幾乎所有企業和經營者都說，人才是公司最重要的資產。
你的公司是用什麼方法來培育人才呢？
從人力資源實務的角度來看，「教育訓練」應該是最常被提到的方法之一。
然而，
根據104資訊科技集團2016年的報告，僅13.1%～24.1%的企業有編列
教育訓練預算；而且就算有列預算，執行率也僅有60%～69%，
是各項人資預算中，使用率最低的項目。
這顯示教育訓練已經成為景氣衰退的犧牲品，只要公司不賺錢，
便淪為企業「節流」的第一順位。
教育訓練花錢又浪費時間？
許多主管總是抱怨，教育訓練既花錢又浪費時間，大費周章地把員工聚集起來，
卻未必有成效。因此，面對人資部門發出的開課通知，不是視而不見，
就是隨便指派員工出席。
問題是，主管這種單方面的認定，很可能忽略或剝奪了員工對於教育訓練的
期待，因為還是有不少員工希望能夠運用公司資源，增進工作技能，
提高自己在職場的競爭力。
在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）2010年5月號中，
珍妮‧梅斯特（Jeanne C. Meister）和凱莉‧維爾葉（Karie Willyerd）
調查了出生於1977～1997年間、分屬不同行業的2200位專業人士，
發現大多數員工都很希望主管能夠從旁指導他們，
包括對工作執行提供誠實的意見回饋、給予正式教育培訓的機會等，
讓他們的職涯發展順利。
奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）也認為，
一個好的高階主管除了要達成部門業務目標，更要學會帶人，
挖掘並培育比自己優秀的部屬。這也印證了他的名言：
「成功，就是在當了領導者後，懂得栽培其他人。」
員工培訓的成效，取決於主管的態度！
儘管主管對於教育訓練抱持的態度、採取的做法，不僅會影響員工如何看待
教育訓練，也會左右員工對「好主管」的期待，但是主管們大多只是體認到
教育訓練的重要性，在執行上仍仰賴人資部門，自己並未參與太多。
1.避免言行不一
有些主管經常強調自己很重視人才培育，但是只要工作一忙、人力吃緊，
就不願意同仁花時間去受訓，甚至只讓新進員工或生產力較低的同仁參加，
將高績效員工留下來工作，用「應付」的心態面對人資部門的培訓要求。
一旦員工感受到主管對教育訓練不重視，他們也不會認真學習，
導致教育訓練成效不彰，豈不可惜？
美國俄亥俄州立大學管理學教授雷蒙‧諾伊（Raymond A. Noe）
在《員工訓練與發展》一書中指出，
好的主管會透過鼓勵員工參加培訓、
陪同參訓，甚至自己擔任講師等具體行為，表達他對教育訓練的支持。
我去過多家金融保險公司幫忙培訓主管，發現他們的高階主管都全程參與，
一整天下來，我充分感受到公司願意投資人才的決心，
這才能真正達到教育訓練的目的。
2.提高員工參訓動機
面對不積極參與教育訓練的員工，主管應扮演「強化動機」的角色，
一方面在訓練前告知員工，參與教育訓練不但對現在的工作有意義，
對未來職涯也有幫助。
另一方面可以要求員工在完成訓練後，成為部門種子講師，傳授同事學習成果，
比起過去只是繳交結訓心得報告的做法，更能激發員工在培訓期間認真聽講、
吸收新知，有效提升教育訓練的成效。
3.支持員工「訓練遷移」
企業教育訓練的挑戰之一就是「訓而不用」，亦即員工確實在訓練中學到了
東西，但是在工作上卻無用武之地。
舉例來說，
企業砸錢讓員工參加一系列「專案管理培訓課程」，
可是他們的日常工作裡，根本「沒有專案可以管理」。
出現這種落差的主因在於，人資部門只能了解職能所需的大方向，
實際工作內容的掌控權卻屬於主管，公司既然有心栽培人才，
就應該要求主管採取受訓後的「跟催行動」，
主動創造讓員工運用學到的技能的環境，也就是所謂的訓練遷移，
否則派訓就會白做工，浪費金錢與心力。
企業教育訓練要能發揮最大效用，除了仰賴人資部門的專業，
高階主管更要用具體行動，展現對教育訓練的支持，徹底落實
「人才管理者」（People Manager）的角色，
教育訓練的價值就更容易彰顯了。
（口述 / 蔡維奇，整理 / 林庭安）
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