2020 09 24 左永安顧問 商發院張皇珍副院長 關鍵意見顧客（KOC） 經理人儲訓計畫（MA Program）沃卡世界（VACA World ） 之中，善變性 （Volatility）、不確定性 （Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性 （Ambiguity）覆蓋前路

 2020-09-24 00:07經濟日報 李培芬

同樣的疫情，不同的營運，有的企業在疫情中茁壯；有的企業在疫情中萎縮；有的企業得到了發展；有的企業退化的令人心驚，透過疫情照妖鏡，直面自己的問題。

企業的競爭從不在外部，而是在內部。就算看見了空白的市場，受限資源能力，也未必能夠達陣，在現今沃卡世界（VACA World ） 之中，

善變性 （Volatility）、

不確定性 （Uncertainty）、

複雜性（Complexity）、

模糊性 （Ambiguity）

覆蓋前路，世紀迷霧之中，穩定、明確、簡單而清楚的心境是經營重要的修練。

商業發展研究院舉辦經營實務講座，今年加碼三場，開辦15場全台巡迴，藉經營分享，發揮商業引領之效，由商發院張皇珍副院長擔任講座導師，主題即是後疫情時代的商業策略。

隨著疫情變化，百業起伏之際，許多企業藉機投入人力資源升級，進行經理人儲訓計畫（MA Program），布局世代交替，讓二線出頭，厚實基層能量。

向內盤點人、網、資源，未來競爭力永遠在於人。

2020-09-24 00:07經濟日報 李培芬

此三者均可從個體、交互和整體來盤點，以人的面向為例，從個人到他人再到社群，企業從自身出發，愈懂得槓桿資源，資源的整合效應愈好。

商業服務業隨著疫情持續影響，考驗企業超越環境因素的能力，我們不能掌控外部，卻能穩控內部，四個關鍵詞面向「沃卡」的挑戰：

一、顧客中心：虛實整合全通路展開趨勢已成，應用科技與數據，價值鏈重構，產品中心退場，顧客中心進場，用戶數據累積，不僅掌握消費的下一次，更要一次掌握每一次，消費場景穿越線上線下，不只比營業額、獲利率，而是比消費黏性和終身價值。

二、簡單思維：馭繁為簡是王道，萬箭齊發不如一箭紅心，選定一個商品、一項服務或一種體驗，回歸20／80法則，反向工程做減法，至少可優化成本、減低耗損，同時深度發揮專注與聚焦的力量，打造「一招鮮、打天下」的優勢。

三、極致表現：做最少、得最多，企業通常不是做得不夠，而是做得太多，以至多做多錯，難以凸顯。丹麥樂高在數位、網路大勢中，卻固守積木玩具，將積木做到極致，再結合電子應用，發展機器人系統，貫穿各個年齡段，風行全球。

四、乘數流量：實體人潮、網路流量，善變而易逝，若不能堆疊蓄養流量，單次擷取的結果是永遠歸零。流量可以吸引流量，透過關鍵意見顧客（KOC）的分享，讓流量產生乘數效應，持續自動引流，做大顧客基盤。  

疫情照妖鏡，發現本質與實力，一樣的疫情，千差萬別的結果，影響絕不只是負行線，當企業懂得築底經營，把瞬逝的流量，凝聚成為穩量的基石，短期而具衝擊性的影響力就會降低。

事件考驗企業，深化經營、轉化升級，商業的最大優勢即是最後一哩、最靠近顧客，若不能有效經營顧客，放大流量的效果，不待疫情，即會淹沒在市場之海，載舟覆舟，回到原點，回歸顧客經營。

2020 09 22 左永安顧問 Simons（1995）提出績效 評估指標的基本原則： 1. 績效評估指標要定義明確且可衡量。 2. 個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 3. 績效評估應同時考量結果與過程，而非僅注重結果。 4. 績效評估指標最好與企業競爭策略相結合。 5. 績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 6. 應隨時檢查績效評估指標之適用性。

 Simons（1995）提出績效 評估指標的基本原則：

 1. 績效評估指標要定義明確且可衡量。

 2. 個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 

3. 績效評估應同時考量結果與過程，而非僅注重結果。 

4. 績效評估指標最好與企業競爭策略相結合。 

5. 績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 

6. 應隨時檢查績效評估指標之適用性。

2020 09 10 左永安顧問 理事長 亞馬遜、全家都有的成長法則 同樣斜槓為何好壞兩樣情？快轉動你人生的飛輪效應 你知道嗎？從全家到電商龍頭亞馬遜 （Amazon）在數位上，都在使用的成功法則「飛輪效應（The Flywheel Effect）」，究竟是什麼？ 這個名詞，最早出現在管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）的著作《從A到A+》中。他的敘述大致如下：

撰文者：蔡茹涵 ｜出刊日期：2020-09-03

這個名詞，最早出現在管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）的著作

《從A到A+》中。

亞馬遜從2005年起推動飛輪效應，今年電商業務又因疫情爆發受惠，首季營收即突破755億美元。(來源．法新社)

你知道嗎？從全家到電商龍頭亞馬遜 （Amazon）在數位上，都在使用的成功法則「飛輪效應（The Flywheel Effect）」，究竟是什麼？

他的敘述大致如下：

■2017/07/31：全家咖啡寄杯與商品預售平台上線

■2017/08/31：全家股價194.5元
■2017/08/31：統一超股價252.5元

■2018/07/23：賣掉上海星巴克的獲利挹注，發現金股利25元，股價創372元歷史新高

■2020/05/06：統一超公布第1季財報，獲利年減12%
■2020/05/12：全家公布第1季財報，獲利年增24%

■2020/8/21：全家股價 280元
創上櫃18年新高，近6年首度打敗統一超

註：股價、會員資料統計至2020年8月28日 資料來源：公開資訊觀測站、鉅亨網  整理：蔡茹涵

2020 06 14 左永安顧問 拿破崙.希爾說：「失敗一共有31種原因」。 其中和拖拖拉拉有關的就有3個-- 「缺乏果斷力」、「一天拖過一天」、「過度小心」。 這31個會造成失敗的原因，是他花了很長的時間，對二萬五千名遭遇失敗的人所研究出來的結果。 從這個研究中我們可以知道， 拖延是一件最不好的事情。

拿破崙.希爾說：「失敗一共有31種原因」。

其中和拖拖拉拉有關的就有3個--

「缺乏果斷力」、「一天拖過一天」、「過度小心」。

這31個會造成失敗的原因，是他花了很長的時間，對二萬五千名遭遇失敗的人所研究出來的結果。

從這個研究中我們可以知道， 拖延是一件最不好的事情。

2020 06 14 左永安顧問 每個人生命中都要有自己的『蘭巴倫』，請問看了這貼文的朋友，你的『蘭巴倫』在哪裡呢？

史懷哲在21歲時下定決心： 「30歲以前要把生命獻給傳教、教書與音樂，

30歲以後直接進入立即服務的方向，把個人奉獻給全人類。」

出生於德國阿爾薩斯省萊茵河西畔的一個小鎮凱撒斯堡，父親是一位牧師。

5歲開始跟父親學習鋼琴，開啟了他對樂器的興趣。

十五歲的時候開始學習管風琴，

後成為德國管風琴大師。

24歲取得哲學博士學位，26歲取得神學博士學位。兼具牧師、音樂家、作家各種身分，

28歲當上聖湯瑪斯神學院史上最年輕的院長。

為了到非洲行醫，30歲重新讀醫學院。37歲拿到醫學博士。

總共獲得哲學、神學、醫學、音樂四個博士學位。

從38歲起，到90歲過世，史懷哲在非洲叢林裡前後共計53年，

他以 “敬畏生命”為宗旨，終生不渝。

他在蘭巴倫，燃起人道主義的炬火，光芒照耀全世界。

每個人生命中都要有自己的『蘭巴倫』，請問看了這貼文的朋友，你的『蘭巴倫』在哪裡呢？

2020 06 14 左永安顧問 休‧海夫納——《花花公子》創始人。 如今，《花花公子》和它的兔女郎商標，已經成為美國文化的象徵之一。 美國《時代》雜誌曾這樣形容他：「很多時候，成功並不僅僅是財富的堆砌與積累， 像海夫納一樣，用別人的雞下蛋。」

1953年春，一個衣衫襤褸的小夥子來到洛杉磯，他期待在這個城市實現自己的人生理想。

他發現，在這麼大的城市，只有一份園藝雜誌。他覺察到，要是在該市編一份雜誌是個不錯的

選擇。可辦雜誌需要大筆資金，口袋裡只有區區59美元。經過苦思冥想，他有了主意。

第二天一早，他傾其所有買了一身西裝。

把凌亂的頭髮簡單的梳理成型後，到洛杉磯市政府辦公室，說明來意：

他代表全市73家企業向市政府提出申請，希望在本市開辦第一家由政府部門主管的雜誌。

經過會談，市長助理與他達成協議：若他能籌到創辦雜誌的80%的費用，

這個雜誌將得到市政府的通過。市政府並補貼20%的費用。

「請給我5天的時間，我可以拉到百分之百的費用。」小夥子果斷地承諾，並簽下合同，

合同規定，3個月內，由他自己負責牽頭並出版發行該雜誌。

他迅速召開了一個媒體發佈會，宣佈本市將創辦一本雜誌。

並聯繫了當地幾個大型企業的

負責人，承諾在雜誌的扉頁給企業做整版廣告，條件是必須給予一定數額的贊助。

而且，只有提前報名的前40家企業才可以獲此優惠。

不出3天，全市的企業幾乎都紛紛出資贊助。
在小夥子精心的策劃與運營下，該雜誌很快在洛杉磯立足並逐步發行和影響到全美乃至全球。

這個小夥子就是休‧海夫納——《花花公子》創始人。

如今，《花花公子》和它的兔女郎商標，已經成為美國文化的象徵之一。

美國《時代》雜誌曾這樣形容他：「很多時候，成功並不僅僅是財富的堆砌與積累，

像海夫納一樣，用別人的雞下蛋。」

2020 06 14 左永安顧問 李嘉誠三十歲的時候，在香港開始經商做些小生意。有一天命相大師陳朗給他算命， 算了之後跟他開玩笑說：你希望將來擁有多少財富？ 李嘉誠說，我能有三千萬，就很滿足了。 陳朗告訴他，你命裡的財庫不是平的，是漫出來的，你將來必定成為香港首富！ 陳朗享年78歲。 他留下給李嘉誠和一些富豪們的囑咐！（ 摘錄） 1、我為什麽要幫助你們，是因為你們可以幫助更多的人。 2、你們這些有錢人，不是一生修來的福，都是多生累世行善積德，孝親尊師，普濟眾生， 才能有現在這些財富地位的。 3、做生意要走正路，有種福德，成功是早晚的問題，福種的厚，緣自然就來的快，急不得。 走正路也是在造福，立一個好的榜樣讓人學習，這種福不是幾個億可以計算的。 4、千萬不要想走歪路，否則福損的很快，命中本來有萬億的福，走歪路，減損成幾十億， 自己還以為成功了，沒想到將來要受造惡的果報，實在得不償失。

李嘉誠三十歲的時候，在香港開始經商做些小生意。有一天命相大師陳朗給他算命，

算了之後跟他開玩笑說：你希望將來擁有多少財富？

李嘉誠說，我能有三千萬，就很滿足了。

陳朗告訴他，你命裡的財庫不是平的，是漫出來的，你將來必定成為香港首富！

陳朗享年78歲。

他留下給李嘉誠和一些富豪們的囑咐！（ 摘錄）

1、我為什麽要幫助你們，是因為你們可以幫助更多的人。
2、你們這些有錢人，不是一生修來的福，都是多生累世行善積德，孝親尊師，普濟眾生，

      才能有現在這些財富地位的。

3、做生意要走正路，有種福德，成功是早晚的問題，福種的厚，緣自然就來的快，急不得。

     走正路也是在造福，立一個好的榜樣讓人學習，這種福不是幾個億可以計算的。

4、千萬不要想走歪路，否則福損的很快，命中本來有萬億的福，走歪路，減損成幾十億，

     自己還以為成功了，沒想到將來要受造惡的果報，實在得不償失。

2020 06 14 左永安顧問 享譽世界的華裔建築大師貝聿銘先生享年102歲。作為現代建筑歷史上“最後一個現代主義大師”， 為世界帶來了精彩絕倫的作品，包括羅浮宮的玻璃金字塔、華盛頓國家藝術館東館、 香港中國銀行大廈和蘇州博物館等。 在百年人生裡，他獲得了一個建築師能擁有的全部榮譽。 但是，貝老留給人們最深刻的記憶，卻並非他的建築成就，而是是他背後那個生生不息的家族， 孕育出大師的那片沃土。 中國有句古話，“富不過三代”。很多富甲一方、紅極一時的富豪家族，都逃不過這個詛咒似的 命運。 但是，貝聿銘所在的貝氏家族，卻傳承了幾百年，富過15代。 而其中的奧秘，就藏在其家族的30字家訓之中。 以產遺子孫，不如以德遺子孫！ 以獨有之產遺子孫，不如以公有之產遺子孫！

享譽世界的華裔建築大師貝聿銘先生享年102歲。作為現代建筑歷史上“最後一個現代主義大師”，

為世界帶來了精彩絕倫的作品，包括羅浮宮的玻璃金字塔、華盛頓國家藝術館東館、

香港中國銀行大廈和蘇州博物館等。

在百年人生裡，他獲得了一個建築師能擁有的全部榮譽。

但是，貝老留給人們最深刻的記憶，卻並非他的建築成就，而是是他背後那個生生不息的家族，

孕育出大師的那片沃土。

中國有句古話，“富不過三代”。很多富甲一方、紅極一時的富豪家族，都逃不過這個詛咒似的

命運。

但是，貝聿銘所在的貝氏家族，卻傳承了幾百年，富過15代。

而其中的奧秘，就藏在其家族的30字家訓之中。

以產遺子孫，不如以德遺子孫！

以獨有之產遺子孫，不如以公有之產遺子孫！

2020 06 14 左永安顧問 唐太宗李世民在唐朝的建立過程中立下赫赫戰功。 武德九年（626年）玄武門之變，唐高祖李淵退位，李世民即位，在位時間只使用一個年號 「貞觀」。 登基後，積極聽取群臣的意見，以文治天下，並開疆拓土，成為中國史上著名的明君。 他虛心納諍臣如魏徵之諫，以誠意治國，不讓私黨結派，以身作則，厲行節約讓百官不貪贓犯法， 使百姓休養生息，出現了國泰民安的局面，開創了中國歷史上著名的「貞觀之治」，威震八方， 萬國來朝，為唐朝130年的盛世奠定重要基礎。

唐太宗李世民在唐朝的建立過程中立下赫赫戰功。

武德九年（626年）玄武門之變，唐高祖李淵退位，李世民即位，在位時間只使用一個年號

「貞觀」。

登基後，積極聽取群臣的意見，以文治天下，並開疆拓土，成為中國史上著名的明君。

他虛心納諍臣如魏徵之諫，以誠意治國，不讓私黨結派，以身作則，厲行節約讓百官不貪贓犯法，

使百姓休養生息，出現了國泰民安的局面，開創了中國歷史上著名的「貞觀之治」，威震八方，

萬國來朝，為唐朝130年的盛世奠定重要基礎。

2020 06 07 左永安顧問 臺大會計系劉順仁教授的新書《把一招練成絕招》「惟精惟一，允執厥中。」是記載舜禪讓帝位給禹時所傳授的心法 「精深、精微、精壯、精密、精準」五個面向出發，具體化「企業文化」的概念，以免「文化」流於過度空洞駢儷之詞。 西方有哲學家巴門尼德（Parmenides）將世界萬物看作「一」（the one），並指出「一」是一個不生不滅的整體，雖然表象上有生滅、光明黑暗的表象，但世界的本質，在結構上是不具有任何變動性的。「績效究竟是什麼？」後發現，不能只單單考慮績效而已，要深入了解績效的意涵，還必須思量「策略」對績效的影響，但在策略背後，又蘊含了企業文化的潛移默化。劉順仁教授邀請學長姐重新思考，對於一間公司而言，它最核心、最基本的理念是什麼？換句話說，一間公司的「一」是什麼？而這個核心價值，將會帶領企業策略擬定的走向，同時也間接影響了公司績效的表現。

臺大會計系劉順仁教授的新書《把一招練成絕招》甫於今年初上市，以《尚書．大禹謨》中的「惟精惟一，允執厥中。」為精神貫穿全書。在這次分享會中劉順仁教授以這句話作為開場，和校友們娓娓道來書本副標：「向文藝復興大師學管理」背後的觀點及理念。

「惟精惟一，允執厥中。」是記載舜禪讓帝位給禹時所傳授的心法，在書序裡，劉教授將這個概念轉化成企業家們創業時最為珍貴的「初衷」，應用上，則是在經營企業時，能夠「在每個選擇中守護初衷，讓初衷提升每個選擇的力量」 （《把一招練成絕招》，p.24）。這八字中，最為關鍵的莫過「一」這個字，

無獨有偶，東方有許慎《說文解字》指出「一」是萬事萬物的根源，西方有哲學家巴門尼德（Parmenides）將世界萬物看作「一」（the one），並指出「一」是一個不生不滅的整體，雖然表象上有生滅、光明黑暗的表象，但世界的本質，在結構上是不具有任何變動性的。

作為一名會計系教授，為何要強調「一」的重要性？一般而言，會計是企業績效的表達，但劉順仁教授重新審思了「績效究竟是什麼？」後發現，不能只單單考慮績效而已，要深入了解績效的意涵，還必須思量「策略」對績效的影響，但在策略背後，又蘊含了企業文化的潛移默化。劉順仁教授邀請學長姐重新思考，對於一間公司而言，它最核心、最基本的理念是什麼？換句話說，一間公司的「一」是什麼？而這個核心價值，將會帶領企業策略擬定的走向，同時也間接影響了公司績效的表現。

當企業擁有了一個明確、堅定的「一」，仍然是不足的，因為「一」是需要鍛鍊砥礪，才能被愈加彰顯出來。這個琢磨過程，劉教授以五位文藝復興時期的藝術家為代表，透過他們的內在精神，從「精深、精微、精壯、精密、精準」五個面向出發，具體化「企業文化」的概念，以免「文化」流於過度空洞駢儷之詞。

科技與資訊的進展形塑了一個難以預測的時代，迫使企業在潮流追求策略彈性、技術創新，以避免在快速競爭中被淘汰。但在《把一招練成絕招》一書中，劉順仁教授細數了許多堅持自身文化的企業典範，探查在發展過程中，如何具體地將它們獨特的「一」徹底地發揮出來。

例如，米開朗基羅所描繪的《聖家園》中，以聖母瑪利亞為視覺中心，有別於傳統嫻靜柔弱的形象，瑪利亞高舉耶穌的姿態堅定而有力。劉教授從中獲得啟發，認為企業中的各個單位不可妄自菲薄，要充實自己的「硬底子」，像是亞馬遜的資訊部門，一開始雖然不是負責公司的主要服務項目，但從2002年開始出租網路設施，並協助顧客克服使用上的障礙，隨著雲端市場的興起，這項無心插柳的業務，在2013年已經占其銷售收入的兩成。

劉順仁教授走了一趟翡冷翠之旅，著成《把一招練成絕招》一書，在短短的兩個小時，分享其所思所想給與會的學長姐。現代人資訊過載，要維持「惟精惟一」也許不容易，但保持開放而謙遜，謹記我們擁有選擇的自由，秉持「完成一件事情」的精神，或許一場分享，就能如投出池中的石子，激起學長姐們心中的粼粼漣漪。

2020 06 02 左永安顧問 登台33年頂好超市將走入歷史 家樂福豪砸32億收購Mirror Media 家樂福今（2日）確定買下頂好超市，包掛旗下的Jasons Market也全部併購。 量販龍頭家樂福（2日）確定買下登台33年的頂好超市，包掛旗下的Jasons Market也全部併購，稍早家樂福發出聲明表示，與Dairy Farm集團簽署協議，以歐元9,700萬（約新台幣32.3億）收購其在台惠康百貨所有股份。 目前家樂福量販加便利購共有137家，頂好則有199家、Jasons Market25家，累計店數達350家店。針對頂好超市確定被家樂福收購一事，頂好則低調說，一切全由家樂福發言。

謝文哲 2020 06 02 

家樂福宣布即起併購頂好Wellcome、JASONS Market Place。圖/家樂福提供

© Mirror Media 家樂福今（2日）確定買下頂好超市，包掛旗下的Jasons Market也全部併購。 量販龍頭家樂福（2日）確定買下登台33年的頂好超市，包掛旗下的Jasons Market也全部併購，稍早家樂福發出聲明表示，與Dairy Farm集團簽署協議，以歐元9,700萬（約新台幣32.3億）收購其在台惠康百貨所有股份。

目前家樂福量販加便利購共有137家，頂好則有199家、Jasons Market25家，累計店數達350家店。針對頂好超市確定被家樂福收購一事，頂好則低調說，一切全由家樂福發言。

對此，家樂福稍早表示，與Dairy Farm集團簽署協議，以歐元9,700萬（約新台幣32.3億）收購其在台惠康百貨所有股份，2020 今年12月完成交易後將全數更換頂好超市品牌；Jasons Market則陸續轉為家樂福頂級超市。

家樂福聲明如下：

家樂福集團與Dairy Farm集團已經簽署協議，收購Dairy Farm集團在台灣的惠康百貨股份有限公司的全部股份，打造台灣家樂福成為零售市場的全通路領導品牌。

此次交易，包含 224間超市分店（199間頂好Wellcome超市及25間Jasons Market Place），同時也包含了物流中心的資產及土地。整筆交易價值9700萬歐元，台灣的惠康百貨股份有限公司2019年營業額約為3億9千萬歐元。

在營業整併後，顧客及團隊成員將有來自家樂福集團更大的力量及規模支持，也能夠提供給台灣顧客更好的品質、價格、以及服務。受益於此股權收購案，家樂福集團將加速其在台灣發展高速成長的超市展店營運，將成為台灣超市通路市占率第二的通路。

家樂福集團目前在台灣有137家分店，其中包含了69家便利購超市。家樂福集團在台灣2019年營業額共19億6千8百萬歐元，稅前獲利約2億歐元，營業利益8,300萬歐元。

家樂福集團預計將在股權交割完成後12月內全數更換頂好Wellcome品牌；Jasons品牌則會稍後轉為家樂福頂級超市。未來所有超市分店因加入家樂福集團而享有商業策略及採購優勢，家樂福集團也會持續增進營業密度及優化成本結構。

此外，頂好Wellcome將持續發揮其在生鮮農產品方面的專業並持續發產食品線上購物，並成為線上購物取貨點。

此一股權交易案預計於2020年底完成。

2020 05 28 左永安顧問 人工智慧（AI）、大數據（Big Data）與雲端（Cloud）的ABC科技 VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）

VUCA是

volatility（易變性）、

uncertainty（不確定性）、

complexity（複雜性）、

ambiguity（模糊性）的縮寫，

這四個單詞是當今商業環境的常態，大至企業，小至個人，都必須因此做出生存的調適。

隨著VUCA時代的來臨，過去的領導力思維也必須跟著調整。

因為科技創新而在產業結構、生活形態、甚至政經局勢發生巨大變動，因此，

迎向未來的領導力，將愈加偏重在知識力、組織力、以及快速應變的能力，

如此才能迅速因應職場及社會的變遷。

當人工智慧（AI）、大數據（Big Data）與雲端（Cloud）的ABC科技……

等新技術來臨時，

必須坦然面對，真正地去了解這些新科技背後的內涵及影響，將它們與工作結合，

才能跟上趨勢的潮流。

2020 05 27 左永安顧問 2020年5月27日，天和鮮物粉絲團一則貼文，透露令人遺憾的消息，天和鮮物董事長劉天和過世，文中字句流露不捨：「遺憾地，來不及道別， 只能獻上最後的祝福」。

葉冠玟  2020 05 27

© 攝影／賀大新

編按：2020年5月27日，天和鮮物粉絲團一則貼文，透露令人遺憾的消息，天和鮮物董事長劉天和過世，文中字句流露不捨：「遺憾地，來不及道別， 只能獻上最後的祝福」。

《經理人》曾於 2018 年訪問劉天和，談他如何在事業一夕崩毀時，只傷心一晚就重新振作。也談他如何在公司危機中，給予員工安心與信心，完成高難度的「重生任務」。以下是當時報導：

如果一夕之間，5 年的心血全沒了，你需要花多久時間才能重新振作？天和鮮物創辦人劉天和的答案是，一天。

2008 年冬天，台灣出現了百年來不曾出現過的大寒害，在澎湖擁有 25.5 公頃海上箱網養殖漁場的劉天和，得知消息後緊急趕往現場，但映入眼前的景象，是 40 多萬隻魚凍死的慘狀，總計損失超過 5 億元。

「看著事業在一瞬間毀掉，那種痛苦實在無以名狀。」相信因果論的劉天和，當時一度哽咽，懷疑自己前世究竟犯了什麼滔天大罪，需要遭受上天如此嚴苛的懲罰。
但是，儘管遭受嚴重打擊，劉天和卻只給了自己一個晚上傷心難過，隔天一大早就要大家擦乾眼淚重回崗位。

領導者心無旁鶩，才能堅定員工信心

「想對策的時間都不夠用了，哪有空哭泣和埋怨？」劉天和認為，身為企業領導者，如果連自己都信心動搖，底下的員工只會更浮躁、不知道自己該何去何從，還不如及早告知公司的決策及發展方向，以免員工擔心公司會倒閉、飯碗不保，喪失工作動力。

不過，這樣的魄力和決心，背後是 20 年前的承諾在支撐著他。當時，劉天和因為長期作息和飲食不正常，罹患大腸癌，動了 8 次手術，和病魔奮戰了將近 3 年，「我默默祈禱，如果老天爺讓我活下來，我願意貢獻社會。」

失去大腸，但獲得活命機會的劉天和，2003 年打造了無毒有機食材的產銷事業，主打養殖過程中不使用抗生素毒性藥物，就這樣從做了 30 年的科技本業踏進養殖漁業，創辦了天和生物，開始經營漁場、牧場和水產加工廠。

事業剛起步 5 年就遇到寒害，劉天和只能忍住悲傷，思考補救對策。像是逐步調整箱網養殖的魚種比例，刻意減少海鱺魚、龍膽石斑等熱帶性魚類的數量，提高紅甘魚等寒帶魚類的品項；冬天時，盡量把魚養肥一點，增強魚群的抵抗力，避免讓小魚過冬（一般來說，愈大隻的魚，禦寒能力愈好）。

經歷一次又一次的調整，後來再遇上寒害時，有效讓損失降低到數千萬、可控制的規模。「雖然人類無法跟大自然抗衡，不可能阻止災難降臨，但你可以盡量嘗試減輕傷害的方法，削弱意外衝擊自己和企業的程度。」

天和生物邁向第 15 年，財務狀況一年比一年好，但距離損益兩平，仍有一大段路要走，「乾脆放棄」的想法，在劉天和心中出現不只一次。但他總是回歸初衷，「這是一份重生後的任務。」對劉天和而言，要不要堅持下去只有一個標準，就是員工可以溫飽，自己和家人還能有夠用的錢養老、辦後事就好。

空出一個人的時間，專心設想對策

現在的劉天和，每天晚上 9 點以前睡覺、清晨 3 點半起床。清晨是他與自己對話的時間，

「碰到困難，你得學會空出一個人的時間，哪怕只是胡思亂想，只要你不停止思考，終究能夠想出一個答案。」

有時候，突如其來的想法和靈感，就因此成了最佳解方。
「假如我做的一切努力，可以減少下一代背負的健康問題，讓從事這行業的其他人，不需要繳這麼多學費和代價，那就值得了。」回顧人生中的起伏，劉天和指出，這些挫折雖然稱不上是祝福，但的確幫助他快速成長，讓他學會更正面看待逆境。

劉天和的恢復力養成法

1. 接受期

埋怨難免，但不妨想成是上天想賦予你艱鉅的任務，之後可能會有更大的獎賞。

2. 振作期

停止抱怨、正視難題，抱持著「愈早解決、愈快解脫」的心態，盡力找尋解決之道。

3. 回顧期

把握清晨的時間思考，找出還可以改善、做更好的地方。

劉天和

1951 年生，台中市大安區海墘國小畢業，2003 年創辦天和生物（經營漁場、牧場、加工廠）、2008 年創辦天和鮮物（負責批發、零售），現為天和鮮物董事長、宏瑞製程工業公司董事長。

2020 05 26 左永安顧問 「ISO」與「卓越經營」兩者之間到底有何不同？ 很多企業經常詢問何謂「卓越經營」？簡單來說，它是一種為強化組織經營管理系統，並藉著融合各種工具及方法以改善經營績效，為利害關係者創造價值。

洪韶霜2019/07/05 

中國生產力中心 卓越經營專案組 副管理師

很多企業經常詢問何謂「卓越經營」？

簡單來說，

它是一種為強化組織經營管理系統，並藉著融合各種工具及方法

以改善經營績效，為利害關係者創造價值。

在領導方面，

「卓越經營」可幫助領導者

1確立策略、

2清楚知道組織目前最迫切的需要、

3發展屬於自己的組織文化；

在經營管理方面，

可明確連接公司策略發展與實際執行情形、導引員工改變、持續改進；

對員工來說，可讓員工依循明確目標及方法、清楚知道他們每一行為後的影響，

並且不斷地持續改進。

　　而「ISO」與「卓越經營」兩者之間到底有何不同？

ISO僅是一種提供你依循的標準，即「doing things right」

你就可以得到ISO認證，而卓越經營則是「doing the right things」，

組織必須要一直做對的是方能達到「卓越經營」。

　　而何謂BE之利害關係者，它其實是一個相對的概念，例如：

　　1、組織內部時，領導者與員工。

　　2、被評審時，被評核組織與領導者。

　　3、產業之於經濟。

　　而卓越經營實踐者（BE practitioner）在組織內的角色及如何指定之階段，

         導入卓越經營之成功關鍵因素如下：

　　1、卓越經營實踐者角色：

　　　（一）於組織中建立卓越經營之概念，並有下列步驟，如：

　　　　1傳達卓越經營概念給高階領導者。

　　　　2分享並推展卓越經營之好處讓員工知曉，並澄清員工對於導入

                 卓越經營模式之懷疑。

　　　　3組織培訓，讓員工準備並預作為BE內部評核員。

　　　　4在業務部門，建構卓越經營等相關專門知識。

　　　　5促進並分享卓越經營之實務作法。

　　　（二）管理並執行卓越經營評估後的結果。

　　　（三）承擔並作為組織內部之顧問角色，並與外部顧問緊密配合。

　　2、在組織內部指定卓越經營實踐者之階段：

　　　（一）需由高階領導層帶領投入卓越經營。（高階領導層對於組織的

                      影響能力，亦會影響卓越經營在組織內的落實程度）

　　　（二）必須向高階領導者直接報告，而如果挑選的人選中不是從最

                      高管理層選拔出來，也會從第二或第三管理階層中選拔出來。

　　　（三）設立「卓越經營委員會」，並由高階領導者擔任主席。

　　　（四）可以在績效考核時，以「卓越經營之實踐程度」作為卓越經營

                     實踐者之績效指標。

　　3、在組織內是否能成功導入卓越經營幾個重要的關鍵因素：

　　　（一）高階領導者（如CEO）帶領投入。

　　　（二）每一關鍵流程是否都有投入。

　　　（三）組織之中層管理者全部支持並投入。

　　　（四）將客戶的意見回饋回組織最前端（作業人員）手裡。

　　因此，要做為一個有影響力之實踐者，你必須清楚知道組織內部的運作、

        能夠作為好的溝通橋樑，並且充分授權及具有熱情，方能將卓越經營成功

       導入於組織中。

　　又如企業在得獎後應有四個關鍵階段，方能將卓越經營模式繼續維持於

          組織中，分別為：

　　1、前期規劃，

               也就是必須評估組織內部狀況，尋求並引進目前所需，

            發展的行動計劃必須與卓越經營相關，另外也必須將這些計畫與

             利害相關者做相應之 溝通。

　　2、推廣卓越經營自我評量於組織中。

　　3、透過評量後的結果持續改善，講師認為卓越經營評量猶如放大鏡可幫助

               組織內部檢視、統整並一致方向及目標，讓大家可以朝著公司之使命及

               願景邁進。

　　4、最後公司方能維持卓越經營。

　　總結，企業不能只是專注在與競爭者之數字間比較，

        我們應該去學習別人的方法，例如為什麼別人的來客率或營業額高於

      自己這麼多，應該要去分析原因，找出真因，而非只是著眼於數字間的競賽，

      因而迷失方向。又如公司得獎後，也要不吝於向其他組織分享自己的成功

      經驗及方法，讓他人可以學習。最重要的還是要確立自己公司欲達成的目標，

      了解自己的顧客在哪？顧客要的是什麼？自己可以提供什麼服務或內容？

        確立自己的工作及扮演的角色，協助組織再次往卓越經營邁進。

　　

參考資料

1.2018 APO COE Developmental Workshop for Practitioners in Business Excellence – Singapore

2020 05 24 左永安顧問 教育部遴選業界專家協同教學 亞東技術學院 131022工管系協同教學-顧客關係管理

https://www.cna.com.tw/postwrite/Detail/68089.aspx#.XsqP1kQzbIV

https://im.oit.edu.tw/files/15-1025-9653,c119-1.php

131022工管系協同教學-顧客關係管理

2020 05 24 左永安顧問 聲請破產重整的不乏歷史悠久的百年企業，除經營超過一世紀的赫茲外，此前傳出聲請破產的百年老店還有連鎖百貨公司J.C. Penney、高檔精品百貨尼曼馬庫斯（Neiman Marcus）、服飾零售商Ｊ.Crew等。 最大債權人包括IBM與線上叫車巨頭Lyft。 截至2019年底，赫茲有將近190億美元負債，全球員工數約3.8萬人左右。 又一家美國百年老店不敵新冠疫情倒下，全美第二大租車公司赫茲（Hertz）22日宣布聲請破產保護，主要受累於民眾居家避疫，租車需求大減衝擊營收，無法按時償債，與債權人協商不成被迫聲請破產。

工商時報 吳慧珍

2020年5月月24日 下午 12:47

赫茲1年股價走勢圖受累於民眾居家避疫租車需求大減，全美第二大租車公司赫茲（Hertz）無力償債聲請破產。（圖／路透）

赫茲1年股價走勢圖受累於民眾居家避疫租車需求大減，全美第二大租車公司赫茲（Hertz）無力償債聲請破產。（圖／路透）

又一家美國百年老店不敵新冠疫情倒下，全美第二大租車公司赫茲（Hertz）22日宣布聲請破產保護，主要受累於民眾居家避疫，租車需求大減衝擊營收，無法按時償債，與債權人協商不成被迫聲請破產。

法院紀錄顯示，赫茲董事會22日同意公司向德拉瓦破產法庭，聲請《破產法第11章》保護。

但該公司指出，破產程序未涵蓋歐洲、澳洲、紐西蘭等國際業務，這幾個市場仍照常營運。

赫茲大部分營收來自機場租車業務，不過疫情席捲美國後，各州政府頒布居家避疫令並限制旅行，重創赫茲營運。由於債務寬限和免除協議於5月22日到期，債權人拒絕再展延協商破局，赫茲不得不向法院聲請破產。

截至2019年底，赫茲有將近190億美元負債，全球員工數約3.8萬人左右。而赫茲向法院遞交的文件顯示，目前資產258億美元，債務244億美元，最大債權人包括IBM與線上叫車巨頭Lyft。

赫茲依《破產法第11章》聲請保護後，仍可在制定償債及公司重整計畫下維持運作。據熟悉內情人士指出，赫茲目前不需要靠債務人持有資產融資（debtor-in-possession financing）的方式來取得資金，因為該公司尚有逾10億美元的現金在手。

赫茲的財務負擔有一大部分來自旗下逾50萬輛車組成的車隊，由於這些生財工具大多是直接購入或長期租賃，偏偏二手車行情隨疫情暴跌，以致赫茲難以靠售車變現應急，租賃負債也愈滾愈大。

新冠疫情釀成的全球公衛危機，導致美國多家仰賴消費者需求的產業不支倒地，走向破產一途，包括零售、餐飲、油氣公司。

聲請破產重整的不乏歷史悠久的百年企業，除經營超過一世紀的赫茲外，此前傳出聲請破產的百年老店還有連鎖百貨公司J.C. Penney、高檔精品百貨尼曼馬庫斯（Neiman Marcus）、服飾零售商Ｊ.Crew等。