2016 11 16 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 為何企業無法創新呢？我們列出十個常見的狀況 SWOT，五力分析，Business Model Canvas，BCG Matrix，你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是SMART(Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關性）和Time-bound（時限性）)

本文轉載自《青年創業及圓夢網》朱宜振 創辦人

創新是不管企業或者創業者一直在尋尋覓覓的目標，對於創業者和新創團隊來說，創新是天職也是必然得做的事情。不創新！！那麼也就沒有創業者存在的空間了！(這也得扣除掉利益交換而產生的生意）

而對於企業，最早也是因為做了創新的事情，而該創新能夠打中市場需求（只是企業知道與否是個問號）終究能夠走到現在的企業規模和樣貌，可能IPO了，可能營收規模達到上百億了，接下來期望企業長青的挑戰也不斷的出現。

大多數的企業都無法長久屹立於市場上，尤其是資訊電子相關產業，最長可能是例如GE或者IBM之流，有超過百年的歷史，也與最早的樣貌不同，經過不同時期的高潮和低谷但一直就在市場上。

但是依然會發現長青企業就如同我們常說成功無法複製一樣，會發現大多數的企業依然是無法面對創新的挑戰然後就在市場上淡出消失。

而為何企業無法創新呢？我們列出十個常見的狀況

1. 流程壓死

你有看過企業內部鼓勵創新和內部創業，結果要下FB廣告的$10,000預算需要蓋超過10個章嗎？(真實案例)

2. 以為是資源結果是詛咒

創新創業維艱，我們鼓勵內部創業而且把後勤資源人事，還有會計財務共用。
結果因為母體企業太大也顧及形象，所以創新團隊的各種行銷活動既無法leverage企業品牌也無法自己做。(真實案例)

3. 想創新結果沒投入相對資源

我們要做新型態的電商，目標是世界的xxx客群，並且透過大數據分析，還有Machine Learning來做到xxx和ooo。
結果，電商平台的開發預算只有不到三十萬，也不用談根本沒有大數據和Machine Learning的人才。(感謝網友提供案例）

4. 組織文化不相容

某大集團收購的新創，創辦人也成了集團高管，但依然保有創新精神的在完成集團KPI之餘還開發了新的服務，後來也被集團內部選中成為下一個要主推的新服務。同時間也被其主管罵了，原因是為何呢？

主管：開發新服務怎麼沒有先跟內部報告呢?
主角：照正常你會同意嗎？
主管：(一臉冏樣)

這實際案例的結果是運氣好的，因為該被收購單位在保持持續創新的能量，卻也因此衝撞了傳統的文化和體制，運氣好的是因為做的東西效果不錯所以集團就買單了！但萬一效果是不好的呢？各位覺得他們的下場會如何呢？(Again，真實案例)

5. 業務型態的衝突

開始有許多的實體產品公司陸續想做著電商大夢，並且常常的推論，因為我們公司內有著倉庫，管理系統，ERP，怎麼可能不能做？
但光這些基礎建設都會有著你要做大貨還是散貨來直接面對你的客戶/用戶？

例如Box moving的生意和想做Subscription類型的網路服務更有著天差地遠的不同。光費用的使用方式就有很大的不同了，這時也是最多傳統實體產品公司最難理解的部份。

6. 品牌與代工的衝突
這問題倒是個老問題了，也有許多人探討過。而我們看到的其實就是老生常談。

說著要做品牌的公司，光從看其在品牌這件事情有多少預算大概就知道所謂的重視品牌到底有多重視了。當然不全然是透過花錢，但如果一樣的狀況新創公司在沒有足夠資金資源下創建品牌的方式跟有資源有錢的企業是一樣的，那不就也代表企業其實沒有真的落實品牌為重這件事情嗎？

而品牌，也往往跟企業有多重視”設計”這件事情有個一定程度的正相關。

(要先說，我們不排斥代工，專注好有價值的代工是非常困難而且重要的）

7. 錯誤的KPI

這個應該不只在台灣而已，恐怕是許多人最討厭的。有趣的是KPI其實不是原罪目的是好的，應該說一個良好的KPI是非常有效的，但或許是因為我們太過強調目標的SMART(Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關性）和Time-bound（時限性）)結果常常把自己給限制住，最常見的可能是政府在設定目標中似乎是最常見的。

舉例來說，過往在電子業界，採購的KPI常常是每年要降10~20%的採購成本。想想對公司是好事，但真的是好事嗎？我們的價值是建構在壓榨供應鏈而來嗎？而成本最低可以壓多低呢？

政府端的例子，最低價採購標造成了多少的問題呢？

8. 我們想創新！你負責，記得先繳出完整的風險評估報告

這大概是負責企業內創新相關經理人的痛，明明要做創新，也或許提出了一些實驗的方式，而實驗終究會有資源的投入，但董事長嘴巴講著要創新，總經理來監督管理執行，提案的經理提案後，總經理就是要”完整的風險評估報告”

何謂完整的風險評估報告呢？最常見的狀況大概是我們已經把SWOT，五力分析，Business Model Canvas，BCG Matrix，你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是”需要再更完整的評估”

最有趣的還是，往往老闆聽了業界老闆朋友的話回頭我們已經開始努力朝著這句話開始用盡洪荒之力實作起來。

這我們的說法叫做”政治正確，市場不正確”

9. 不懂得管理新的人才

不同的人才本就會有不同的文化和管理方式，筆者自己也曾面臨到這種很痛苦的管理局面，過去的某個管理狀況是，因為公司做了很複雜跨了超過五種領域整合的產品，從做系統設計模擬，做IC設計，做IC的軟件，射頻設計，特殊天線設計，PCBA設計，軍工規系統設計，加上貫通整套系統的上下軟體，還有相關的測試。這些人才的工作方式和習慣都不同。

簡單的例子，軟體的好人才常常都是中午來上班然後一路工作到晚上，硬體相關的人才卻是準時九點上班，因為有Office Hour硬體人才能與不同的公司協同工作。

衝突在哪呢？就是當軟體部分與硬體部門要開會時，光橋開會時間就是衝突了？傳統的解決方式就是，大家都統一時間上班就沒事了。

我同意！這答案在過去是理所當然的。現在呢？

這樣說好了！當你決定用這管理方式時就會開始面臨到貴公司恐怕很難招聘到未來你需要的人才了。因為很抱歉！貴公司或許很賺錢！但是 Not Cool！！

據說！某大集團要求整集團都是八點半上班，但該集團也提出要與Google競爭人才，願意出高於Google的薪水來招聘。你認為人才會選哪呢？而一個人的招募流程長達半年，你認為如果是個以人才為主的企業真的用這樣的制度還能找到好人才嗎？（老闆親自招聘的特例喔）

10. 只專注於競爭

或許是Michael Porter的競爭理論洗腦市場的太過成功，我們非常的專注在談所謂的競爭優勢，也積極的探尋所做的市場中的競爭者，這不也代表了我們很少積極的開發新市場，那麼大家有一段時間都在講的藍海市場不就都只是說說？！

競爭並非不重要，但不是讓所有人都在想著與對手競爭，卻到最後忘記產品和服務終究是要給客戶/用戶的，不去從耕耘用戶身上找答案卻在競爭對手身上找答案是否期待你的競爭對手原來會去耕耘用戶那麼我們只要專注在競爭對手就可以知道答案？若大家都這麼想那競爭不就是像緣木求魚一般？

好的公司必然都在探尋著如何能夠提供更好的用戶體驗以及用戶回饋，這一點必須說在網路新創身上比較看的到，但在傳統的實體公司這部份除了服務業以外可以說談Customer Centric基本上都是偽裝的。

企業無法或者說難以創新是否就這些理由？

絕對不是，說到底，可以說企業難以創新的基礎原因還是在於DNA已經不對，不要去追求少數能夠兼顧創新與成長的公司，而是理解自己和承認自己目前的狀態，那就可以開始找出可能的創新方式，死硬要在不可能創新的組織內搞創新，只是白花錢創造某種經濟循環而已。