然是正確的。

  穩定期：

      當營運走到穩定期，我們不需要再花很大的力氣讓更多人知道我們所能提供的服務，

       只要客戶有需求，生意自然送上門來。但是，仍然需要透過技術的研發，持續建立

       競爭力，也需要透過業務、行銷、公關讓客戶知道有新產品的存在。所以，此階段

      最需要是源源不絕的資金的支持。有很多公司的產品，以及技術都沒有問題，

      只是財務沒辦法支持下去，導致公司被收購，自己辛苦經營的成果就因此拱手讓人。

結論：

不論是技術、業務、行銷、公關還是財務都是十分重要的，只是在公司發展各階段

所需要的重視程度不一樣而已。並且重視的程度也需視公司所處的階段。

如果順序對調，很容易造成無法互相支援。如果再還不是很需要財務規劃時，

就著手進行，不但很難讓別人相信財務規劃的目的何在，也容易造成力量的分散，

也就是說做得很辛苦，成果卻不彰。