2016年08月10日 04:10 Steven Krupp、Paul J. H. Schoemaker
策略型領導人堅信，世界遠比專家過度自信的預言所隱含的還要複雜。這為我們帶來一個有趣且深富含意的矛盾：為看得更早，掃描得更廣，你必須懷抱等量的熱情與謙遜。首先來評量你是否擅於預期未來，打長期戰：
課題1：看得更早
Q1.你是否擅於辨察對你的事業帶來威脅或機會的產業趨勢？比別人更早看出什麼？你忽視了什麼？馬斯克檢視趨勢，辨察突破性技術，促使他更深入檢視新機會。他的事業生涯顯示他是一個有條理的獨立思考者。
Q2.你是否擅於預見顧客或終端使用者的需求變化？是否比他們更早看出未來需求？馬斯克及合作夥伴徹底改造整個供應鏈，他觀察蘋果公司如何用新型商店吸引消費者，仿效此做法，推出對消費者直接銷售的模式。
Q3.你是否擅於預期競爭者的行動？馬斯克認知到，最傳統的競爭者被自己的短期觀和漸進型策略所矇蔽，特斯拉對其直接銷售策略可能招致的攻擊有所準備，截至目前為止，它的勝訴多於敗訴。
課題2：掃描更廣
Q4.你是否視市場不確定性為潛在益處來源，因為你有更靈通的資訊、更廣的搜查？馬斯克不被事物的假象矇蔽，廣泛且深入檢視，直到更了解複雜的市場動態變化和可能的未來情境，這種素養促使他自行生產電池，因為電池太攸關特斯拉的成本結構，是打造更便宜電動車的關鍵。
Q5.你是否從寬廣的專家網絡和部門或產業內外的源頭蒐集資訊？馬斯克像一塊海綿，和運輸業內外的人士廣泛交談，蒐集不同意見，使他能夠看出新型態，預期可能的選擇。
Q6.你是否藉由研究產業內外創新者，思考各種可能的未來，以及不同於現行事業模式的新事業模式？馬斯克研究蘋果公司，學會設計特殊的顧客體驗，學會針對早期採納者這個利基市場，打造一部「必須入手」的電動車，創造需求。他了解技術型破壞性創新的動能，把自己定位在「駕駛非汽油動力車將成為常態、而非例外」的未來世界。
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