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| Source: http://i.huffpost.com |
前幾天在 Facebook 上面，經由 "Crowd Sourcing" 的方式，選出今天網誌要寫的這個議題：Michael Porter 五力分析「真正」的限制。其實今天這篇文章有點像是之前《Porter 五力分析到底能不能用？》的續集：第一集的目的是在駁斥幾個報章雜誌常見的 3 大誤解，包括：「五力分析的結果就是要競爭」、「Porter 公司倒了，他的理論有問題」以及「Porter 競爭理論等同於五力分析」。
但即使反駁這些誤解，並不代表 Porter 的理論是無堅不摧的（反正我也不是 Porter 崇拜者），1980 年代發展的這些理論，在當今確實有不適用的地方、難以解釋現在網路時代產業的狀態。而如果要更進一步將這些理論運用在企業實務上，大家更能夠發現理論和實務之間有不小的縫隙產生; 如果再加上我們這些學藝不精、搞不懂理論限制的 MBA 一用，縫隙恐怕會一鼓作氣變成鴻溝，然後公司又很相信我們這些「秀才們」，哇，肯定悲劇。
我個人覺得應該要寫一篇文章來談 Porter 的五力分析。最主要是因為，這是幾乎每一個稍微接觸財經管理知識的人，都一定會「知道」並且「使用」的分析架構，卻也是大家最「不了解」並且「誤用」的管理工具，負面的影響力超乎想像; 其次，當然是要整理我自己對於 Porter 理論的一些看法，也是為上一篇文章做個較為完整的總結，一種負責任的概念。
了解為什麼我要寫今天這篇文章後，我們今天來重新瞭解五力分析：
》重新檢視：幾乎每個人都知道，卻只有少數人深刻了解的五力分析
下面這張是只要看過財經雜誌，就一定知道的標準版五力分析概念圖。我特別選了一張 Expanded 版本（詳列影響每個力量大小因素）給大家看，順便幫商學院可憐的大學生、研究生們做期中考的複習，哈哈。
我們都了解五力分析是用來分析產業結構的工具，也肯定背的出來五力分析是哪五力（What），用功的學生也知道哪些因素會造成這五力變大變小（How），但卻很少有管理學老師會帶著大家去問幾個最根本的問題：為什麼（Why）我們要用這個五力分析來分析產業？為什麼一定是這五力來影響產業結構？為什麼有這個五力分析的模型出現？
所以我們一起來看看 Porter 在弄這個五力分析的原點。
如果硬要把策略管理的學問區分，大致上可以分為「由內而外」（Inside- Out）和「由外而內」（Outside- In）這兩種，在 Porter 和他的學問問世之前，策略管理比較像在討論組織行為（Organization Behavior）、討論「怎麼管理一間企業？」，雖然當時已經有 SWOT 分析的概念（檢視企業的內部資源＆面對的外部環境），但我個人認為以時間軸來看，Porter 出現之前的策略管理學問，比較偏重在探討「由內而外」，而比較沒有系統地在討論「由外而內」的觀點。（見補充）
＊補充：學術上真正的 Inside- Out 必須要從 Porter 之後的 RBV（資源基礎理論）來講，但我認為在討論策略規劃流程、OB 這些應該被放在企業內部的能耐，故還是把它歸類在 Inside 這邊，如果有和學術上有所差異，請見諒。
但在此同時，經濟學分支中的產業組織（Industrial Organisation, IO）學門，也開始從經濟學的觀點來檢視廠商的競爭行為：從產業基本狀況出發，發展出所謂的 SCP 命題（Structure - Conduct - Performance，產業結構影響廠商行為，最終影響產業平均績效的邏輯），這些討論成為日後 MBA 學生天天在講的產業分析之濫觴。舉例來說，經濟學中常常在談的完全競爭市場，如果用 IO 的架構來談的話，就會變成：
- 基本狀況：產業沒有進出障礙、產品同質性高、廠商眾多。（見補充）
- 產業結構：完全競爭、市場集中度低。
- 廠商行為：廠商的定價等於邊際成本，且對價格沒有影響力。
- 平均績效：廠商的超額利潤為零。
＊補充：基本狀況的部分，感謝網友 John 指正，嚴格來說 Basic Condition 可以從需求面＆供給面來看，需求面包括產品特性、替代品、生命週期......等; 供給面則包括技術、產品耐久性、政府政策......等。
有沒有稍微感受到一點 Porter 五力分析的味道了？沒錯，五力分析實際上就是上述超複雜 SCP 命題的簡化版本。Michael Porter 在 1980 年代寫《競爭策略》時，寫作對象是未受過經濟學、IO 訓練的一般經理人員，因此 Porter 將上述這些基本狀況、產業結構、廠商行為以及平均績效的討論簡化，成了前面那張五力分析的模型圖。
也因此我們必須了解：Porter 五力分析骨子裡還是 IO 的 SCP 命題，亦即「結構＆基本狀況影響行為。」如果把個體經濟學對市場結構的討論拉進來，我們就會發現：
- 當五種力量都來到極大值時，市場將會呈現前面所提到的「完全競爭」情況;
- 反之，如果五種力量都非常的小，市場將會呈現「獨佔」的狀況。
- 完全競爭所能賺到的超額利潤為零，而獨佔則會賺飽飽。
所以我們可以明顯地看到：五力分析並沒有要逼著廠商去弄「競爭策略」，她更多的意涵是在於「分析廠商所處的產業結構」，並且找出能夠改變、消弭五力中某些重要力量的產業關鍵成功因素（Key Successful Factors, KSFs），廠商則能藉由操弄這些 KSFs，而能得到比產業平均獲利水準還要高的超額利潤。
換句話說，五力分析的目的是要大家知道自己所處的產業環境是如何，然後廠商各憑本事地去改變所面對的產業結構，讓自己更往獨佔的光譜靠近一點、賺到超額利潤。
雖然 Porter 在《競爭策略》中談完五力分析後，也試著提出一些所謂「一般化的競爭策略」，也就是大家熟知的「全面成本領導」、「差異化」、「集中」，但 Porter 本人也在之後持續與其他策略學派對話，在 HBR 以及策略學術期刊上表明了「沒有所謂一般化的競爭策略」，並在《策略是什麼？》一文中提出策略系統圖（SAS 圖）等概念，來表達策略是個「視情況而定」（It Depends）的過程，但不知道為什麼到目前為止，包括商學教育界和實務界都繼續把 1980 年代的 Michael Porter 拿來當神拜，而忘掉了 1990 年代以後的 Michael Porter，這些匪夷所思的行徑最終讓企業越來越不相信 MBA 學生，哈。
》11/15 補正：另一個常見的五力分析錯誤
補充一個常見五力分析錯誤的點，就是有初學者會問：「如果一個產業的五力中，有三個力量很大，那我們要進入這個產業嗎？」、「五力的大小要如何衡量呢？多少才叫大？」
嚴格來說，五力分析的目的並不是要比較「力」的大小，也不是說五力有幾力比較大就不應該進入某個產業，五力分析真正的目的是要「辨識出產業中有哪些作用力是最為關鍵的 or 哪些力量是可以先放在一邊的？」這點跟前面提到的 KSFs 有密切的關係：企業組織的資源有限，不可能去解決每一個「力」，只能聚焦在關鍵的項目上。好策略的核心是「辨識真正的問題、聚焦在關鍵的問題」，五力分析就是一組辨識＆聚焦關鍵問題的架構。
》11/15 補正：另一個常見的五力分析錯誤
補充一個常見五力分析錯誤的點，就是有初學者會問：「如果一個產業的五力中，有三個力量很大，那我們要進入這個產業嗎？」、「五力的大小要如何衡量呢？多少才叫大？」
嚴格來說，五力分析的目的並不是要比較「力」的大小，也不是說五力有幾力比較大就不應該進入某個產業，五力分析真正的目的是要「辨識出產業中有哪些作用力是最為關鍵的 or 哪些力量是可以先放在一邊的？」這點跟前面提到的 KSFs 有密切的關係：企業組織的資源有限，不可能去解決每一個「力」，只能聚焦在關鍵的項目上。好策略的核心是「辨識真正的問題、聚焦在關鍵的問題」，五力分析就是一組辨識＆聚焦關鍵問題的架構。
了解五力分析的真實面貌後，我們可以開始來進一步的挑五力分析的毛病了。除卻因為對於架構定義不清而導致的錯誤，在此區分出其「四大限制」：（1）動態限制、（2）微觀限制、（3）「第Ｎ力」限制，以及五力分析最被網路人詬病的 -- （4）多邊市場限制。
欲知詳情，敬請期待稍晚的《再論 Porter 五力分析（下） -- 五力分析的四大限制》。
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》補上幾個反省與參考資料（2014/11/18）：
「學術的研究，有時是透過不斷重視觀念，進而創造自己的論述。但重組的過程中，一定要向大家交代清楚出處。這樣讀者才會清楚，那些是重組/他人，那些是你原創的。」
上面這段話是邱老師看到我文章被轉載後，給我的好建議，我也才驚覺自己應該要另闢一段來談上面這些文字的編寫方式與資料來源。
基本上整篇文章有很大一部分整理自政治大學科管智財所邱奕嘉老師「策略創新」的課程講義（絕大部分），並參考 Michael Porter《競爭策略》（五力分析）、《策略是什麼？》（SAS 圖）、《Toward A Dynamic Theory of Strategy》，以及湯明哲老師《策略精論》（SCP 的論述）等書籍，再用自己的話所編寫而成的。「四大限制」也是整理自邱老師的講義，只不過原本的版本為：動態性、微觀性以及平台型，我則是改成「動態限制」、「微觀限制」、「多邊市場限制」，並加上個人命名的「第 N 力限制」。
由於是想用比較輕鬆的方法跟大家介紹策略理論，所以大家不會在
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