只見大數據不見品牌
Don't Let Big Data Bury Your Brand
有許多公司都希望以數據來尋找目標客戶，但要平衡長期建立品牌與短期促銷商品這兩件事，變得愈來愈困難。本文作者以自身經歷來說明，第一資本公司如何在發現顧客對公司品牌印象模糊之後，學會不要過度依賴大數據分析。
一家連鎖餐廳的行銷長（chief marketing officer, CMO） 在第二季過了大半之後的某一天，上班時發現執行長沒有事先通知，已經在辦公室等他。這一行與其他許多產業一樣，對執行長來說，「行銷長」的意思就是營業收入長（chief revenue officer）。執行長來談如何提高銷售額。「只剩一個月，」他說：「我需要提振業績，補償因為天候關係而損失的銷售額。資訊科技部門的資料分析師告訴我，我們的漢堡，以及應用程式（app）提供的優惠，顧客的反應最熱烈。所以，現在是不是該發一些優惠券？」
行銷長原本的計畫，是在未來幾個月透過廣告，主打餐飲的品質與品牌的傳承，同時擺脫因為艱困的第一季，而不得不強調的折價優惠，以強化品牌資產（brand equity）。但當主管要求的是別的東西，該怎麼辦？
這個十分真實的情境，說明了行銷長典型的緊張處境，而且我們可以說，這是行銷長這種高階職務應該存在的主要理由：也就是，要在追求短期的營收，以及長期的打造品牌之間，達成正確的平衡。今天，高階行銷分析與巨量資料（big data，又譯作「大數據」），使得這個工作遠比從前困難。投資打造品牌的效益並不明確，而且可能很久以後才會實現，因此在以前，行銷人員很難說服公司為何要投資打造品牌，而現在要說服更是加倍困難，因為企業已經可以非常精確地規畫短期的銷售。分析結果似乎能讓人無所不知，曉得什麼樣的促銷優惠，會吸引顧客趨之若鶩。大數據能讓企業收集數量可觀的資訊，曉得可辨識身分的顧客的購買形態與交易歷史。行銷人員有權決定要把行銷預算花在長期打造品牌，或短期創造營收，而他們幾乎總是會決定用於後者，讓收銀機持續響個不停。
我們本身就可以直接證明分析的力量，因為作者之一曾在第一資本（Capital One）領導行銷工作多年，另一位則是該公司與其他公司的長期顧問。第一資本這家信用卡公司在1988 年創立時，就是以資料分析見長，它全力投資於培養資料處理的能力。這家公司的創辦人體認到，信用卡產業可如何靠電腦分析與連續性的科學測試而改頭換面，所以他規畫以資訊為基礎的策略。這個策略不只能在踏進市場時賦予第一資本競爭優勢，最後更能定義它的整個文化。由於第一資本能夠很詳盡且深入地了解極小市場裡的行為經濟學，因此能較以往承受更低的金融風險，以更吸引人的費率，邀請更多消費者辦理信用卡。那個時候，邀請辦卡並沒有電子化，而是採用直接郵寄的方式，所提供的封閉式意見回饋（closed-loop feedback）足以進行分析之用，而且第一資本能從中學到一些事情，在創新上領先競爭同業。
然而，這段歷史，使得第一資本最近行銷方式所採的方向，令人感到意外。它十年來的促銷活動，一直借重愈來愈多的數位資料來源，因此給公司帶來了成長，一躍而成《財星》（Fortune ）兩百大公司之一。但現在，第一資本的執行長李奇．費爾班克（Rich Fairbank）決定公司應投資更多在建立品牌上。
近年來，大部分公司反其道而行。世界各地不少組織受到第一資本等公司成功故事的激勵，下了結論說：他們過度投資於報酬率不確定的建立品牌活動，並開始更為仰賴促銷分析。但費爾班克認為，他的公司名稱對顧客來說一點也不重要，只能依賴威士卡（Visa）與萬事達卡（MasterCard）品牌的吸引力，將來前景堪憂。他委託進行品牌資產研究，以了解消費者如何看待第一資本，最後得到結論，消費者一面倒地認為它的品牌有一項特色：「這家公司寄給我許多郵件。」
過去幾年，在如何平衡建立品牌和促銷這兩件事上，我們已學到許多：一方面是透過第一資本自己更改做法，另一方面則是透過我們所尊重的其他行銷商提供的見解。本文提供的一些實務做法，是根據我們所知一些最聰明行銷長寫的工作手冊。他們的公司以短期促銷活動鎖住特定顧客，但也依賴強大的品牌。
行銷新聞
一家連鎖餐廳的行銷長（chief marketing officer, CMO） 在第二季過了大半之後的某一天，上班時發現執行長沒有事先通知，已經在辦公室等他。這一行與其他許多產業一樣，對執行長來說，「行銷長」的意思就是營業收入長（chief revenue officer）。執行長來談如何提高銷售額。「只剩一個月，」他說：「我需要提振業績，補償因為天候關係而損失的銷售額。資訊科技部門的資料分析師告訴我，我們的漢堡，以及應用程式（app）提供的優惠，顧客的反應最熱烈。所以，現在是不是該發一些優惠券？」
行銷長原本的計畫，是在未來幾個月透過廣告，主打餐飲的品質與品牌的傳承，同時擺脫因為艱困的第一季，而不得不強調的折價優惠，以強化品牌資產（brand equity）。但當主管要求的是別的東西，該怎麼辦？
這個十分真實的情境，說明了行銷長典型的緊張處境，而且我們可以說，這是行銷長這種高階職務應該存在的主要理由：也就是，要在追求短期的營收，以及長期的打造品牌之間，達成正確的平衡。今天，高階行銷分析與巨量資料（big data，又譯作「大數據」），使得這個工作遠比從前困難。投資打造品牌的效益並不明確，而且可能很久以後才會實現，因此在以前，行銷人員很難說服公司為何要投資打造品牌，而現在要說服更是加倍困難，因為企業已經可以非常精確地規畫短期的銷售。分析結果似乎能讓人無所不知，曉得什麼樣的促銷優惠，會吸引顧客趨之若鶩。大數據能讓企業收集數量可觀的資訊，曉得可辨識身分的顧客的購買形態與交易歷史。行銷人員有權決定要把行銷預算花在長期打造品牌，或短期創造營收，而他們幾乎總是會決定用於後者，讓收銀機持續響個不停。
我們本身就可以直接證明分析的力量，因為作者之一曾在第一資本（Capital One）領導行銷工作多年，另一位則是該公司與其他公司的長期顧問。第一資本這家信用卡公司在1988 年創立時，就是以資料分析見長，它全力投資於培養資料處理的能力。這家公司的創辦人體認到，信用卡產業可如何靠電腦分析與連續性的科學測試而改頭換面，所以他規畫以資訊為基礎的策略。這個策略不只能在踏進市場時賦予第一資本競爭優勢，最後更能定義它的整個文化。由於第一資本能夠很詳盡且深入地了解極小市場裡的行為經濟學，因此能較以往承受更低的金融風險，以更吸引人的費率，邀請更多消費者辦理信用卡。那個時候，邀請辦卡並沒有電子化，而是採用直接郵寄的方式，所提供的封閉式意見回饋（closed-loop feedback）足以進行分析之用，而且第一資本能從中學到一些事情，在創新上領先競爭同業。
然而，這段歷史，使得第一資本最近行銷方式所採的方向，令人感到意外。它十年來的促銷活動，一直借重愈來愈多的數位資料來源，因此給公司帶來了成長，一躍而成《財星》（Fortune ）兩百大公司之一。但現在，第一資本的執行長李奇．費爾班克（Rich Fairbank）決定公司應投資更多在建立品牌上。
近年來，大部分公司反其道而行。世界各地不少組織受到第一資本等公司成功故事的激勵，下了結論說：他們過度投資於報酬率不確定的建立品牌活動，並開始更為仰賴促銷分析。但費爾班克認為，他的公司名稱對顧客來說一點也不重要，只能依賴威士卡（Visa）與萬事達卡（MasterCard）品牌的吸引力，將來前景堪憂。他委託進行品牌資產研究，以了解消費者如何看待第一資本，最後得到結論，消費者一面倒地認為它的品牌有一項特色：「這家公司寄給我許多郵件。」
過去幾年，在如何平衡建立品牌和促銷這兩件事上，我們已學到許多：一方面是透過第一資本自己更改做法，另一方面則是透過我們所尊重的其他行銷商提供的見解。本文提供的一些實務做法，是根據我們所知一些最聰明行銷長寫的工作手冊。他們的公司以短期促銷活動鎖住特定顧客，但也依賴強大的品牌。
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