人才發展應列入主管績效
- 撰文 /
- 司徒達賢
- 出處 /
- 今周刊812期
- 2012/7/11
- 人才發展應列入主管績效
若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。
領導階層普遍感覺組織裡人才不足，通常的解決辦法之一是向外挖角，其二是請人資單位辦理內部培訓，其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構的進修課程。
這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。
許多企業自認為，內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而，大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。
組織沒有運用正式的考核機制，來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神，以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發地和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。
換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力，視為本身重要的工作。
理由之一是，主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果：
同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期下來也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。
理由之二是很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。
再者，有些中層主管對業務上許多作法背後的道理並未透徹了解，同仁若認真請教，他們未必能答得出來。
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