作者：吳韻儀 天下雜誌367期
談企業領導，沒有人不會提到已故現代管理學之父彼得．杜拉克
（Peter Drucker）。
過去半個世紀以來，杜拉克三個字，幾乎就是管理與領導學的同義詞。
談企業領導，沒有人不會提到已故現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）。過去半個世紀以來，杜拉克三個字，幾乎就是管理與領導學的同義詞。一九九○年，杜拉克創辦彼得．杜拉克基金會（Leader to Leader Institute），是美國著名的領導人培育機構，更率先將領導與管理知識帶到非營利組織。現任董事長法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein），就是當年基金會的共同創辦人。
賀賽蘋帶領杜拉克基金會，負責規劃提供企業與非營利組織的各種訓練課程，常到世界各地、《Fortune》五百大企業演講領導與管理相關議題。她並邀集二十多位知名管理大師，
編著《未來領袖》（The Leader of the Future）一書，已被翻譯成二十八國語言。
她曾任職於包括美國女童軍組織在內的許多非營利組織與企業的董事會，也曾受聘為美國總統的社區服務顧問。
賀賽蘋認為，企業是社會的一部份，有了替社會服務的企業，這個社會才會是一個健全的社會。有了健全的社會，人們才會得到好的照顧。所以，企業領導者除了對自己與公司的績效負責之外，也要對社會負責。而一位以身作則、走出辦公室，將領導散播出去企業領導者，才是一位好的領導者。
問：今天企業與領導者面對什麼不同的挑戰？
答：未來的領導者必須運用和過往領導者不同的方法。領導的倫理、原則和價值是永恆不變的，但是大環境會不斷地改變。隨著環境的改變，我們必須重新定義新的挑戰，必須有能力去描述、定義未來，不然就會被別人取代。
同時也要確保現在的領導者與組織，可以適應未來的環境。所以，現在身為企業、大學或任何組織的領導人，是很有挑戰性的，但同時也是一件很刺激的事。
必須自己對領導下定義
但我也要強調，雖然世界許多地方的樣貌都和十幾二十年前不一樣了，但我們不應該把這種轉變，看成是挑戰，而應該是一個未來的機會。
除了定義未來與新的挑戰之外，我認為每一個對組織運作有興趣的人，都必須有自己對領導的定義。你當然可以引用彼得．杜拉克，或是其他專家、大師、名人對領導的定義。但如果你目前身為一位領導者，你就必須要用自己的語言，找到自己的定義。
我曾擔任美國女童軍組織的執行長，帶領全球將近八十萬名員工，服務約兩千萬名女童軍。我知道如果我想要做一個可以激發大家潛能的領導者，我就必須要自己對領導下定義。
我花了很長的時間、很大的功夫，才形塑出自己對領導的定義，那就是：領導應該是「如何身為」一個領導者，而不是「如何做」（Leadership is the matter of how to be, not how to do）。
也就是說，我們常花了許多時間在學習要如何教導別人做事情，但最後，決定員工，以及整個工作團隊表現的，是領導者本身的特質，不是他所教的事情。
我在一九八一年第一次被邀請就領導這個題目發表演說，杜拉克也是演講者之一，那是我第一次公開地談論我自己對領導的定義。演講結束後，杜拉克對我說，我對領導的定義是整個演講中最精采的一部份。
當然十年前與今天的世界，已有很大的不同，但這種劇烈的轉變，就是身為今天的領導者，最教人興奮的地方。
因為，模糊與不確定，使新時代的領導者，不但需要重新定義組織與領導，也要同時重新定義這個社會。
問：為什麼要重新定義社會？
答：社會並不是一個抽象的個體，是由各式各樣的人與組織所組成的，也就是由我們所組成的。杜拉克一直強調，企業與領導者除了對自己與公司的表現、績效負責之外，也要對社會負責。
有了好的企業、替社會做了許多事的企業，這個社會才會是一個健全的社會。有了健全的社會，人們才會得到好的照顧。所以，企業領導者不能只坐在自己的辦公室裡，因為我們都是這個社會、這個世界的一部份。
如果企業不這樣做，就會失敗，就會與這個社會脫節。當企業是社會的一部份，服務社會、豐富社會，如此才會激勵人心。
問：可以舉一個在這方面表現很好的企業案例嗎？
答：在紐約的美國人壽公司每年都會頒發「社區伙伴獎」給對地方社區有卓著貢獻的非營利組織，帶來很好的效果。
公司九七％的員工都是志工，從董事長、總裁，到每一位員工，都很用心地服務社區。在中央公園，常會看到穿著公司運動衫的員工，在人群中穿梭，從事公益活動。美國人壽公司的例子，是一個企業找到該如何改變世界的方法的一個好案例。
問：最近有許多領導人與著名的大企業都出了問題，社會似乎對他們愈來愈不信任。為何會如此？
答：通訊傳播工具的發達，讓今天許多醜聞的曝光率變得非常高，一下子就傳遍大街小巷。
領導者通常都會向員工傳達組織的價值，不論那個價值是什麼，一旦說了之後，所有員工就很自然地會注意領導者的一舉一動，看看領導者是否有以身作則，是玩真的，還是說說而已。
我們正身處一個變動頻繁的年代，所有的事情都瞬息萬變，使人們變得非常敏感，常會發覺自己相信的價值一下就變了，或是發現領導者並非自己所想像的人。因為會對領導者有更多的意見，批判性也會更高。
如果領導者言行不一，員工的士氣就會下降，生產力也就跟著衰退。相反地，如果領導者言行一致，員工士氣就會上升，生產力也會跟著提升，因為沒有任何事情比領導者的以身作則與個人特質更有說服力、更有力量。所以，一個企業的成敗，取決於領導者。一個失敗的領導者，就會帶來一個失敗的企業。
企業要有能激勵眾人的願景
問：許多企業領導者也發現，現在社會在道德、環境等方面的要求愈來愈多，企業在今天社會中的價值應該是什麼？
答：不管是提供服務，還是製造產品，企業必須要有一個目的、一個任務，也就是要有一個願景，而這個願景必須要能激勵眾人。
我所說的領導者，是在前方帶領大家，而不是從後面強推（Leading from the front, not pushing from the rear）。領導者之所以身為領導者，是因為他們知道趨勢是什麼、知道未來的大環境是什麼、知道影響未來的因素是什麼，也知道這個社會的需求是什麼。
杜拉克曾經說過，我們必須要知道，對我們與我們所服務的人將造成影響的未來趨勢是什麼。掌握了趨勢之後，我們必須回頭看看在那些大趨勢之下，自己所設定的任務與目標是否合理，能否適應新的環境。有時我們會發現必須要更改任務目標，讓計劃更符合未來的需求。計劃與目標必須非常的明確，不只是掛在辦公室牆上的那些優美詞句而已。
學習包容的力量
問：今天的領導者，該如何在各種不同的壓力之間取得平衡，像是長期與短期績效、股東與社會的期望等？
答：如果一位領導者只注意公司的季報或年報，就不是一個好的領導者。好的領導者，應該要做長期的規劃，要知道三年、五年之後的願景是什麼，要能夠描述自己與公司的未來。
如果只是每天工作、注意每個月、每季、每半年的表現，那不叫做領導，那只是在做維持的工作。
要符合大家的期待，合作（collaboration）是一種很強大的力量，不管是一種伙伴關係（partnership），還是一種聯盟（alliance）。大家一起合作做一件事，一起服務社區，效果一定比較大。重點是，你能不能找到一個可以讓組織變偉大的好伙伴。
問：找到好伙伴的關鍵是什麼？
答：找伙伴一點都不困難。你一定要找到一個好的伙伴、好的盟友，這樣才能創造出更大的能量與資源，不能一直躲在自己的圍牆裡。
沒錯，大環境一直在轉變，我們不能一直停留在過去，因為轉眼就會消失了。一個國家或企業的優秀領導者，必須要非常清楚我們現在身處何方，要往哪裡去，以及未來要變成什麼樣子。
在為未來做準備時，一定要與自己的伙伴合作，要能夠容納（include）他人，也就是要有包容性的管理模式。杜拉克常說，我們要請教別人，而不是挑戰別人。
要和大家一起規劃未來，因為包容（inclusion）是一個很強大的力量。這也是未來的領導者必須要具備的特質之一，要包容大家的意見，要走進人群與大家一起合作，而不是像過去一樣，坐在金字塔的頂端命令屬下。應該要把領導散播（disperse）出去，對象不是一小群人，而是所有人，散播到整個組織。
問：今天非營利性組織變得愈來愈重要，企業應該要如何向它們學習？
答：杜拉克一九八九年在《哈佛商業評論》發表了一篇文章，題為〈企業可以從非營利組織學到什麼？〉。我想企業可以從非營利組織，學到包容的力量、散播領導的力量、以及價值的力量。
一個非營利組織並不會要求大家對它的良善動機，給予回報。他們只會說這是我們的任務、目標，是我們必需要達成的。這些任務與目標，都是可以衡量與記錄的。我想這是一般企業可以學習的地方。
（辜樹仁翻譯整理）
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